1、人力资源管理德化陶瓷学院工商管理系许标榜第四节 工作说明书的编制v工作说明书的内容工作描述v职位名称v工作环境v工作活动和工作程序v聘用条件 工作规范v一般要求v生理要求v心理要求v2H第四节 工作说明书的编制v工作说明书的要求内容可繁可简形式可自定语言不要模棱两可格式要统一、美观本章小结vWhat:5W1H及相关术语vWhy:作用vHow:准备（一、二）实施（三、四）v具体方法：第三节（2类9个）v具体结果：第四节控制（五、六）v练习与思考v作业：做出班长、团支书、学习委员的工作说明书。要求分成三组，每组写上名字和学号。第三章第三章 人力资源规划人力资源规划v引入：开篇案例；万事开头难；好的
2、开始是成功的一半；开始就是计划。人力资源管理规划必须要做好。v2H第三章第三章 人力资源规划人力资源规划晋升、补充、培养开发、配备、薪酬、员工生涯规划编制报表What是什么要做哪些工作Why作用有哪些How程序供给与需求预测及平衡第一节 人力资源规划的含义及作用 v人力资源规划的含义 狭义与广义（以狭义为主）环境变化；要以组织战略目标为导向；员工利益也应考虑。v个体组织都有利：v国与家；汶川地震；v身处集体，应爱集体；多为集体做点事，不会吃亏。v野田圣子，37岁当上日本邮政内阁大臣。态度是根本。第一节 人力资源规划的含义及作用 v人力资源规划的作用确保企业人才需求有利于企业战略目标的实现（围绕
3、目标）更好的控制人工成本（合理控制层次结构）有利人力资源管理有序化（有准备有计划）调动员工积极性（薪资、培训）第二节 人力资源规划的内容 v人力资源规划的内容晋升补充培养开发配备薪酬员工生涯第二节 人力资源规划的内容 名称定义作用与其他规划的关系总体规划根据人力资源管理的总目标而制定的组织总体人力资源数量、质量及岗位供需状况的安排 从总体上满足组织发展对于人力资源的需求 统筹、指导其他业务规划 其他业务规划要服从总体规划的安排补充规划根据组织运转的情况，合理地在中长期把组织所需数量、质量的人员填补在可能产生空缺的岗位上应对正常的人力损耗可以改变组织的人力资源结构包含晋升规划（内部补充）包含配备
4、规划（水平补充）必然涉及培训规划与职业生涯规划交叉第二节 人力资源规划的内容 晋升规划根据组织人员分布状况和层级结构所制定的人员提升的政策和方案 体现组织注重能力的思想 改善劳动投入的经济性 可以激励员工 是一种垂直的补充 需要培训规划先行 可能与职业生涯规划交叉配备规划对中长期内处于不同岗位或工作类型但属于同一层级的人员分布状况的规划 保证组织保持一定强度的水平流动 可以培养多面手 工作轮换激励人员，等待上层空缺 超员时平均工作负荷 是一种水平的补充规划 必然涉及培训规划（转岗位培训）可能与职业生涯规划交叉第二节 人力资源规划的内容 培训开发规划为了对某些岗位进行人才储备和提高岗位适应能力而
5、设计的规划 为重点岗位储备人才，空缺时可迅速填补 改善个人与岗位要求的匹配关系 是所有业务规划都会涉及的内容 发生在补充、晋升及配备之前 是职业生涯规划的重要实现手段 是保证绩效管理规划实现和解决不良绩效结果的手段绩效管理规划管理者和员工关于工作目标和标准的契约制定及执行过程 确保组织绩效的实现 给员工努力提供导向和辅导 多次涉及培训规划 为职业生涯规划提供参考建议第二节 人力资源规划的内容 收入分配规划对组织未来一个周期内工资总额及分配、结构、增长率等做出的安排 有效控制人工成本 保持工资增长率低于劳动生产率增长率 有效地激励员工 伴随着晋升规划而发生 受绩效管理规划结果的制约 是职业生涯规
6、划的重要通道之一职业生涯规划对员工工作生涯的人事程序的规划 稳定员工预期，提高忠诚度 开发员工潜力 把个人发展与组织发展结合起来 会经历补充、配备、晋升等多种规划 其实现需要培训开发规划来保证第三节 人力资源规划的程序 v人力资源规划做法自下而上或自上而下。解决大小问题不同。v人力资源规划程序重点在使组织有人用；净需求量=需求-已有供给=内部供给+外部供给第三节 人力资源规划的程序 v人力资源规划程序考查内外环境预测需求确定内部已有量确定净需求确定平衡政策制定规划执行、反馈、控制评估第四节 人力资源需求供给预测及平衡v人力资源需求预测影响因素经验预测法比率分析法德尔菲法单变量均势外推法考虑生产
