1、国际供应商管理师认证训练教程供应商管理师从优秀到卓越的进程Page.2导师简介 吴建平，著名质量应用专家、精益六西格玛黑带大师。传统文化与质量智慧的实践、传播者。国内多所著名高院校与管理咨询机构特邀高级顾问。对光宝集团、精英集团、伟创集团、平高电气、航天四院、步步高集团、北汽福田、好孩子集团等近500500多家多家标杆企业进行培训与咨询辅导，先后领导咨询团队利用质量改进与创新技术为客户创造项目效益近1515亿亿人民币，课程满意度95%95%以上。吴建平老师系国内质量人才培育，系统组建与质量改进领域权威专家，国内首创“打造卓越质量经理实操技术”、“7+5现场质量分析与改进技术”等系列王牌课程，并
2、成功的在多家企业予以培训与咨询。吴建平老师具有十四年质量改进系列项目之辅导实战经验。曾成功为多家跨国集团公司服务质量战略与文化策划及实施。新品管圈、精益六西格玛系列咨询与培训、现场质量改进、流程标准化与质量技术创新等项目辅导，2007年，吴建平老师成功为电子制造集团进行“提升DELL产品客户端合格率”现场质量改进项目咨询，通过一年的努力，项目年收益超过千万元以上。深受企业高度认可。Page.3课前思考与探讨 在市场经济环境下，许多中小型企业的战略市场经营过程中，什么样类型的公司会把每年25%以上的营业收入，都每天花在有缺陷产品的返工和修补上。作为质量人，每当面对这尴尬的局面，不仅肉痛，心痛更甚
3、，痛到最后，十分茫然，早知道如此，还不如一榔头把产品砸下去，会来的更加痛快。根据专家的统计，发生在现场管理的重复性问题高达60%以上，对于企业来说，这到底意味着什么？难道是我们没有足够重视问题的解决，还是另有隐情.质量与质量部门的关联是什么，难道质量部要为质量而造成的损失买单吗，面对这么多不合格零件流入生产的尴尬局面，你应该怎么办？中小型企业为什么客户频繁投诉与退货，我们费尽心思，却得不到客户一点的欢喜？质量人最终成了替罪羊、无名英雄还是另有头衔?同时许多企业单纯依赖质量部门实施质量持续改进往往以失败告终？面对重大的质量危机，质量人是“医生”、“警察”、还是“教练”？Page.4课程体系与逻辑
4、框架国际供应商质量管理师职业认证训练课程 思路决定行为 模块一：供应商智慧质量策略与执行 模块五：目标管理与绩效评价 情景案例分析与感悟 in here 第一次把事情做对 模块二：供应商现场质量运营实操技术 模块三：供应商现场稽核技术与技巧 情景案例分析与感悟 here 营收不等于利润 模块四：供应商提案改善与问题处理技巧 模块六：组织结构与人才复制技术 情景案例分析与感悟模块一：供应商质量管理的策略与执行Page.6省思：利达玩具背后的质量事故佛山利达玩具被召回制造商自杀事件的背后2007年8月2日因其替美国商家生产的玩具被发现油漆铅含量超标，被召回96.7万件玩具产品，并被中国国家质监总局
5、暂停出口，该公司香港籍老板张树鸿8月11日被发现在工厂仓库上吊身亡。公司员工认为，张树鸿完全是“被他最要好的朋友”、油漆供应商梁某“给害惨了”。召回事件后相关部门的调查表明，油漆供应商-东兴供应的货品近四年来并没有出现质量上的差错。直至今年4月初，东兴称在黄色色粉紧急短缺的情况下，从网上找到一家东莞的色粉厂家购买补货。这家名为东莞众鑫色粉厂的企业向东兴提供了假的无铅色粉证书、认证证书，但东兴没有发现问题。4月10日，东兴向众鑫购买了500公斤色粉。Page.7案例：2012年质量投诉关注度排行序号序号投诉品牌投诉品牌投诉车型投诉车型投诉数量投诉数量1上海大众途观6202东风雪铁龙世嘉5843雷
6、诺科雷傲4924上海大众帕萨特3365一汽丰田卡罗拉3286雪佛兰赛欧3187一汽大众迈腾2868一汽大众速腾2719雪佛兰科鲁兹27010江淮和悦251*以上数据来源于：中国汽车质量网Page.8走出质量管理的5大误区差不多先生、马虎小姐错在一线员工1%失误不算什么，任何事都有特殊性销量第一，品质滞后质量就是质量部门的事情省思:为什么美国空军回绝了制造商降低水准的要求，如何得到100%合格降落伞的解决方案呢？Page.9美国财富杂志企业不讲究质量，到手的钱也要飞掉!1926-2001,克劳士比Page.10案例：采购，你该不该为质量事故埋单？假设某公司的销售额1000万元，生产一种产品，售价
