1、第一节第一节 组织制度组织制度 第二节第二节 组织协调组织协调第三节第三节 组织运行机制组织运行机制第四节第四节 组织运行过程组织运行过程 一、组织制度一、组织制度 （一）组织制度的含义（一）组织制度的含义 组织制度是组织中全体成员必须遵守的行为组织制度是组织中全体成员必须遵守的行为准则，它包括组织的各种章程、条例、守则、规程、程准则，它包括组织的各种章程、条例、守则、规程、程序、标准等。序、标准等。良好而又健全的制度是组织健康运行的根良好而又健全的制度是组织健康运行的根本保证。本保证。组织运行组织运行可以理解为一个权力运行系可以理解为一个权力运行系统，权力和责任必须对应，这必须依靠标准化和规
2、范化统，权力和责任必须对应，这必须依靠标准化和规范化的制度体系来保证的制度体系来保证 组织制度的特点组织制度的特点 、科学性、科学性 ：符合规律与业务要求：符合规律与业务要求 、合法性：内部权威基础、合法性：内部权威基础 、系统性：详尽且相互补充、系统性：详尽且相互补充 、权威性：自身科学、权威性：自身科学+领导意志领导意志 、强制性：成员普遍约束、强制性：成员普遍约束+惩罚惩罚 、稳定性：成员行为向自觉转化、稳定性：成员行为向自觉转化 二、二、组织制度体系组织制度体系 1 1、企业基本制度：是其他组织制度的依据和基础，、企业基本制度：是其他组织制度的依据和基础，它是企业的宪法，它是企业制度规
3、范中具有根本性质它是企业的宪法，它是企业制度规范中具有根本性质的，规定企业形成和组织方式，决定企业性质的基本的，规定企业形成和组织方式，决定企业性质的基本制度。制度。比如规定组织法律地位和财产所有形式的契约、比如规定组织法律地位和财产所有形式的契约、组织章程、组织领导制度、民主管理制度等，确定了组织章程、组织领导制度、民主管理制度等，确定了组织的财产所有形式、组织的所有制性质以及利益分组织的财产所有形式、组织的所有制性质以及利益分配方式，规定组织所有者、经营者和职工的权利、义配方式，规定组织所有者、经营者和职工的权利、义务及相关关系，规定了管理方式的其他制度的内容以务及相关关系，规定了管理方式
4、的其他制度的内容以及相互衔接的关系。及相互衔接的关系。2 2、专业管理制度：它是对企业管理各基本方面规定活动、专业管理制度：它是对企业管理各基本方面规定活动框架，调节集体协作行为的制度。框架，调节集体协作行为的制度。责任制度责任制度 ：规定组织各级部门、成员应承担的工：规定组织各级部门、成员应承担的工作任务、责任及相应职能的制度，即责权利。如管理作任务、责任及相应职能的制度，即责权利。如管理者责任制者责任制 技术规范：针对组织的业务活动而制定的技术标准、技术规范：针对组织的业务活动而制定的技术标准、技术规程等，反映业务活动特定的技术要求，一般包技术规程等，反映业务活动特定的技术要求，一般包括一
5、些技术标准、操作规程、生产工艺流程、保管运括一些技术标准、操作规程、生产工艺流程、保管运输要求等输要求等 业务规范：在反复的实践中总结出来的，通过行政业务规范：在反复的实践中总结出来的，通过行政命令的方式予以认可的工作程序和作业处理规定，带命令的方式予以认可的工作程序和作业处理规定，带有较强的经验型，比如服务规范、安全规范等有较强的经验型，比如服务规范、安全规范等 个人行为规范：个人在执行组织任务时应有的个人个人行为规范：个人在执行组织任务时应有的个人行为的规定，如劳动纪律语言规范等行为的规定，如劳动纪律语言规范等1 1、现代公司制度的形成、现代公司制度的形成（1 1）所有者控制所有者控制受经