7、率变化的模型第四节 人力资源需求供给预测及平衡v人力资源供给预测人员核查法人员替换图马尔科夫模型某职位人数=上期留存人数+其他职位转来人数+外面补充人数例2例1外部人员供给，考虑三层因素v1H?第四节 人力资源需求供给预测及平衡v人力资源需求和供给平衡B4A2多少人？B4B3多少人？C3C2多少人？D3D2多少人？v人力资源规划实例（自学）第三章第三章 人力资源规划人力资源规划晋升、补充、培养开发、配备、薪酬、员工生涯规划编制报表What是什么要做哪些工作Why作用有哪些How程序供给与需求预测及平衡第四章第四章 员工招聘员工招聘v引入做好前面的工作之后，首先要做的事情就是配备人；“招用退”：
8、招是源头；“巧媳妇难为无米之炊”“问渠哪得清如许？为有源头活水来。”“饮水思源”v2H第四章第四章 员工招聘员工招聘原则What是什么Why作用有哪些，什么情况下需要How程序策略准备实施评估第一节 概述v含义为了实现组织目标和完成任务，由人力资源管理部门，协同其他相关部门，按照科学的方法，运用先进的手段，选拔岗位所需要的人力资源的过程。v什么时候需要新建组织、扩建组织、撤换不称职人员、离职、升迁第一节 概述v作用关系到组织生存与发展影响到人力管理的费用对外部形象产生影响影响组织文化影响组织的工作效率第一节 概述v策略内部外部、德才、学历能力、有无经验、通才专才、能力潜力、长短期；v原则三公、
9、竞争择优、量才使用、全面考察、守法运作。v招聘程序预览准备实施反馈（控制）实例：欲招3个程序员、1个办公秘书第二节 准备v信息的收集与整理（也可放在实施阶段）获取信息v自荐类、他荐类；整理信息v归类存档（一般分为三级）、销毁、退还；v应聘申请表的设计统一规格有利管理；基本信息、能力、经历等；第三节 招聘实施 v引入：招聘的步骤共有三步：准备实施反馈。第一步是准备，第二步就是实施。v实施过程概览：选择人员选择渠道进行筛选v2H第三节 招聘实施 v招聘人员的选择招聘人员的素质要求；v仁智勇/德才的组合；掌握专业技术如人员测评、交谈技术等团队组建：v人无完人，任何人都会遇到问题；人人脸上写个“苦”字
10、，但“苦”可转化为“笑”。能笑者即是圣人；v团队讲和：须互相配合，才能把事做好。1+12，这是系统希望达到的效果，可这是有条件的，只有互相配合才能发挥这样的作用。v中国人碰到外来威胁会团结，可是和平年代却爱搞内讧。v和气生财。争的最终结果是灭亡。v圣人无争，故无人能与之争；圣人无私，故能成其私；圣人后其身而身先。第三节 招聘实施 v招聘渠道的选择内部招聘渠道v优缺点v分类：垂直、水平（临时和长期）；v方式：职位公告、雇员推荐、直接安排（档案筛选）；第三节 招聘实施 v招聘渠道的选择外部招聘渠道v优缺点v方式：广告（报纸、杂志、广播、电视、海报）、中介（普通中介与猎头公司）、招聘会、校园招聘、网
11、络招聘（人才网站、公司网站）、他人推荐、其他（兼职、租赁等）；以上方式不一定截然分开第三节 招聘实施 v招聘筛选技术筛选简历；笔试；v知识、智力、身体、心理v主要优缺点（了解知识掌握情况、省时、力、费用不够直观）；第三节 招聘实施 v招聘筛选技术面试；v过程（以提问方式为主）：准备、控制、结果处理；v注意问题；v其他常见方式；v几个著名公司的筛选方法：日产（用餐速度）、AT&T（整理文件）、摩托罗拉（问尴尬问题）、壳牌（鸡尾酒会）、松下（70分）v体检和背景调查、试用、录用第三节 招聘评估 v成本评估招募成本选拔成本录用成本安置成本培训成本离职成本与重置成本v录用人员评估v2H第三节 招聘评估
12、 v成本评估招募成本v招募成本=直接劳务费+直接业务费+间接管理费+预付费用选拔成本（时间和材料费）v选拔面谈的时间费用=（每人面谈前的准备时间+每人面谈所需时间）*选拔者工资率*候选人数；v汇总申请材料的费用=（印发每份申请表资料费+每人资料汇总费）*候选人数；v考试费用=（平均每人的材料费+平均每人的评分成本）*参加考试人数*考试次数；v测试评审费=测试所需时间*（人事部门人员的工资率+各部门代表的工资率）*次数；v（本单位）体检费=（检查所需时间*检查者工资率+检查所需药剂）*检查人数；第三节 招聘评估 v成本评估录用成本v录用成本=录取手续费+调动补偿费+搬迁费+旅途补助费；安置成本v
13、安置成本=各种安置行政管理费用+必要装备费+安置人员的时间损失成本；培训成本v培训成本=（负责指导工作者的平均工资率*培训引起的生产率降低率+新职工的工资率*职工人数）*受训天数+教育管理费+资料费+培训设备折旧费；第三节 招聘评估 v成本评估离职成本与重置成本v面谈者的时间费用=（面谈前的准备时间+面谈所需时间）*面谈者的工资率*计划期间的离职人数；v离职员工的时间费用=面谈所需的时间*离职员工的加权平均工资率*计划期间的离职人数；v与离职有关的管理活动费用=人力资源部对每一离职事件的管理活动所需的时间*人力资源部员工的平均工资率*计划期间的离职人数；v离职金=每位离职者的离职金*离职人数；