7、100元，销售数量10万件，采购金额占80%，即800万元，实际税前净利润为20万元，即净利润为2%。现在年底要开董事会，董事长认为和世界一流的企业相比，我们的利润过低。我们计划明年要超越世界先进的水平，利润率要翻一番。请各位高管好好讨论一下，要如何实现？Page.11走上成熟的四个阶段阶段作用职能战略人员要求控制期来料管理与控制关注产品质量检验流程、标准与控制技术员、检验员管理期新供应商评审机制从源头抓起团队组建、评审员资格认证采购、SQM改进期管理系统的组建 与优化管理变革与流程再造供应商质量链供应商、SQM预防期战略持续改进战略质量集成质量战略、供应链管理、解决方案、项目管理高级经理、采
8、购专家、技术专家Page.12供应商管理是一门艺术序号问题解决1管什么管理的定位与策略2管理谁供应商的选择与管理3多少钱如何降低管理的成本4如何管管理技术与谈判技巧5如何决策组织、流程和职责划分等6如何避免失败项目的内部监控与审查7什么样的人来配合人员的管理与培训计划8多少人来配合组建团队的机制9何时结案活动的计划管理10活动如何评价供应商管理组织的绩效考核Page.13提升采购人员的基本功序号问题1供应商的质量部门架构与职能是否完善2是否有质量目标、质量政策3供应商每月的平均质量水准是多少（FPY、RTY、Dppm）4如有质量目标未达成，供应商是如何对策的5当供应商对策实施时，是如何验证效果
9、的6供应商最近三年推行过哪里质量活动、质量工具的7请提供最近一期的质量活动实施计划8客户退货是否如何收集数据、每月的平均比例是多少9供应商是否建立完整的质量管理系统10供应商质量部门的年度训练计划。Page.14理想中的“供应商完美现场”在哪里？五五分钟现场诊断，十十分钟持续改进Page.15公司利润是管理出来的？毛利制造成本毛利劣质成本必要的成本毛利劣质成本必要的成本劣质成本必要的成本A：成本+利润=价格B：价格-成本=利润C：价格-利润=成本分解竞争改进Page.16案例：劳拉的工作中浪费 劳拉的工资是每小时15美元，她花30分钟打电话给一个顾客，并填写一些新的有关丢失货物的表格。货物丢失
10、并不是经常发生的事，但本周却发生了。公司将重新补发价值2000美元的货物，并支付重运费250美元。当劳拉完成文书工作之后，把它转交给主管刘德华，并问：这种情况经常发生吗？客户可真的不耐烦了。刘德华回答道：不，并不经常。估计每年所丢失的货物仅占2%。劳拉想：我们每年大约有30,000批货物，不常发生丢失货物的事的确难得。1.分析造成错误结果的主要原因,如何采取纠正措施?2.计算:.每次出错总的不符合要求的代价 .该公司每年因重发货物而导致的不符合要求的代价总值Page.17质量成本核算与管理5种计算方法选择适宜的计算方法计算工作场所的PONC会计法薪资法劳务/资源量法单价法理想偏差法Page.1
11、8例：SONY电视机电源电路的直流输出电压Y的目标值为m=115V,功能界限 =25，丧失功能的损失A=300元。u求损失函数中的系统K；u若某产品的直流输出电压为Y=112V,此产品该不该投放市场。222200)115(48.0)(所以损失函数为)/元(48.025300）解：yyLVAKa案例：田口博士损失函数与质量成本元23.4)115112(48.0)112(相应的损失为,112）当解：2LVycPage.19质量损失函数与隐含质量成本第一年第二年第三年销售额20.020.020.0不符合要求的代价占20%4.04.04.0新不符合要求的代价的%18.016.014.0新不符合要求的代
12、价的金额3.63.22.8不符合要求的代价的节约0.40.81.2不符合要求的代价累积节约0.41.22.4过去的利润(6%)1.21.21.2新的利润*1.62.02.4新利润占原有利润%的变化133167200削减不符合要求的代价对利润的影响(单位：亿人民币)Page.20源汇核心企业供应商供应商的供应商分销商用户零件供应商制造商分销零售物流（VMI与JIT、推迟定制）信息流（牛鞭效应、ERP，从销售到供应拉动式）资金流（起动力，表现最差，财务与采购掌控）核心企业：制造商、零售商，等等很多企业讲得供应链部分 稳定性影响因素稳定性影响因素促销促销 品质不良回流品质不良回流单点意外事件单点意外
13、事件成本领先差异化供应链模型与将非核心业务外包供应链模型与将非核心业务外包Page.21案例：标杆企业供应链的管理案例：标杆企业供应链的管理包材原流程Planner issue PR货源确定Buyer issue PO采购订单采购订单采购订单回传、跟踪交期收货/库存管理验票机发票，入库单转财务采购申请请批示物料需求计划（MRP）生产、配送途径长但不增值！库存控制被动！缺乏预测，断货风险！Vendor PO确认Page.22Quality ControlVendorMass ProductionRelease PO#Parts Approval&Inspection Criteria Vendo