6、营者控制受经营者控制 现代企业组织总的成长过程发端与铁路企业现代企业组织总的成长过程发端与铁路企业 所有权与控制权的分离所有权与控制权的分离 横向一体化与纵向一体化横向一体化与纵向一体化 经理人员资本主义经理人员资本主义 （2 2）公司制度的特性公司制度的特性公司是一个法人组织体，在独立的法人财产公司是一个法人组织体，在独立的法人财产的基础上营运；的基础上营运；公司是由一个公司治理结构来统治和管理的：公司是由一个公司治理结构来统治和管理的：所有者将自己资产交由公司董事会托管；公所有者将自己资产交由公司董事会托管；公司董事会是公司的最高决策机构，拥有聘解司董事会是公司的最高决策机构，拥有聘解高级
7、管理人员权力；高级经理人员受雇于董高级管理人员权力；高级经理人员受雇于董事会，经营企业事会，经营企业3 3、现代公司的治理结构、现代公司的治理结构（1 1）股东大会：）股东大会：普通股股东、优先股股东：权益不同普通股股东、优先股股东：权益不同 例行年会与特别年会：召开时间与会议事项例行年会与特别年会：召开时间与会议事项（2 2）董事会）董事会 权限受到三方面限制：董事会作为公司的权限受到三方面限制：董事会作为公司的法定代表，不得从事与公司业务无关的活动；法定代表，不得从事与公司业务无关的活动；董事会不得超出股东授予他们的权限范围行事；董事会不得超出股东授予他们的权限范围行事；次于股东大会次于股
8、东大会（3 3）执行机构：由高层经理人员组成）执行机构：由高层经理人员组成4 4、公司治理结构中的规制与委托代理关系、公司治理结构中的规制与委托代理关系（1 1）股东大会与董事会之间的信任托管关）股东大会与董事会之间的信任托管关系系一旦董事会受托来经营公司，就成为公司的一旦董事会受托来经营公司，就成为公司的法定代表法定代表受托经营的董事不同于受雇经理人员，不兼受托经营的董事不同于受雇经理人员，不兼任高层经理人员的董事一般不领取报酬，只领取任高层经理人员的董事一般不领取报酬，只领取一定的津贴一定的津贴在法人股东占主导地位的情况下，大法人往在法人股东占主导地位的情况下，大法人往往派出自己代表充当被
9、持股公司的董事往派出自己代表充当被持股公司的董事（2 2）董事会与公司经理人员之间的委托代理）董事会与公司经理人员之间的委托代理关系关系权力受到董事会限制；权力受到董事会限制；有偿委托的雇佣有偿委托的雇佣（3 3）股东大会、董事会与经理人员之间的相）股东大会、董事会与经理人员之间的相互制衡互制衡股东掌握最终控制权，决定董事会人选；股东掌握最终控制权，决定董事会人选；董事会作为公司的法人代表，负责公司经营，董事会作为公司的法人代表，负责公司经营，选聘经理人员，对股东负责选聘经理人员，对股东负责经理人员受聘于董事会，但不得查过授予权范经理人员受聘于董事会，但不得查过授予权范围围管理者制定制度的目的
10、是在组织内部规范行为，使组织高效率的运转。优化组织制度要遵守以下基本制度1优化组织制度要从组织的需要出发，以组织的实际情况为基础2优化组织制度要以加强科学管理、尊重人为中心3制度要系统配套4制度的修订要有广泛的群众基础5要定期和不定期的审视组织制度6要强化制度执行的监督和管理四、组织制度优化四、组织制度优化 （一）制度化管理的规定（一）制度化管理的规定 以组织制度为基本手段协调企业组织集体协作行为的管以组织制度为基本手段协调企业组织集体协作行为的管理方式，就是制度化管理。人治走向法治理方式，就是制度化管理。人治走向法治（二）制度化管理的实质（二）制度化管理的实质 以科学确定的组织制度为组织协作