14、v重置成本：即再招聘所付出的一切成本，略。第三节 招聘评估 v录用人员评估录用比=录用人数/应聘人数*100%；招聘完成比=录用人数/计划招聘人数*100%；应聘比=应聘人数/计划招聘人数；录用成功比=录用成功人数/录用人数*100%；第四章第四章 员工招聘员工招聘vWhatvWhy:目的/重要性vHow:步骤：v准备：什么人，多少人，时间、地点、费用；v实施招聘信息收集，并用申请表归档人员选择：素质，组建团队渠道选择：内/外，各自有多种方法、优缺点筛选：简历、笔试、面试v评估：成本、质量策略原则第四章第四章 员工招聘员工招聘v模拟面试作业：要求学生四人为一组，一人为考官，三人为求职者。（大概
15、面试一人须3-5分钟）职位自定。每组须交面试提纲。一组在面试时，其他人员观摩。每组的分数由其他组打。在开始面试前，本组人员要为其他组介绍本组的公司情况，招聘职位的要求等情况。第五章第五章 员工培训与发展员工培训与发展v引入：招聘后，即应培训；员工总的来说有两种人，一种是有能力做事，一种是能力不够；职业生涯规划涉及到的职位的提升、技能的提升等等往往伴随着学习与培训；2H第五章第五章 员工培训与发展员工培训与发展v培训开发:What，Why，How:步骤：分析需求，规划培训，实施培训，评估培训；v入职培训:What（是培训的一个类别），Why，How：真实工作预览与入职导引v管理人员培训：What
16、,Why,Howv职业生涯规划与管理:What，Why，How第一节 员工培训与发展v一、员工培训与发展的定义企业有计划的实施有助于员工学习与现有工作相关的知识、技能与态度的活动。v二、员工培训与发展的意义对企业的意义：v提高管理效能的重要手段；v吸引和留住人才的关键因素之一；v有助于建设企业文化和打造核心竞争力；第一节 员工培训与发展v二、员工培训与发展的意义对员工的意义：v是社会化的主要途径；v胜任工作的重要手段之一；v有助于实现事业发展目标；v三、培训的基本过程分析需求，规划培训，实施培训，评估培训第一节 员工培训与发展v三、培训的基本过程（一）培训需求分析v三个维度：实绩与目标有否差距
17、（合格率、成本、安全纪录、缺勤率、客户投诉等）（有差距才需培训）；判别差距的重要性（次要差距不一定要培训）；判别培训的有效性（有的问题不是培训能解决的）；v例子。v三个来源：组织任务人员第一节 员工培训与发展v三、培训的基本过程（二）培训规划v确定目标v选择受训者v选择培训师（内外）v选择培训形式补：户外拓展（态度：眨眼写书的奇迹）；商业游戏；v费用预算v时间安排（工作时间、非）第一节 员工培训与发展v三、培训的基本过程（二）培训规划v时间安排工作时间：周一、五不合适；刚上班、近下班不合适；业务繁忙期不合适；非工作时间：员工不易接受；第一节 员工培训与发展v三、培训的基本过程（三）培训实施v场
18、地布置：圈形、U形、剧场形v重视开端：测试第一节 员工培训与发展v三、培训的基本过程（四）培训评估v有各种模式,如CIPP,CIRO培训评估模型等,最著名的是:柯氏四级培训评估模式.v柯氏四级培训评估模式柯氏四级培训评估模式(Kirkpatrick Model)由国际著名学者威斯康辛大学（Wisconsin University）教授唐纳德.L.柯克帕特里克（Donald.L.Kirkpatrick）于1959年提出，是世界上应用最广泛的培训评估工具，在培训评估领域具有难以撼动的地位。第一节 员工培训与发展v三、培训的基本过程（四）培训评估v例子：培训项目的成本收益分析 以上应更正为：投资收益
19、率=培训收益/培训成本=600000/69168=8.67第二节 新员工入职培训v入职培训的目的v内容v检查及评估v例子2H第三节 管理人员培训v工作轮换v企业内或外进修培训v海外培训v领导者匹配培训v维罗姆耶顿领导能力训练第四节 职业生涯管理白龙马与驴的对话v员工职业计划的类型v职业计划的制定职业锚：（以价值观为基础）v埃德加施恩教授是麻省理工学院斯隆管理学院的人力资源管理专家。职业性向:(又称职业兴趣理论)（以兴趣为基础）v约翰霍兰德（John Holland）心理学教授，美国著名的职业指导专家。第四节 职业生涯管理v职业锚：（以价值观为基础）（以下为补充）服务型（ServiceDedic