14、r Survey&Purchasing BargainingPMC RequirementDelivery Control供应商开发与流程管理供应商开发与流程管理供应商确定供应商优化供应商选择供应商激励供应商评价供应商的战略管理过程努力很重要，但做对更重要！努力很重要，但做对更重要！24供应商与外包厂的简易开发程序考察生产能力技术开发能力质量保证体系发放图纸、标准送样品、自检报告及报价发放样件、确定交货期评审组进行评价选定供货商确定潜在供货商推荐与自荐资质与报价 审核签订保密协议Page.25索赔索赔规则规则保密保密条款条款目标目标管理管理变更变更管理管理危机危机处理处理质量合约的基本框架Pa
15、ge.26供应商管理原则一：基于事实（数据分析结果）的管理供应商管理原则二：供应商要根据不同的权重区别管理供应商管理原则三：提高核心供应商的满意度供应商管理原则四：不是材料成本越低越好，而是总成本最优供应商管理的四个基本原则供应商管理的四个基本原则Page.27供应商管理的分类分级策略供应商管理的分类分级策略高物料管理(Material Management)杠杆（CC）供应商转换供应商转换/供应风险供应风险高低供应质量风险供应质量风险/利润影响利润影响协同管理(co-operation Management)战略(SC、CC)采购管理(Purchasing Management)一般取得管理
16、(Sourcing Management)瓶颈（SC、CC）Page.28质量风险质量风险特征符号产品失效将造成人身伤害SCSC产品失效将造成顾客财产损失SCSC产品基本功能早期失效SCSC产品功能性或安装性问题CCCC产品的重要外观缺陷CCCC其它产品缺陷，包括轻微外观缺陷无特征符号附件附件供应质量风险与采购需求的结合供应质量风险与采购需求的结合质量竞争力是企业以卓越质量赢得优势质量竞争力是企业以卓越质量赢得优势的能力。在市场经济环境下赢得竞争、的能力。在市场经济环境下赢得竞争、保持优势、立于不败之地的重要途径。保持优势、立于不败之地的重要途径。模块二：供应商现场质量运营实操技术Page.3
17、1检验变异的来源Page.32Attribute MSA.xls计数型MSAMSA案例计数型测量系统分析实施要点wAppraiser Score(1)检验员分数是该员工前后一致的比例wScore vs.Attribute(2)标准化分数是员工前后一致并与已知标准一致的比例wScreen Effective Score(3)筛选有效分数是所有员工本身前后一致并且相互之间也一致的比例wScreen Effective Score vs.Attribute(4)标准化筛选有效分数是所有员工本身前后一致并且相互之间也一致,同时与已知标准也一致的比例Page.33中国企业现场管理的差距中国企业现场管理的
18、差距困惑困惑管理管理现场现场领导领导别把执行当成别把执行当成“儿戏儿戏”别把现场当成别把现场当成“垃圾桶垃圾桶”别把员工当成别把员工当成“傻瓜傻瓜”Page.34领导身先足以率人，带领中基层管理层全面执行现场中的5S，重点削减现场的七大浪费培育员工在生产现场过程中对问题的敏感度与洞察技术，同时与消除麻烦系统ECR的融入培育多技能工，让他们能够兼顾各方面的工作工作合理化，制作标准书与岗位责任书，明确改善的起点逐一解决问题，发挥员工质量精神进行改善数字化现场的各项损失成本，并使之降低为零建立合理化改善小组，用数据和图像展示改善成果建立现场基础建设体系，唤醒全员心中的意识致力于成本，工作，作业等各项
19、可视化管理“完美现场”是这样炼成的Page.35完美现场管理的“九宫图”精准选题工具应用解决方案成本合理化 浪费最小化设备零故障培育生产线葡萄树法则人性激励技术Page.36员工管理与人性激励技术的整合物质 激励荣誉激励晋升激励榜样激励精神激励员工潜员工潜能激发能激发目标激励人性激励的六种方法Page.37健全基本条件遵守使用条件复元劣化部分提升技术水准改善设计上的弱点清扫、加油、加锁紧设定正确的电压、电流、油压外观异常点检连络有计划的修理定期点检提高精度、可靠度“零”错误的修理技术保养部门的任务技术支持活动使用部门的任务自主保养活动信息交换“零”操作错误的技能为减少设备故障，实现零故障目标，
