1、提升金辉组织运营效率，建立以项目管理为导向提升金辉组织运营效率，建立以项目管理为导向的组织结构的组织结构2 目录目录组织设计的基本理念组织设计的基本理念福州金辉矩阵式组织结构设计方案福州金辉矩阵式组织结构设计方案四、四、3 组织结构定义组织模式选择企业的组织结构是企业全体员工为实现企业目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系组织模式可能随着外部环境、领导水平和内部核心能力的变化而经过几年就需要改变常见组织模式有：直线式、职能式、事业部式、区域式、集团式、矩阵式、混合式、流程式等，不同的组织模式，其优点是不同的，并且适合不同规模、不同素质、不同行业、不同战略目标
2、的公司设计新的组织模式时需要综合考虑以下原则：分工专业化原则、不设管理副职原则、权力下移原则、资源集中原则、组织扁平化原则、与员工素质匹配原则、权责对等原则、分工与协作相结合原则、战略导向原则组织设计原则在设计组织结构时，应考虑公司的战略目标、公司规模、行业环境、生命周期、产品特点等因素；一般来讲，组织设计需要解决的问题有：治理结构、公司一级组织结构、职位发展、管理层级、管理幅度、管理层次、集权与授权、部门二级结构、部门定位与职能描述、管理副职等方面组织设计因素组织结构组织结构的定义组织结构的定义4 组织特征优点不足当区域环境的高度差异性，而区域又需要较全的功能支撑时，这种结构是最有效的。（1
3、）适应高差异性的区域环境；（2）迅捷的服务实现客户满意；（3）适应不同的产品；（4）跨职能的高度协调；（5）在产品不多大中型公司效果最好；（6）决策分权。（1）失去了职能部门内部的规模发展；（2）导致了产品责任和联系环节不够全面；（3）失去了深度竞争和技术专业化；（4）不利于产品的整合完善；示例总裁区域A区域C区域B营销财务HR营销HR营销财务HR财务常见的组织结构：区域式组织结构常见的组织结构：区域式组织结构5 组织特征优点不足（1）在大规模的企业比较适用；（2）适用于复杂产业和产品组合；（3）适应不稳定的外部环境。（1）可实现多个领域的高度集权和高度分权；（2）促进基于经营和管理的双向发展
4、。（1）高管理成本；（2）集权和控制会牺牲效率；（3）集权和分权不清会带来职能冲突。示例公共事务经理法律顾问风险评测经理总裁人力资源总监战略规划总监技术研发总监财务总监管理策划总监A公司总经理研发部经理财务部经理制造部经理HR经理B公司总经理研发部经理财务部经理制造部经理HR经理战略规划经理C公司总经理N公司总经理常见的组织结构：集团式组织结构常见的组织结构：集团式组织结构6 组织特征优点不足当外界环境具有高度的不确定性，技术具有多变性，而职能部门间存在着较高的相互依存性时，这种结构是对中型规模、多重产品线的企业是最有效的。（1）获得适应环境所必须的协作；（2）产品间实现人力资源的共享；（3）
5、适合在不确定的环境下进行复杂的决策和经常性的变革；（4）为职能和生产技能的改进提供了机会；（5）在拥有多中产品的中型企业效果最佳。（1）需要良好的人际关系和全面的培训；（2）耗费时间包括经常的会议和冲突的解决；（3）来自于环境的双重压力以维持权力平衡；（4）对管理者的要求高。示例总裁产品A销售财务行政产品B产品C产品D生产研发常见的组织结构：矩阵式组织结构常见的组织结构：矩阵式组织结构7 分工与协作相结合原则组织既需要分工，更需要协作，组织设计需要分工与协作的有效统一。权责对等原则各部门和岗位的责任和权力要对等平衡。资源集中原则将优质资源集中到公司的核心部门。组织扁平化原则尽可能压缩管理层次，
6、增加管理幅度。与员工素质匹配原则组织结构不能脱离实际，需要与员工素质充分匹配。分工专业化原则确保组织结构中的部门和各岗位的专业性。权力下移原则将部分考核权和分配权逐渐的下移到各部门。不设管理副职原则尽量在二级部门少设管理副职，避免资源浪费和多头指挥。战略导向原则增设、删除或调整部门的职能，逐步规划以满足公司的中长期发展战略。组织结构设计的基本原则组织结构设计的基本原则8 目录目录一、组织设计的基本理念一、组织设计的基本理念二、金辉地产组织设计期望解决的问题二、金辉地产组织设计期望解决的问题福州金辉矩阵式组织结构设计方案福州金辉矩阵式组织结构设计方案四、四、9 运营效率提升：运营效率提升：1、金