20、ation to a Cause）：服务型的人指那些一直追求他们认可的核心价值，例如：帮助他人，改善人们的安全，通过新的产品消除疾病。挑战型（Pure Challenge）：挑战型的人喜欢解决看上去无法解决的问题，战胜强硬的对手，克服无法克服的困难障碍等。对他们而言，参加工作或职业的原因是工作允许他们去战胜各种不可能。新奇、变化和困难是他们的终极目标。如果事情非常容易，它马上变得非常令人厌烦。生活型（Lifestyle）：生活型的人是喜欢允许他们平衡并结合个人的需要、家庭的需要和职业的需要的工作环境。他们希望将生活的各个主要方面整合为一个整体。甚至可以牺牲他们职业的一些方面，如：提升带来的职业
21、转换，他们将成功定义得比职业成功更广泛。第四节 职业生涯管理v职业性向:(又称职业兴趣理论)（以兴趣为基础）三种关系：v相连、相隔、相对第四节 职业生涯管理v评估个人层面公司层面v员工职业发展管理第五章第五章 员工培训与发展员工培训与发展v培训开发:What，Why（意义），How:步骤：v分析需求（三个维度三个来源），规划培训，实施培训，评估培训（柯氏四级培训评估模式）；v入职培训:What（是培训的一个类别），Why（目的），How：真实工作预览与入职导引；v管理人员培训：What，Why，How（几种形式）v职业生涯规划与管理:What（类型），Why（作用），How（制定，评估，管理）
22、第六章第六章 绩效考评绩效考评v引入：通过前面的招聘及培训，他们现在可以上岗为企业做事了。可他们做的怎么样，企业需要对他们进行检查，看一下，他们做得到底是不是符合企业的要求？做事能百分百成功，则不需要检察。而事实上并不能件件都保证成功，因此，在适当的时间检查是很重要的。企业有它的目标，为了实现这个目标，它需要借助员工的共同行为来完成，企业就必须在适当的时间了解员工做事是否有偏离我们的目标。这个检查员工做事情况的工作，就是绩效考评。在本章，我们将学习到：什么是绩效考评？为什么要进行绩效考核？考核什么内容？如何进行绩效考核？其程序和方法是什么？2H第六章第六章 绩效考评绩效考评vWhat:定义,特
23、点，包含哪三层vWhy:功能vHow:原则及对考核系统的要求v公平、结果公开、结合奖惩、客观v敏感、可靠、准确、可接受、实用方法v主观、客观v具体方法程序注意的问题：误差第一节 绩效考核概述v绩效的含义及特点含义特点：v多因：P=f(A,O,M,E)v多维（员工绩效从多方面衡量）v动态（员工绩效会变）第一节 绩效考核概述v绩效考核的含义及功能含义功能v控制：控制须用到考核的信息v激励：见贤思齐，见不贤而内自省v开发：为培训提供信息v沟通：考核本身就要进行沟通与绩效管理的对比第一节 绩效考核概述v绩效考核系统的要求组成v定义绩效v考核绩效v反馈绩效要求v敏感、可靠、准确、可接受、实用第二节 绩效
24、考核的方法v绩效考核方法的基本类型品质、行为、效果导向型v品质=行为=效果v德能勤绩客观与主观考核法v客观：易考核，但过于注重结果；且有些不好定标准；v主观：适用面广，但可能易受考核者主观影响；又分为：相对与绝对标准。第二节 绩效考核的方法v绩效考核方法排序法v简单排序法v交替排序法：交替找出最好的和最差的v配对比较法第二节 绩效考核的方法v绩效考核方法排序法v配对比较法第二节 绩效考核的方法v绩效考核方法排序法v强制分布法v末位淘汰法评语法量表法关键事件法行为对照法行为锚定评价法目标管理法第二节 绩效考核的方法v绩效考核方法以绩效合约为基础的考核v以目标管理为基础，并签一个绩效合约KPI考核
25、体系vKey Performance Indexv确定KPI确定相应的流程（该做的事）确定由谁做2H第二节 绩效考核的方法v绩效考核方法KPI考核体系v关键绩效指标的特点来自于对公司战略目标的分解来自于对公司战略目标的分解关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量KPI是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映的反映KPI是组织上下认同的是组织上下认同的第二节 绩效考核的方法v绩效考核方法KPI考核体系vKPI指标体系建立流程例子:营销系统营销系统 1、组织增幅 指标名称：销售额增长率 指标定义：计划期内