20、制造与保养部门的任务设备保养-零故障的五种对策Page.38过程作业标准化体系构成工艺流程图工艺流程图工序管理图工序管理图工艺规格工艺规格机型切换机型切换系统教材系统教材/失败案例失败案例品质管理计划品质管理计划内内/外判断标准外判断标准技术规格人才培育指南工序检查表材料清单BOM作业标作业标准书准书作业标准化作业标准化Page.39案例：技能考核与多能工培养Page.40OJT培训职责下属上司讲师培训前培训中培训后Page.41OJT指导的七个步骤 放松学员的紧张心理 告诉学员准备做什么？为什么？示范给学员看如何做 请学员跟着做（step by step）让学员独自做 学员实际操作 观察，改
21、善，赞美 Page.42提案改善的达成件数设备操作故障的件数降低问题返工件数生产重复性问题件数现场管理的4个考核指标Page.43操作“五按”：按图纸、按标准、按程序、按时间、按操作指令工作“五干”：干什么、怎么干、什么时间干、按什么方法干、干到什么程度结果“五查”：由谁来检查、什么时间检查、检查什么项目、检查的标准是什么、检查的结果由谁来落实现场管理的“三五”要求Page.44质量成本的控制与削减方法PAF质量成本模型 (Prevention Cost/Appraisal Cost/Failure Cost)交付前损失交付前损失交付后损失交付后损失VA:VA:增值活动增值活动NVA:NVA:
22、不增值不增值试验试验 检验检验可靠性测试可靠性测试Page.45质量成本的控制标准改进区域满意区域最佳区域损失成本 30%损失成本为 15%鉴定成本超过损失成本，损失成本15%预防成本 11%预防成本为 10%鉴定成本 20%质量成本的控制与削减方法Page.46 预算控制部 门预防成本鉴定成本内部损失成本外部损失成本合 计预算实际预算实际预算实际预算实际预算实际合 计质量成本月报表 年 月单位：元质量成本的控制与削减方法Page.47成本项目成本项目(单位：美元单位：美元)实际成本实际成本预算成本预算成本差距差距预防 成本品质策划340,092150,954-189,138品质训练102,3
23、09124,35422,045品质改进128,732430,974302,242品质报告209,321210,4221,101合计780,454916,704136,250鉴定 成本校正674,321750,94376,622测试费用543,554690,954147,400第三方检验653,345545,533-107,812合计1,871,2201,987,430116,210内部 故障印刷错误217,809564,355346,546返工/修补432,244543,344111,100设备停机432,249576,433144,184报废343,223433,23490,011合计1,4
24、25,5252,117,366691,841外部故障退货564,323453,345-110,978索赔434,424454,33419,910合计998,747907,679-91,068情景案例：TXC集团2011年质量成本年度报告Page.48采购分开，单价分拆细部分解，逐项砍价集中采购，统谈分签源流管理、持续改进报表分析追根究底限量发料批次单结预期订货，分批送货时间控制，批量控制VMI 管理模式SSTS 输送模式材料成本的控制与削减方法Page.49代号代号名称名称数量数量改善前改善前改善后改善后降低成降低成本幅度本幅度材料成本材料变更成本A地台板1木材65.38-54.7316%B垫
25、板2瓦椤纸板85.65纸托49.3242%C定位盖板2纸管及瓦椤纸板74.2纸托47.5436%D隔板1胶合板26.5纸托17.3235%E盖板1木板34.26纸托22.4335%单套包装成本合计31221332%单台包装产品数量524811%单台产品包装成本11.329.7814%情景案例：降低成本TFT产品包装纸变更材质Page.50总工资：￥424，00020人25人25人15人19人12人12人总经理运作总监￥40000生产管理￥30000厂长￥31000采购经理￥33000质量经理￥25000生产经理￥27000工程经理￥24000人事行政经理￥28000制造主管￥23000装配主管