7、辉自2003年成立集团公司以来，尚未建立明晰的集团管控模式，从目前运行结果来看，一些迫切需要解决的问题阻碍运营效率提升，如：集团与福州金辉人员交叉，某些重要职能没有部门去负责，集团尚未发挥支持下属地产公司的功能。2、福州金辉与集团在人力资源、财务、投融资、采购、策划、营销、品牌、市场拓展等具体的业务领域没有进行集权与分权的划分，这将不利于集团对下属公司的管控及提高下属公司的主观能动性和运营效率。部门职能：部门职能：1、福州金辉存在部分职能的交叉和个别部门定位不清晰、部门责任和权力界定不清2、部门的责权不对等，将会导致部门有责无权，也不能充分发挥部门职能4、我们建议金辉按照流程实现的目的对各部门
8、职能定位重新思考，同时对各部门使命和职能进行详细的描述，并且识别每个部门的职能KPI。福州金辉组织设计期望解决的问题福州金辉组织设计期望解决的问题与公司战略匹配的矩阵组织：与公司战略匹配的矩阵组织：1、金辉目前采用职能式的组织结构，随着项目不断增加，已经暴露除了一些问题：部门协作、支持不够，缺乏横向的沟通与协调等，降低组织整体运作效率等。2、金辉作为典型的以若干项目为基础的运作公司，更适合选择矩阵式的组织结构，这样的话就可以实现：不同项目间的资源共享、利用不同部门的力量实现具体项目的正常运作，同时可以避免部门之间沟通的障碍，确保项目顺利开盘。岗位设置：岗位设置：1、内部岗位设置不足以承担部门总
9、体职能和公司发展战略需要；2、已建立岗位说明书系统，岗位职责界定还不够细致和清晰3、部门岗位编制还不完善，有的部门出现工作负荷过大，致使工作经常发生差错的现象10 目录目录三、福州金辉矩阵式组织结构设计方案三、福州金辉矩阵式组织结构设计方案四、四、11 福州金辉新设计的组织结构福州金辉新设计的组织结构集团公司总裁福州金辉地产总经理A项目公司负责人B楼盘项目负责人C楼盘项目负责人外联部经理外联副经理外联副经理外联员文员财务部经理统计出纳会计异地财务经理经理助理档案管理员文化专员人力行政部经理人事文员行政文员前台副总经理工程部经理项目经理土建项目主管水电项目主管土建施工员景观工程员水电施工员副经理
10、预算员土建工程员水电工程员部门文员副总经理策划部经理客户服务部经理产权员按揭员报备员副经理收款文员客户服务文员市场调研员策划专员网络营销员文员销售部经理销楼员12 项目公司开发设计工程销售类类 型型职能管理型职能管理型矩阵管理型矩阵管理型福州金辉地产公司将由职能管理型向矩阵型组织过渡开发设计工程销售职责分工职责分工开发设计工程销售项目部 项目部只负责施工现场管理 项目部成为项目执行的负责主体，职能部门成为资源提供、建议与监督主体优点优点 对项目环境的反应较慢；需要高层协调工作多，容易形成决策堆积 员工介入双重职权之中，需要公司良好的人际关系和全面的培训实施条件实施条件 项目数量少，特定区域经营
11、 客户定位专一，项目实施环境不确定性低 公司高层介入项目协调工作 项目数量较多，需要人才共享，不适用于全国经营 客户较稳定，但不确定性较高的项目环境 公司有专业技能提升要求项目管理型项目管理型项目公司或项目部开发设计工程销售 项目公司成为开发工作的全权负责主体 项目执行风险较大；不利于公司职能知识积累和专业化发展 跨多个地域经营或客户需求变化多项目管理 前期的客户定位非常准确 更强调项目产品对客户需求满足程度项目部缺点缺点 职能部门内部实现规模经济 对项目环境反应迅速，便于实现项目产品的创新和技术专业化的提升 对项目环境反应灵敏，清晰的产品责任，容易达到客户的满意13 建议福州金辉地产采取下图