11、行为的基本约束机制，以科学确定的组织制度为组织协作行为的基本约束机制，主要依靠外在于个人的、科学合理的理性权威实行管理；主要依靠外在于个人的、科学合理的理性权威实行管理；以理性的、正式规定的制度规范为基本权威实施管理。以理性的、正式规定的制度规范为基本权威实施管理。韦伯韦伯:所有的权力都应加以明确的规定，并仔细的限制在所有的权力都应加以明确的规定，并仔细的限制在完成组织任务所必需的范围内完成组织任务所必需的范围内 （三）制度化管理的主要特征（三）制度化管理的主要特征 1 1、在劳动分工的基础上，明确规定每、在劳动分工的基础上，明确规定每个岗位的权力和责任，并且把这此权力和责任个岗位的权力和责任
12、，并且把这此权力和责任作为明确规范而制度化。作为明确规范而制度化。2 2、按照各机构、各层次不同职位权力、按照各机构、各层次不同职位权力的大小，确定其在企业中的地位，从而形成一的大小，确定其在企业中的地位，从而形成一个有序的指挥链或等级系统，并以制度形式巩个有序的指挥链或等级系统，并以制度形式巩固下来。固下来。3 3、在实行制度管理的企业中，所有权、在实行制度管理的企业中，所有权与管理权相分离。与管理权相分离。4 4、组织成员之间的关系必须以理性的组织制、组织成员之间的关系必须以理性的组织制度为准则，不受成员个人感情的影响。度为准则，不受成员个人感情的影响。5 5、以文字形式规定职位特性以及该
13、职位对人、以文字形式规定职位特性以及该职位对人应有素质、能力等要求，根据通过正式考试应有素质、能力等要求，根据通过正式考试或者训练和教育而获得的技术资格来挑选组或者训练和教育而获得的技术资格来挑选组织中所有的成员。织中所有的成员。6 6、管理者的职务是管理者的职业，他有固定、管理者的职务是管理者的职业，他有固定的报酬，具有按资历、才干晋升的机会，他的报酬，具有按资历、才干晋升的机会，他应忠于职守，而不是忠于某个人。应忠于职守，而不是忠于某个人。（四）制度化管理的优越性（四）制度化管理的优越性制度化管理的实质是以科学管理的制度体制度化管理的实质是以科学管理的制度体系为手段协调组织各层次的基本准则
14、。系为手段协调组织各层次的基本准则。1 1、个人与权力相分离。、个人与权力相分离。2 2、是理性精神合理化的体现。、是理性精神合理化的体现。3 3、适合现代化大型企业组织的需要。、适合现代化大型企业组织的需要。二、职权的平衡二、职权的平衡（一）集权与分权的概念（一）集权与分权的概念 集权是指决策权在组织系统中较集权是指决策权在组织系统中较高层次上一定程度的集中。与此相对应，分高层次上一定程度的集中。与此相对应，分权是指决策权在组织系统中较低层次上一定权是指决策权在组织系统中较低层次上一定程度的分散。程度的分散。（二）过度集权的弊端（二）过度集权的弊端 1 1、不利于合理决策：信息失、不利于合理
15、决策：信息失真真 2 2、不利于调动下属的积极性：、不利于调动下属的积极性：培养欠缺培养欠缺 3 3、阻碍信息交流：传输路线、阻碍信息交流：传输路线长长 4 4、助长组织中的官僚主义、助长组织中的官僚主义：组织机关化、办事公式化，毫无活力和生气组织机关化、办事公式化，毫无活力和生气 （三）职权分散化的重要意义：（三）职权分散化的重要意义：1 1、分权决策有利于组织决策的合、分权决策有利于组织决策的合理化；理化；2 2、分权有助于培养组织管理专家、分权有助于培养组织管理专家 （四）衡量分权程度的标志：（四）衡量分权程度的标志：考虑中低层次：考虑中低层次：决策的数量决策的数量 决策的范围决策的范围