26、￥23000领班机加工1￥20000领班压切2￥20000领班焊接3￥20000领班重装配4￥20000领班轻装配5￥20000领班轻装配6￥20000领班收发货7￥20000人工成本的控制与削减方法精简组织Page.51人工成本的控制与削减方法精简组织的三个重要原则 存在价值存在价值 是否真的需要某个部门是否真的需要某个部门/职位？职位？管理幅度管理幅度 7-107-10人人 管理层次管理层次 -合适的汇报关系，最影响利润的部门合适的汇报关系，最影响利润的部门 经理直接向总经理汇报，比如采购经理经理直接向总经理汇报，比如采购经理 与人力资源经理。与人力资源经理。-简化管理层次，如扁平化管理简
27、化管理层次，如扁平化管理Page.52情景案例：DGT区域制造人工成率比较项目项目A A公司公司B B公司公司C C公司公司D D公司公司总工资36,547,80949,547,80956,347,51370,347,879人事费用2,534,5574,334,5576,034,4467,924,356费用比工资7%8.7%10.7%11.3%人力总成本26,577,89944,577,89954,977,76654,977,579销售额204,377,564404,377,564589,377,546765,377,321工资率18%12.25%9.56%9.87%人力成本率13%11.02
28、%9.33%10.86%行业平均率11.78%Page.53人工成本的控制与削减方法序号序号异常原因异常原因异常工时异常工时责任单位责任单位责任工时责任工时1计划异常448采购208物流145关务952材料异常868采购765供应商管理1033设备异常324工艺169制造1554品质异常772采购532开发162制造78产品异常350开发350Page.54打造可视化的标杆现场序号主要事项1生产异常可视化-不良、故障、异常2目标状态可视化-质量、成本、效率3工作内容可视化-流程、SOP、产出4物品定置可视化-场所、数量、标识5员工激励可视化-考核、技能、改善Page.55第1个S整理第5个S安
29、全第4个S清洁第3个S清扫第2个S整顿 第6个S素养精益精益6S的概念与意义的概念与意义Page.56案例：精益现场6S改善项目表序号问题点问题性质问题图片对策说明改善图片责任人纳期纳期确认质量确认提前按时延期没干差中优1车间良品/不良品/待检品无完整标识整理重 新 隔离 摆 放,并 统 一标识张三2月1日2部分车间半成品堆积；部分车间人员等待现象整顿重新调整产线平衡率李四2月1日3货架上物品混 放,分 类标识不统一整理整顿重新分类，统一标识陈忠3月5日Page.57案例：精益案例：精益6S合理化改善项目合理化改善项目 活 动 前 活 动 后 发生现象日期：年 月 日实施内容日期：年 月 日内
30、容：焊锡丝线轮未固定,不美观且容易出事故(小件线杨幼良提出)内容：用铁丝做一固定架即解决问题Page.58案例：操作工艺改善前后的对比案例：操作工艺改善前后的对比Page.596S是一服日本的“中药”,只要认真“煎”,慢慢“喝”，长期坚持下去，企业就会体现一种超凡的活力和希望。6S活动精益精益6S如何持续的发展如何持续的发展Page.60量产管理的质量监控系统Page.61图纸规格图纸规格理解一致理解一致我方要求我方要求供方建议供方建议预见问题预见问题了解能力了解能力生产件与样品区别：过程的质量保证能力一致性生产件与样品区别：过程的质量保证能力一致性 目标值与公差计量单位转换我方样品与图纸可加
31、工性书面不顺便技术/设备检测/实验供应商样品承认与管理供应商样品承认与管理Page.62 留存送審要求 承 認 標 準 要 求 Level 1 Level 2 Level 3 Level 4 Level 5 1 設計記錄 財產所有權零組件/細節 所有其他零組件/細節 Design Records of Saleable Product-for proprietary components/details-for all other components/details R R R S R S S R S*R R R 2 任何工程變更文件 Engineering Change Documents