12、所示矩阵组织结构形式建议福州金辉地产采取下图所示矩阵组织结构形式A A楼盘总经理楼盘总经理/副总副总B B楼盘项目经理楼盘项目经理金辉集团总裁金辉集团总裁福州金辉地产总经理福州金辉地产总经理副总经理副总经理C C楼盘项目经理楼盘项目经理客户服务部经理客户服务部经理人力行政部经理人力行政部经理财务部经理财务部经理外联部经理外联部经理策划部经理策划部经理工程部经理工程部经理示例：21.23.523121.51.50.5110.81.50.510.50.5D D楼盘项目经理楼盘项目经理10.50.50.50.50.5项目部项目部14 矩阵组织结构类型工程部经理外联部经理行政人力部经理财务部经理策划部
13、经理地产总经理地产总经理楼盘项目经理楼盘项目经理A A楼盘项目经理楼盘项目经理B B根据项目性质可选择合适的矩阵组织结构的类型根据项目性质可选择合适的矩阵组织结构的类型强矩阵组织结构强矩阵组织结构弱矩阵组织结构弱矩阵组织结构工程部经理外联部经理行政人力部经理财务部经理策划部经理地产总经理地产总经理楼盘项目经理楼盘项目经理A A楼盘项目经理楼盘项目经理B B项目运作特点：n项目经理决定在什么时候做什么事，要动用何种资源和技 术，而职能部门经理决定将那些人员派往项目项目运作特点n项目中的全职人员可能只有项目经理1人，在项目实施的 过程中职能部门没有调派项目所需人员，而是通过他们 在职能部门的作用来
14、服务于项目15 A A楼盘项目经理楼盘项目经理B B楼盘项目经理楼盘项目经理金辉集团总裁金辉集团总裁福州金辉地产总经理福州金辉地产总经理副总经理副总经理总工程师总工程师C C楼盘项目经理楼盘项目经理客户服务部工程部研发部研发部人力行政部财务部策划部外联部福州金辉地产矩阵组织结构过渡第一阶段，将目前福州金辉地产矩阵组织结构过渡第一阶段，将目前“项目经理项目经理”由现场施工主管角色由现场施工主管角色提升到项目全程协调人角色进行全程跟进、协调，并辅以相应专业和技能培训提升到项目全程协调人角色进行全程跟进、协调，并辅以相应专业和技能培训岗位1岗位2岗位1岗位2岗位1岗位2岗位1岗位2岗位1岗位2岗位1
15、岗位2岗位1岗位2项目施工16 项目小组项目小组项目小组项目小组项目小组项目小组项目小组项目小组项目施工项目施工项目销售项目销售项目验收项目验收福州金辉地产矩阵组织结构过渡第二阶段，提升项目经理权限，由项目经理根据新程序福州金辉地产矩阵组织结构过渡第二阶段，提升项目经理权限，由项目经理根据新程序和标准对楼盘项目进行项目管理和标准对楼盘项目进行项目管理A A楼盘项目经理楼盘项目经理B B楼盘项目经理楼盘项目经理金辉集团总裁金辉集团总裁福州金辉地产总经理福州金辉地产总经理副总经理副总经理总工程师总工程师C C楼盘项目经理楼盘项目经理客服部工程部研发部策划部外联部项目评估项目评估项目前期项目前期项目
16、小组项目小组企业发展部外联部销售公司工程部人力行政部人力行政部财务部财务部17 目录目录福州金辉矩阵式组织结构设计方案福州金辉矩阵式组织结构设计方案四、金辉地产各部门二级结构及各部门职能定位与描述四、金辉地产各部门二级结构及各部门职能定位与描述18 DCE外联部经理外联部副经理外联员外联部组织结构外联部组织结构3目前的编制：总共有8人，外联部经理1人、外部部副经理2人（新设1人）、外联员5人以前的编制：总共有7个人，外联部经理1人、外部部副经理1人、外联员5人11外联部副经理外联员2119 外联部职能规划与设计外联部职能规划与设计n是否耽误工期n处罚减轻的次数组织对外突发事件的处理突发事件的处
17、理n工程项目是否按时竣工验收竣工项目组织工作开展的有效性组织相关部门对施工项目进行验收工作工程竣工验收参与国有土地使用权出让并办理相手续收集国有土地出让的相关信息提交公司领导负责办理土地拍卖会的报名手续负责参加拍卖会并负责对竞得土地缴纳地价款，办理相关手续负责施工及配套工程阶段的给水、排水、电、煤气、暖通、电话报装、工程建设交易服务、质量监督手续、建筑施工许可证、破路等工作事项进行报建、申请负责工程项目阶段的申办试放样、建筑设计方案的审查、申请正式放核样、扩初会审、施工图审查、建委施工图审查备案、建筑工程规划许可证、人防审查、消防建审、管线综合平面会审及施工图会审等工作事项的申办工作负责征地阶