16、 决策的重要性决策的重要性 决策的审核决策的审核（五）影响分权程度的因素：（五）影响分权程度的因素：1 1、决策的重要性（代价）、决策的重要性（代价）2 2、政策的一致性：要求一致则应集权；但、政策的一致性：要求一致则应集权；但适度的政策差异可以激发下级单位的创新和竞争适度的政策差异可以激发下级单位的创新和竞争 3 3、组织的规模：规划越大，应分权，便于、组织的规模：规划越大，应分权，便于提高效率提高效率 4 4、组织成长：发展阶梯、组织成长：发展阶梯 5 5、人才的素质、人才的素质 6 6、控制的可能性：分权不可失去有效的控、控制的可能性：分权不可失去有效的控制制 7 7、管理哲学、管理哲学
17、 8 8、职能领域：销售部门需要分权；财务部、职能领域：销售部门需要分权；财务部门集权门集权 三、组织授权三、组织授权 （一）授权的基本分析：（一）授权的基本分析：授权与分权虽然都与职权下属有关，但两者是授权与分权虽然都与职权下属有关，但两者是有区别的。分权一般是组织最高管理层的职责，授有区别的。分权一般是组织最高管理层的职责，授权则是各个层次的管理者都应掌握的一门职能。分权则是各个层次的管理者都应掌握的一门职能。分权是授权的基础，授权以分权为前提。权是授权的基础，授权以分权为前提。1 1、授权的内容、授权的内容 （1 1）分派任务；）分派任务；（2 2）委任权力；）委任权力；（3 3）明确责
18、任。）明确责任。2 2、授权的特点：、授权的特点：（1 1）上级必须通过它的职位把职权授予下属。）上级必须通过它的职位把职权授予下属。（2 2）授权不等于授责，更不等于有意识地推卸责任。）授权不等于授责，更不等于有意识地推卸责任。（3 3）授权不等于放任不管。）授权不等于放任不管。（4 4）权力既可以授出去，也可以收回来。）权力既可以授出去，也可以收回来。（5 5）职权的授予可以是具体的，也可以是一般描述）职权的授予可以是具体的，也可以是一般描述性的，比如审计师被告知他只做审计师一般要做的工作，性的，比如审计师被告知他只做审计师一般要做的工作，但实际工作并不十分具体。但实际工作并不十分具体。（
19、6 6）职权的授予可以是书面的，也可以是口头的。）职权的授予可以是书面的，也可以是口头的。（7 7）授权不是上司对下属的一种权利施舍，而是为）授权不是上司对下属的一种权利施舍，而是为了充分调动下属的积极性，是手段和管理艺术了充分调动下属的积极性，是手段和管理艺术 3 3、授权的好处：、授权的好处：（1）得到下属的尊敬与信任 （2）有利于发挥下属的聪明才智。（3）可以减轻上司的工作负担。敢于授权、善于授权、有效控制敢于授权、善于授权、有效控制4 4、授权的艺术：、授权的艺术：（1）清楚而明确地陈述管理政策，指明下属权力的具体范围。（2）明确地规定各种工作任务和目标，分工明确。（3）根据所要完成的
20、任务挑选人员。（4）保持信息沟通渠道的畅通，建立反馈控制机制。5授权的心理障碍1）害怕失去控制2）害怕竞争3）害怕失去权威4）被奖赏的欲望5）需要工作的感觉6建立有效授权的控制方法1）掌握技巧2）使用任务式的命令方式3）建立合理的奖惩制度4）注意克服若干缺点7对主管人员要求1）要有接受他人意见的勇气2）要愿意大胆地让下属去尝试3）允许下属犯错误三、组织运行中的权力的约束和监督三、组织运行中的权力的约束和监督（一）（一）直线权力、参谋权利和职能权利直线权力、参谋权利和职能权利 1 1、直线权力是组织中上级指挥下级工作的权利，表、直线权力是组织中上级指挥下级工作的权利，表现为上下级之间的命令权利关