32、,if any R S S*R 3 顧客工程核准(當要求時)Customer Engineering approval,if required R R S*R 4 設計 FMEA Design FMEA R R S*R 5 製程流程圖 Process Flow Diagrams R R S*R 6 製程 FMEA Process FMEA R R S*R 7 尺寸結果 Dimensional Results R S S*R 8 材料性能測試結果 Material,Performance Test Results R S S*R 9 初期製程研究 Initial Process Study R
33、R S*R 10 量測系統分析研究 Measurement System Analysis Studies R R S*R 11 合格實驗室文件 Qualified Laboratory Documentation R S S*R 12 管制計劃 Control Plan R R S*R 13 零件核准保證 Part Submission Warrant(PSW)S S S S R 14 外觀核准報告(如為外觀件)Appearance Approval Report,(AAR),if applicable S S S*R 15 大宗物質查檢表(僅適用大宗物質 PPAP)Bulk Materia
34、l Requirements Checklist(for bulk material PPAP only)R R R*R 16 樣本零件 Sample Product R S S*R 17 主樣本 Master Sample R R R*R 18 檢驗輔助裝備 Checking Aids R R R*R 19 符合顧客特定要求之記錄 Records of Compliance With Customer-Specific Requirements R R S*R S提交給顧客零件批准部門，在製造廠亦存複印本。R在製造廠保留，顧客代表有要求時易於取得即可。*在製造廠保留，客戶要求時柴才提交。供应
35、商样品承认与管理供应商样品承认与管理模块三：供应商现场稽核系统与技术Page.64现场勘察-洞察技术Page.65供应商质量管理系统图新供应商资格认证分享目标需求质量合同评审质量目标分解建立质量管理计划关键结构尺寸评审量产评估系统监控现场质量监控供应商现场质量监控特殊要求季度业绩评审供应商月度绩效寻找改善机会执行改善对策检讨与评审Page.66Selection Supplier FlowSelection Supplier FlowShare SupplierQuality Standard Quality Contract ReviewSupplier SelectionDecisionS
36、QE with SupplierSQE with SupplierSQE,Engineering,PURSet Quality Goalswith SupplierSQE with Supplier Perform Supplier SurveyQuality System AuditGreen-Partner AuditSQE,Engineering,PUR and SupplierPage.67Management Process FlowManagement Process FlowQuality Mgt PlanningSafe LaunchPerform Process AuditM
37、anaging/MonitoringQuarterly QualityReviewsSupplier CorrectiveActionsManage ContinuousImprovement ProcessSQESQE with suppliersENG&IQCSupplier Quality&GPPerformanceSupplier-RelatedEngineering Changes Production PartApprovalSQE with SuppliersSQE with suppliersSQE with suppliersSQEPage.68审核的逻辑流程Page.69诊
38、断过程的活动活动分以下四个阶段诊断准备与计划阶段诊断实施阶段诊断报告阶段追踪监督阶段Page.70诊断的准备与计划建立内部质量诊断系统制定诊断计划诊断任务分配准备工作文件（检查表）诊断前会议Page.71准备检查清单检查表的用途和作用：q 检查表是诊断员的工作文件、提纲或工具q 保持诊断目标的清晰和明确q 保持诊断内容的周密和完整q 保持诊断时间的控制q 减少诊断员的偏见和随意性q 可减少重复工作Page.72诊断范围及标准Page.73审核的准备与计划审核前会议：审核组长主持讨论审核准备工作是否完全就绪审核计划是否需调整检查审核清单的准备情况及审核重点其他与审核有关的问题是否已得到解决Pag