26、，分别按订货口径计算和按销售回款口径计算的销售额增长率 指标名称：出口收入占销售收入比率增长率 指标定义：计划期内，出口收入占销售收入比率的增长率 2、生产率提高 指标名称：人均销售毛利增长率 指标定义：计划期内，产品销售收入减去产品销售成本后的毛利与营销系统平均员工人数之比 3、成本控制 指标名称：销售费用率降低率 指标定义：计划期销售费用支出占销售收入比率的降低率 指标名称：合同错误率降低率 指标定义：计划期内发生错误的合同数占全部合同数的比率的降低率 第二节 绩效考核的方法v绩效考核方法KPI考核体系vKPI指标体系建立流程先做纵向分解:也即把大目标分解成小目标;然后做横向分解:把目标落
27、实在流程上,然后再落实到组织上第二节 绩效考核的方法v绩效考核方法KPI考核体系vKPI指标体系建立流程战略目标分解鱼骨图方式示例第二节 绩效考核的方法v绩效考核方法KPI考核体系vKPI指标体系建立流程战略目标与流程分解示例第二节 绩效考核的方法v绩效考核方法KPI考核体系vKPI指标体系建立流程确认业务流程与职能部门联系示例第二节 绩效考核的方法v绩效考核方法KPI考核体系v关键绩效指标的SMART原则S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A
28、代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；(也有另一个说法是Related，代表指标和战略应相关)T代表有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限。第二节 绩效考核的方法v绩效考核方法平衡记分卡v平衡计分卡平衡计分卡(The Balanced ScoreCard，简称，简称BSC），是绩效管理中的一种新思路，适用于对部门的团队考核。在20世纪90年代初由哈佛商学院的罗伯特卡普兰(Robert Kaplan)和诺朗诺顿研究所所长、美国复兴全球战略集
29、团创始人兼总裁戴维诺顿(David Norton)发展出的一种全新的组织绩效管理方法。平衡计分卡自创立以来，在国际上，特别是在美国和欧洲，很快引起了理论界和客户界的浓厚兴趣与反响。v平衡计分卡被哈佛商业评论评为 75 年来最具影响力的管理学，它打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法。而是在财务指标的基础上加入了未来驱动因素，即客户因素、内部经营管理过程和员工的学习成长。第二节 绩效考核的方法v绩效考核方法平衡记分卡v实际上，平衡计分卡方法打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法。平衡计分卡认为，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情（落后的结果因素），但无法评估组织前瞻性的投资（领先的驱
30、动因素）。在工业时代，注重财务指标的管理方法还是有效的。但在信息社会里，传统的业绩管理方法并不全面的，组织必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。正是基于这样的认识，平衡计分卡方法认为，组织应从四个角度审视自身业绩：学习与成长、业务流程、顾客、财务。第二节 绩效考核的方法v绩效考核方法平衡记分卡v平衡计分卡平衡计分卡平衡什么平衡什么 平衡计分卡反映了财务、非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期发展。
31、第二节 绩效考核的方法v绩效考核方法平衡记分卡v平衡计分卡详解以组织的共同愿景与战略为内核，运用综合与平衡的哲学思想，依据组织结构，将公司的愿景与战略转化为下属各责任部门(如各事业部)在财务(Financial)、顾客(Customer)、内部流程(Internal Processes)、创新与学习(1nnovation&Learning)等四个方面的系列具体目标(即成功的因素)，并设置相应的四张计分卡第二节 绩效考核的方法v绩效考核方法平衡记分卡v平衡计分卡详解依据各责任部门分别在财务、顾客、内部流程、创新与学习等四种设置可具体操作的目标对应的绩效评价指标体系 由各主管部门与责任部门共同商定