21、系，是命令和指挥的权现为上下级之间的命令权利关系，是命令和指挥的权利。利。2 2、参谋权利是组织成员所拥的向管理者提供咨询或、参谋权利是组织成员所拥的向管理者提供咨询或建议的权利，是协助和建议的权力。建议的权利，是协助和建议的权力。3 3、职能权利是某一人员或部门根据高层管理人员的、职能权利是某一人员或部门根据高层管理人员的授权而拥有的直接指挥其他部门或人员的权利，是一授权而拥有的直接指挥其他部门或人员的权利，是一种有限授权范围内的权利。种有限授权范围内的权利。有效发挥参谋作用：有效发挥参谋作用：（1 1）参谋独立地提出建议；）参谋独立地提出建议；（2 2）直线不为参谋所左右。）直线不为参谋所
22、左右。美国学者路易士美国学者路易士艾伦提出六个有效发挥参谋作艾伦提出六个有效发挥参谋作用的准则：用的准则：a a、直线人员可做最后的决定，对基本目标负责，直线人员可做最后的决定，对基本目标负责，故有最后决定之权；故有最后决定之权；b b、参谋人员提供建议与服务；参谋人员提供建议与服务；c c、参谋人员可主动地从旁协作，不必等待邀请，参谋人员可主动地从旁协作，不必等待邀请，时刻注意业务方面的情况，予以迅速地协助；时刻注意业务方面的情况，予以迅速地协助；d d、直线人员应考虑参谋人员的建议，当最后决直线人员应考虑参谋人员的建议，当最后决定时，应与参谋人员磋商，参谋人员应配合直线朝向目标进定时，应与
23、参谋人员磋商，参谋人员应配合直线朝向目标进行；行；e e、直线人员对参谋的建议，如有适当理由，可直线人员对参谋的建议，如有适当理由，可予拒绝。此时，上级主管不能受理，因直线有选择之权；予拒绝。此时，上级主管不能受理，因直线有选择之权；f f、直线与参谋人员均有向上申诉之权，当彼此直线与参谋人员均有向上申诉之权，当彼此不能自行解决问题时，可请求上级解决。不能自行解决问题时，可请求上级解决。执行机关是指领导的执行机构，包括行政机关、军事机关等实施部门，在企业中则是经理机构。执行机关的专门化是近代产业革命的产物，从立法、司法、行政分力。1家长式的领导方式领导负所有事物责任。2组织的两权对立1）政治组
24、织的两权分立：立法、行政2）军事组织的两权分立：统帅部与参谋部3）企业组织的两权分立：企业主与管理者四、权力再分配四、权力再分配权力归属何处？权力归属何处？经营黄金法则经营黄金法则组织整合组织整合组织内部协调是指一个组织内上下左右、各个部门和人员都要朝着有组织内部协调是指一个组织内上下左右、各个部门和人员都要朝着有利于完成本单位以及整个组织目标的方向而共同努力，也称组织整利于完成本单位以及整个组织目标的方向而共同努力，也称组织整合合组织整合需要程度的影响因素组织整合需要程度的影响因素1 1工作的相互依赖性：并列式、顺序式、交互式工作的相互依赖性：并列式、顺序式、交互式2 2组织的分化程度：纵向
25、分化、横向分化和空间分化组织的分化程度：纵向分化、横向分化和空间分化原因：对组织目标和实现手段认识上的差异；时间导向上的差异；原因：对组织目标和实现手段认识上的差异；时间导向上的差异；人际技巧上的差异；正规化程度上的差异；文化因素上的差异人际技巧上的差异；正规化程度上的差异；文化因素上的差异3 3合作带来的益处：提高效率；获得雇员团结和满意；促进组织目合作带来的益处：提高效率；获得雇员团结和满意；促进组织目标实现；促进创新和创造性标实现；促进创新和创造性组织整合的主要手段组织整合的主要手段 通过组织等级链的直接监督通过组织等级链的直接监督 通过程序规则的工作过程标准化：流水线通过程序规则的工作