39、e.74设计与运用检查表的注意事项v 识别关键过程与关键问题（举例）v 以标准和文件为依据v 注意逻辑顺序，明确审核步骤v 选择典型质量问题，抽样具有代表性v 按部门审核，要考虑有关要素；按要素审核，要考虑涉及的部门v 具有可操作性，既不要照本宣科，也不要完全抛开检查表随机应变v 审核组长对检查表进行把关，必要时，审核前对审核人员进行指导Page.75审核中常犯的错误 审核范围与时间不匹配。审核时间分配的灵活性不足。审核抽样不规范。不充分或没有检查清单。没有按照检查表执行。不能坚持的日程安排。Page.76审核实施-首次会议的注意事项 时间大约15-30分钟为宜 由审核组长主持 如有需要审核计
40、划可适当调整 审核组做到守时、有效、坦诚、务实、融洽的气氛 受审核方主要领导及负责人应参加 Page.77审核报告-不合格项目不合格报告的内容（八项要求）不合格报告的内容（八项要求）-受审核的部门或要素 不合格事实陈述；不合格审核依据（标准文件的条款或编号）不合格严重程度的判定；审核员签名及受审核方的确认（签字）；对不合格的纠正要求；受审核方对纠正措施及完成时间的承诺；采取纠正措施后的验证记录等。Page.78审核实施-末次会议的注意事项l会前应完成所有的必要文件l时间0.5-1小时为宜l不合格项报告的事实描述应事先确认l审核组长准备一份会议议程备忘录l审核组长应有处理意外情况的能力，尽量避免
41、出现争论。Page.79纠正措施要求完成的期限严重严重（主要）不合格（主要）不合格 一般要求三个月内一般要求三个月内一般一般（次要）不合格（次要）不合格 一般要求一个月内一般要求一个月内观察项观察项 视情况而定视情况而定Page.80审核员的资格 Education 教育 Experience 经验 Training 训练 Proficiency 水平 Competence 能力 Communication 沟通Page.81审核员的个人素质为保证供应商评审工作质量，对评审人员提出以下素质要求。经过资格认定后方能参与评价。1.学历要求:大专以上。2.专业知识要求，以下三点必备：基本产品构造和产
42、品制造工艺；熟悉质量管理标准；了解企业管理基本知识。3.三.经历要求 以下四点具备其中之一：从事过产品设计3年以上；从事过产品制造工艺设计或管理3年以上；从事过产品质量管理4年以上；从事过产品质量检查4年以上。4.公司可依自身情况增加的项目或调整的项目（年限要求）评审人员的管理：供应商评审部门建立评审人员档案。模块四：供应商提案改善与问题处理技巧Page.83q一家客户是大型食品加工厂。该公司有一家工厂，生产黄豆油及玉米油。该厂5套滤油设备均位于同一栋建筑之内。在问题发生的那一天，一位领班跑进了办公室报告说：一号滤油机漏油了，滤油厂东北角内到处都是油。q工头猜到，漏油可能因此是油阀开关因为震动
43、而松掉，这种情形以前也发生过一次，“一号油机位置，正在主进水管之旁，比其他四部滤油机要受到更大震动“一位机工曾试找出漏油的地方”然而他看不出所以然来；因为漏出来的油已经被清理干净，而顶盖旋紧器看来也无问题；在检查过管路、开关阀，以及滤油槽的内外壁，这位机工推断，地上的油是由其它地方露出来的。q到了第二天，漏出来油更多了；另一名机工，巡线追踪漏油的地方，找到了出渣舱门，却仍然帮不上忙；为什么出渣舱会漏油？出渣舱门看起来一点毛病也没有；为了安全起见，他将封隙垫片换上一个新的。尽管原本的垫片看起来就像是新品；然而出渣舱却仍然继续漏油。案例：黄豆油滤油机挖掘问题的思考方向Page.84q【维修人员在出
44、清残渣之后没有将他锁紧】有人自告奋勇提出建议；“自从上个月换班之后，维修人员中便有几个新手；我怀疑他们是否按照规定使用扭力板手，以前就因为有人没有使用扭力板手而发生过这而发生这种情形”，没有人能确定真正原因。q第二天一名作业员在布满油脂的地板上滑了一跤，而跌伤背部；清扫油脂的工作，变得极为令人厌恶，工头也听到一些工人毫不忌讳地发出怨言；有一些人开始嘀咕公司在上次工作安全会议时，所做的改善滤油厂房工作环境的承诺并未实现；两天后，厂长获悉该项状况；他把组长及工头叫进来，明白要求他们，当天之内就获得解决这漏油问题。q当天下午，突然有人发现：【咿，一号滤油机上的垫片怎么是方角的？我们以前的都圆角】；该