32、各项指标的具体评分规则。一般是将各项指标的预算值与实际值进行比较，对应不同范围的差异率，设定不同的评分值。以综合评分的形式，定期(通常是一个季度)考核各责任部门在财务、顾客、内部流程、创新与学习等四个方面的目标执行情况，及时反馈，适时调整战略偏差，或修正原定目标和评价指标，确保公司战略得以顺利与正确地实行。第二节 绩效考核的方法v绩效考核方法平衡记分卡v什么样的组织应考虑采用BSC管理系统？高层管理者有短期行为，或换了几任总经理仍然业绩不良缺乏有效的员工绩效管理系统 对分公司业绩管理存在诸多问题：虚假利润、短期行为等 希望实现突破性业绩 需要转型或变革的国营企业 希望实现长期发展，打造百年品牌
33、 规范化管理，提高整体管理水平 提高组织战略管理能力二次创业的民营企业希望对市场有更快的反应速度第二节 绩效考核的方法v绩效考核方法平衡记分卡v平衡计分卡应用的成功案例美孚石油(Mobil Oil)美国营销及炼油事业部于1993年引入平衡计分卡，帮助美孚从一个高度中央集权的、以生产为导向的石油公司转变为一个分散的、以客户为导向的组织。产生的结果是迅速和富有戏剧性的。1995年，美孚的行业利润率从最后一名跃居第一名，并连续四年保持了这个地位(19951998)。不良现金流发生了戏剧性转变，投资回报率位居同行业榜首。信诺保险集团(CIGNA Insurance)财产及意外险事业部于1993年引入平
34、衡计分卡，帮助信诺从一个亏损的多元化经营者，转变成一个位居行业前列、专注主营业务的企业。其结果同样迅速和富有戏剧性。两年内，信诺扭亏为盈。1998年，该公司的绩效迈入行业的前四分之一强。第二节 绩效考核的方法v绩效考核方法360度考核v兼听则明，偏信则暗v阴阳结合方能圆满v最好要匿名第三节 绩效考核的实施v绩效考核的原则公平、结果公开、结合奖惩、客观（用事实说话）v程序制定绩效考核计划并作好准备v职责分工v考核者的选择v培训考核者v考核时间的确定选择绩效考核方法并进行考核v绩效面谈v要注意运用合适的方法：丙吉诊牛考核结果的运用及反馈v考核结果的信度和效度v注意的问题：常见的考核误差第六章第六章
35、 绩效考评绩效考评vWhat:定义,特点，包含哪三层vWhy:功能vHow:原则及对考核系统的要求v公平、结果公开、结合奖惩、客观v敏感、可靠、准确、可接受、实用方法v主观、客观v具体方法程序注意的问题：误差第七章第七章 薪酬管理薪酬管理v引入：在前面，我们对员工进行了考核，而考核有一个很重要的作用，就是可用来确定给员工的报酬的多寡。在企业里，为了让员工为企业作贡献，给付员工合理的报酬是非常重要的。只有支付员工合理的报酬，员工才能为企业做出贡献。我们在这一章将学到如何设计员工的薪酬。2H第七章第七章 薪酬管理薪酬管理vWhat:是什么;包含vWhy:只有给酬,才愿干活vHow:影响因素原则做什
36、么:v设计薪酬:通用人群:v基本:五种体系,常见三种v可变v福利特殊人群第一节 薪酬管理概述v薪酬的概念及构成薪酬：可分为经济性薪酬与非经济性薪酬两个部分。v经济性薪酬：基本、可变、福利v非经济性薪酬：其他；美丽环境留教授 第一节 薪酬管理概述工资工资类型类型付酬因素付酬因素特点特点优点优点缺点缺点 岗位工资制岗位的价值对岗不对人，岗变薪变同岗同酬灵活性差，鼓励官本位思想 技能技能/能能力工资力工资制制员工所拥有的知识、技能因人而异，技能/能力提高工资提高鼓励员工发展广度深度技能，有利于培养人才技能评定复杂，能力界定困难 绩效工资制员工的劳动贡献与绩效直接挂钩，工资随绩效浮动激励效果明显，节约
37、人工成本助长员工短期行为，团队意识差 市场工资制劳动力供求关系根据市场、竞争对手确定工资竞争性强，操作简单缺乏内部公平 年功序列工资制员工的年龄、工龄和经验工龄与工资同步增长稳定性好，员工忠诚度高缺乏弹性，缺乏激励 第一节 薪酬管理概述v最典型的是前面三种。而这三种并不是完全分开的，换句话说，实行某种薪酬制的公司给付给员工的工资不是只有本制度所给的那部分，只是这部分占的比重最大。例如：实行岗位工资制的公司，他们给员工的工资当中，因岗位而给的工资可能占60%以上，而因能力或绩效给的工资占较少。第一节 薪酬管理概述v薪酬管理的基本原则公平性v外部公平：跟外部相比v内部公平：跟内部其他人相比v个人公