26、过程标准化：流水线 通过计划安排的工作成果标准化：农业生产通过计划安排的工作成果标准化：农业生产 通过教育培训的职工技能标准化：手术通过教育培训的职工技能标准化：手术 通过直接接触的相互调整通过直接接触的相互调整组织整合手段的演化组织整合手段的演化相互调整相互调整 直接监督直接监督 标准化（联络职位、标准化（联络职位、任务小组、项目小组或矩阵组织相互调整）任务小组、项目小组或矩阵组织相互调整）协作网络协作网络资源依赖理论：组织不希望轻易的受其他组织的影响，当组织感到资源或供应受限，就会调整战略，改变相互依赖的关系协作网络理论：在不确定的环境中，公司联合起来，变得更有竞争力，并且共同分享稀缺的资
27、源因此，更多的公司从敌对走向伙伴关系一、产权规制机制一、产权规制机制一个商业组织存在的最根本原因是为了将资产转一个商业组织存在的最根本原因是为了将资产转化为资源，实现与其他经济体进行交易的目的，化为资源，实现与其他经济体进行交易的目的，这种交易是一组权利束的交换这种交易是一组权利束的交换科斯：科斯：企业的性质企业的性质德姆塞茨：产权是一种社会工具，其重要性在于德姆塞茨：产权是一种社会工具，其重要性在于它能帮助一个人形成与其他人进行交易时的合理它能帮助一个人形成与其他人进行交易时的合理预期，这些预期通过社会的法律、习俗和道德得预期，这些预期通过社会的法律、习俗和道德得以表达，同时，产权是引导人们
28、实现外部性内部以表达，同时，产权是引导人们实现外部性内部化的激励机制，该行为后果由产生这一行为的个化的激励机制，该行为后果由产生这一行为的个体来承担体来承担1 1、现代公司的产权结构与组织行为、现代公司的产权结构与组织行为产权理论认为，现代公司的行为目标是追求适产权理论认为，现代公司的行为目标是追求适度利润，度利润，VSVS利润最大化利润最大化产权结构发生了变产权结构发生了变化：化：（1 1）股权分散；（）股权分散；（2 2）所有权与管理权分离）所有权与管理权分离上述变化的根本原因：大规模的生产引起的交上述变化的根本原因：大规模的生产引起的交易成本扩大，要降低就要两权分离易成本扩大，要降低就要
29、两权分离结果：管理者与所有者围绕各自利益实现进行结果：管理者与所有者围绕各自利益实现进行约束与刺激，如薪酬设计博弈等约束与刺激，如薪酬设计博弈等2 2、内部产权规制：、内部产权规制：（1 1）资产体系界定：股东）资产体系界定：股东股本金股本金原原始产权始产权盈利；也可通过负债、控股盈利盈利；也可通过负债、控股盈利（2 2）产权控制：股权结构控制、资本金利润）产权控制：股权结构控制、资本金利润率、产权控制层次（员工持股）等率、产权控制层次（员工持股）等（3 3）产权控制规范：资产委托、授权经营、）产权控制规范：资产委托、授权经营、资产变更控制等资产变更控制等二、现代公司的运行机制二、现代公司的运行机制动力机制：盈利动力机制：盈利决策机制：自主权和科学决策决策机制：自主权和科学决策信息机制：管理信息系统信息机制：管理信息系统竞争机制：低成本、多样化、集中竞争机制：低成本、多样化、集中约束机制：约束机制：利益约束、预算约束、财产约束利益约束、预算约束、财产约束社会责任社会责任一、组织管理活动的程序一、组织管理活动的程序整体目标整体目标 目标体系目标体系 各项业务活动加以分类和组织各项业务活动加以分类和组织 设置管理结构、分工设置管理结构、分工 明确权力和责任明确权力和责任 配备人员配备人员 信息联系渠道信息联系渠道 制定规章制制定规章制度度