45、厂于是对这些滤油机做了一个迅速的检查，结果发现其他四部滤油机的垫片都是圆角的；他们又进一部发现，这个方角的垫片是在第一次发现漏油的前一天晚上才装上一号滤油机的；它是最近一批向新供应商买的垫片中的一个这些新的垫片比以前卖的那家少1毛钱。案例：黄豆油滤油机挖掘问题的思考方向Page.85q这又使他们想到一个问题：【他们的价格怎能便宜一毛？】经过观查的结果，原因是【因为这些东西一点用处也没有】q该厂对新的垫片做了一番检验，并与旧的垫片必较；结果很容易就可以看的出来，新的垫片比较薄，而且也不均匀；同样清楚的是，这样的垫片根本不是设计来用在这类过滤设备上的。它会永远造成漏油；一开始就根本不应该装这种垫片
46、；该厂于是向原来的供应商增购一些垫片换装上去，漏油情况便停止了。案例：黄豆油滤油机挖掘问题的思考方向Page.86请思考下列问题这个案例是否符合“问题”的定义？这家公司员工分别采取哪些行动，是否有效？是否找到了问题的真正原因？依您看，他们犯了哪些错误?案例：黄豆油滤油机挖掘问题的思考方向Page.87 回避：等待他人提出解决对策。妥协：提出大家可接受的解决对策。化解：变更目标、标准或修正期望以消除问题。解决：提出最好的解决对策。阻碍企业问题的根本Page.88异常分析的思考步骤itemDay shiftNight shiftx 1.管制图3.特性要因图 /鱼骨图4.查检表5.柏拉图6.散布图7
47、.层别法100%USL2.直方图LSLPage.89质量改进项目类型Page.90项目的筛选准则q是否适合质量持续改进的基本思路与步骤?q项目规模(Scope)是否适当?q复杂的课题可能需要区分为几个项目q项目改善目标之数据搜集是否足够?q是否使用最小的资金投入q团队组员是否具备此项专长?q视项目性质，至多24个月内需完成q设定项目财务指标，以硬性节约为主。一年硬性节约为人民币为20万人民币Page.91项目的思考方向企业之策略/目标向下展开向上展开绩效指标精准选择 可能的项目日常管理内/外部顾客的抱怨(VOC)、浪费、损失工作中最常做的事&最常做错的事供应商平行展开：将过去执行完成之成功项目
48、应用类似之产品或制程。客户Page.92项目的思考方向想想主要的流程及步骤列出:企业策略目标-目前的差距如何?企业重要指标(KPIs):1.2.3.客户信息-他们说些什么?(客户满意度调查)列出重要三大项1.2.3.同行业比较-目前的差距如何?钱都花在哪里?三项最大的差距所在:1.2.3.Page.93问题回答项目构想哪些过程中的缺点是浪费最多成本哪里有重工,报废,浪费?目前最长或最花时间的流程步骤在哪里?哪个流程/工序最需要注意/改善?哪些停机闲滞时间需要减少?哪里有非标准化或没有流程的流程?哪些 优秀表现 我们想要延伸出去?我们缺乏哪些所需的能力?哪些操作需要了解及做的更好?哪些区域有安全
49、性的考虑?一线员工的声音是什么?项目的思考方向Page.94项目的思考方向Page.95因果关系矩阵项目优先排序系统3.0企业策略顾客影响关系赞同资料获取资源支持标杆管理项目目标项目范围改善程度评价指标的权重987689966降低欧洲A001电冰箱不良率80010000039缩短ZH9508登机等待时间0000000000提升日本料理的员工满意度0000000000优化Audi组建系统0000000000降低YX酒店接待时间0000000000PSCEMA000.xlsPage.96关系距阵评价细则序号评价指标指标细则1企业策略是否与公司的目标或面临的挑战相关2顾客影响对顾客满意的影响程度3关
50、系赞同主管or顾客or供应商的赞同4资料获取历史与现有资料易收集取得并可以被量测吗5资源支持是否有适当的团队组合与人选6标杆管理有没有标杆(样本)项目能否借鉴7项目目标第一年的节省是否可达到至少人民币50万8项目范围项目范围为可管理(4-6个月)9改善程度是否可以改善70%的空间Page.97项目失败的根源q无法搜集数据(含Y&X)q对问题/流程无控制权q无法取得改善方法或窍门q改善的时间太长或产品即将退出市场q改善范围太大,问题无法收敛解决q已有解决方案/对策q策略型目标及执行的项目Page.98持续改进与提案技术之应用QITLean5 WhyPDCA6SigmaDaily-MgtTop-D