38、平：跟自己的过去相比竞争性激励性经济性（高低合理）合法性第一节 薪酬管理概述v影响薪酬的主要因素员工的成本即工作使员工做出的付出薪水企业因员工的付出得到的收入也即工作对企业的价值外在因素内在因素第二节 基本薪酬设计v制定付酬原则与策略v工作分析v职位评价v薪酬调查v基本薪酬体系的制定第二节 基本薪酬设计v实例：假设某公司是一家电信公司代理商，从事电信推广业务。设有：总经理1名，下设4个部门：业务部、商务部、行政人事部、财务部。业务部有1名经理，职员若干，主要是寻找客户；商务部1名经理，职员若干，主要负责收款及服务工作；行政人事部1名经理，职员若干，主要负责招聘、培训、后勤等；财务部有员工2名，
39、分别负责出纳和会计。v职位评价常用方法：计点法、排序法、分类法等；第二节 基本薪酬设计v职位评价选取合适的报酬要素：常见有责任、技能、努力、工作条件；对要素分级，并确定分数；第二节 基本薪酬设计v职位评价对要素分级，并确定分数；第二节 基本薪酬设计v职位评价确定权重第二节 基本薪酬设计v职位评价评价第二节 基本薪酬设计v职位评价评价第二节 基本薪酬设计v职位评价评价第二节 基本薪酬设计v职位评价排序，建立等级结构第二节 基本薪酬设计v职位评价排序，建立等级结构第二节 基本薪酬设计v薪酬调查为了实现外部公平，必须进行调查来源：政府部门公布、媒体、咨询机构等，自己调查；范围：行业范围、地区范围；优
40、先选择本地区、本行业、同职位的数据；第二节 基本薪酬设计v薪酬调查第二节 基本薪酬设计v薪酬调查第二节 基本薪酬设计v基本薪酬体系的确定确定职位等级薪点区间中值对应市场薪酬区间的位置v薪酬领袖v市场跟随v拖后v混合第二节 基本薪酬设计v基本薪酬体系的确定确定职位等级薪点区间中值对应市场薪酬区间的位置v市场跟随第二节 基本薪酬设计v基本薪酬体系的确定将职位等级划分、职位评价点数与市场薪酬调查数据结合起来，确定每个职位等级的中值第二节 基本薪酬设计v基本薪酬体系的确定利用最小二乘法得到y=ax+b的函数，（y为薪酬，x为点数）继而据此求出区间中值的薪水值。第二节 基本薪酬设计v基本薪酬体系的确定适
41、当调整差别太大的项目第二节 基本薪酬设计v基本薪酬体系的确定适当调整差别太大的项目第二节 基本薪酬设计v基本薪酬体系的确定根据各职等中间值确定其变动范围及档次职级档次基本薪酬（元）53600025500150004550004470034400241001380035340043200330002280012600232400223001220015190041800317002160011500第三节 可变薪酬和福利的制定v可变薪酬的制定计件工资的设计v计件单价的确定例：一工人月薪1800，合理加工量是6件/小时，请计算单价。（一个月按30天计，一天按8小时计）计件单价=1800/(30*8
42、)*6)=1.25（元）v个人计件工资的确定计件工资=（合格品数量+料废品数量）*计件单价-工废品数量*单位工废品赔偿金额例：加工1500件，合格1200件，料废品200件，工废品100件，计件单价2元，工废品赔偿金额4元。工资=（1200+200）*2-100*4=2400（元）2H第三节 可变薪酬和福利的制定v可变薪酬的制定综合奖的设计v例：A部门有3员工，理论综合奖分别为A1（200）、A2（300）、A3（400）。本部门绩效分数F为90分，员工考评分数为F1（80）、F2（70）、F3（60）。求3位员工工资。部门奖T1：（200+300+400）*90/100=810（元）员工奖金
43、比例：A1*F1：A2*F2：A3*F3=16：21：24A1应得：T1*A1*F1/(A1*F1+A2*F2+A3*F3)=810*16/(16+21+24)=212.4（元）同理A2：278.9元，A3：318.7元第三节 可变薪酬和福利的制定v福利的制定法定福利v养老保险我国实行的是社会基本养老保险，由基础养老金(由社会统筹基金支付)和个人账户养老金组成。一）.收取:新办法规定，共交28%,企业交20%，放入统筹账户，个人交8%，放入个人账户。第三节 可变薪酬和福利的制定v福利的制定法定福利v养老保险二）.计发:根据国发19956号文件规定，计算养老金要分为“新人”和“中人”。“新人”、
44、“中人”养老金的计发办法的区别是：“新人”退休后按新办法计发养老金，即基础养老金加个人帐户养老金；“中人”退休后，除按新办法，还要发给“过渡性养老金”。过渡性养老金按职工建立个人帐户前的缴费年限每满一年发给本人指数化月平均缴费工资的1.4%。增加过渡性养老金后仍难以平稳过渡的地、州、市，可另加过渡性调节金予以解决。过渡性调节金的具体数额由地、州、市按每月不超过130天标准统一确定，并应从统一制度实施后的第6年起在其后的10年内逐年减少，直到取消。根据条例第二十九条第二款规定，基础养老金、过渡性养老金、调节金和过渡性调节金由基本养老保险共济基金支付。个人账户养老金在个人账户中支付；个人账户支取完
45、毕后，由基本养老保险共济基金支付。第三节 可变薪酬和福利的制定v福利的制定法定福利v养老保险“新人”的算法：v月基础养老金(上年度全省在岗职工月平均工资职工本人指数化月平均缴费工资)2全部缴费年限1%v职工本人指数化月平均缴费工资本人平均缴费工资指数本人退休时上年度全省在岗职工月平均工资；v本人平均工资缴费工资指数：为建立个人账户当年至职工退休上年度本人历年缴费工资指数的平均值；v职工本人当年缴费工资指数：本人当年缴费工资与上年全省在岗职工平均工资的比值；v月个人账户养老金职工退休时个人账户储存额计发月数。第三节 可变薪酬和福利的制定v福利的制定法定福利v养老保险“中人”的算法：v基础养老金+
46、个人帐户养老金+过渡性养老金+过渡性调节金例子：某职工，女，1957年9月出生，1975年12月参加工作，2007年9月到达50周岁的正常退休年龄，缴费年限31年10个月。个人帐户累计储存额13956.87元，本人平均缴费指数0.9，2005年全市月均社平工资1400.08元，2006年省在岗职工月均工资按1550元计算，50周岁退休个人帐户养老金计发月数是195。第三节 可变薪酬和福利的制定v福利的制定法定福利v养老保险按新办法计算v1、新办法本人指数化月均缴费工资：上年全省在岗月均工资本人平均缴费指数15500.91395元v2、基础养老金：(上年全省在岗月均工资+本人指数化月均缴费工资)
47、/2缴费年限%(1550+1395)/231.83%=468.70元v3、个人帐户养老金：个人帐户储存额/个人帐户计发月数13956.87/195=71.57元v4、过渡性养老金：(本人指数化月均缴费工资帐户前缴费年1.4%)1395 20.081.4%392.16元v5、过渡性调节金：(110+工龄补贴)70%(110+32)70%99.4元(各地方算法不一)v6、新办法月基本养老金：基础养老金+个人帐户养老金+过渡性养老金+过渡性调节金+烟台市地方补贴33元468.70+71.57+392.16+99.4+331064.83元 第四节 特殊群体薪酬设计v销售人员薪酬设计纯佣金基本薪酬加佣金
48、（底薪+抽成）基本薪酬加奖金（评定奖金不只看业绩）基本薪酬加奖金加佣金v技术人员薪酬设计应鼓励员工发展技能技能取向型薪酬实例2H第四节 特殊群体薪酬设计v技术人员薪酬设计技能取向型薪酬实例某公司为国有电信企业，下设两级分公司，按行政区域设置。员工大约 2万人，分布在公司总部和各级分公司，专业技术人员占全部员工数的51。过去该公司的薪酬体系为单一职位薪资制，员工薪资增长主要依靠管理职位提升，因此专业技术人员都不太愿意干技术，而喜欢干管理，千方百计往管理方面靠。这样的直接后果是：一方面管理队伍膨胀；另一方面高素质专业技术人才匮乏。为此公司特意聘请专家研完对策，改革薪酬体系，改变过去单一职位薪资制，
49、为专业技术人员增设了技能取向型薪资模式。第四节 特殊群体薪酬设计v职等管理职位技术职务学历v一总裁v二副总裁资深专家v三总监高级专家v四副总监专家v五经理主任工程师v六副经理高级工程师v七主管工程师v八副主管一级专业助理v九主办二级专业助理v十副主办三级专业助理v十一一级助理四级专业助理博士v十二二级助理五级专业助理硕士v十三三级助理本科v十四四级助理大专v十五五级助理中专第四节 特殊群体薪酬设计v高管人员薪酬设计股权激励年薪制（基本年薪+风险年薪）第五节 相关的法律法规第七章第七章 薪酬管理薪酬管理vWhat:是什么;包含vWhy:只有给酬,才愿干活vHow:影响因素原则做什么:v设计薪酬:
50、通用人群:v基本:五种体系,常见三种v可变v福利特殊人群第八章第八章 劳动关系管理劳动关系管理v引入：我们上完了前面的章节后，可以说，人力资源管理的主体我们已学习完成。不过，我们做事情总要依据一些规则，尤其是法律。我们在主体内容里，多次提到要遵守相关法律法规，比如：招聘、激励时。那么，在这一节，我们要专门学一下有关的法律知识。v在这一章，我们要学的有：有关劳动合同，包括个人与集体合同，职业安全卫生管理及争议处理的知识。2H第八章第八章 劳动关系管理劳动关系管理劳动合同订立与变更解除和终止集体合同意义签订内容职业安全卫生管理内容管理争议处理概念原则程序第一节 劳动关系管理制度概述v概念劳动关系劳