18、段建设项目选址意见书、土地预审意见书、房地产项目立项、建设用地规划许可证、建设用地批准书、拆迁冻结手续、房屋拆迁许可证、土地使用证等工作事项的申办n报批报建计划达成率n批报建资料不完整及出现差错的次数n报批报建影响工程进度的天数n工作出现重大差错的次数负责竣工验收阶段的消防、规划、环保、档案备案等工作事项进行报批报建依据项目不同阶段的进展状况，准备与项目有关的各种资料工程申办/报批/报建n外部关系和谐度负责建立与项目开发紧密相连的政府相关职能部门的关系并负责长期维护外部关系建立及维护项目的报批报建部门二级职能完成公司开发项目所需要的各类报批报建并取得项目完整审批手续，确保项目顺利开盘。部门业绩
19、指标部门三级职能部门一级职能部门使命20 围绕完善项目管理促进产品变革、工程部组织结构建议如下设置围绕完善项目管理促进产品变革、工程部组织结构建议如下设置DCE目前的编制：工程部经理、副经理各1人、项目经理4人，水电、土建项目主管、景观工程师各1人（新设），水电、土建工程师分别为5人和12人以前的编制：工程部经理、副经理各1人，项目经理4人，水电施工员5人，土建施工员12人工程部经理水电项目经理土建项目经理水电施工员土建施工员工程部副经理工程部经理工程部副经理水电项目主管土建项目主管1111项目经理2预算员土建工程施工员 水电施工员 景观工程员15121 土建工程员 水电工程员1121 部门使
20、命负责项目施工过程的管理、负责工程质量、成本、安全、进度的监督与管理，保证工程项的竣工验收交付使用，推动集团产品变革、成本控制与项目管理提升目标部门一级职能部门二级职能部门三级职能部门业绩指标产品变革、成本控制与项目管理提升项目全程管控及效率提升参与工程项目策划及可行性研究，确定项目工作重点、难点参与楼盘的项目评估、项目定位，落实集团产品提升目标制订项目的计划、推动项目预算精细化和有效执行，实现成本控制目标协调内部各部门运作，提高项目运做能力及效率，缩短项目周期n项目参与度完善和优化项目管理各环节的程序及标准，推行规范化管理、培养项目管理人才，为异地扩张做好管理输出准备产品升级与设计优化负责考
21、察工程设计单位并协调与工程设计单位的关系n设计变更的数量n设计与定位的贴切程度n评审组织工作的有效性n资料完备率负责工程前期的技术定位，制定和审查项目设计出图计划负责就规划、方案、初步、施工图设计，向工程设计单位提出委托设计书及数据负责组织公司相关部门对设计进行评审，提出改善意见，达成集团研发部的项目定位负责对设计的完善、变更进行有效管理，确保产品品质设计资料库的建立与管理强化成本控制参与项目的投资分析、建筑成本预算的前期规划工作n项目参与度n施工现场的监督力度参与施工图纸会审，并提出合理化建议负责编制工程预算交底方案配合集团成本部组织实施工程概算、预算及决算工作n合同管理的完整性n预算的准确
22、性n合同的纠纷次数n公司项目成本的各项指标 审核、控制工程项目建设成本负责根据国家和地区的建筑材料价格标准，制订本公司的原材料价格标准并制订预控方案，控制工程成本根据项目的实际进展状况，向上级提交工作报告，包括、工程招投标、中标主要情况，工程结算价、结算日期及工程预算各项取费调价，各类工程单方造价等负责工程造价管理工作，办理工程重大合同变更、索赔工作，及时审查、调整工程价款，签订有关的补充合同负责熟悉最新的材料价格信息及计价标准工程部职能规划与设计工程部职能规划与设计(1)22 工程部职能规划与设计工程部职能规划与设计(2)部门使命负责项目施工过程的管理、负责工程质量、成本、安全、进度的监督与
23、管理，保证工程项的竣工验收交付使用，推动集团产品变革、成本控制与项目管理提升目标一级职能部门二级职能部门三级职能部门业绩指标项目施工过程的管理工程计划与进度管理制定工程进度计划，包括项目总体计划、年度计划、季度计划n工程变更的数量定期检查工程进度计划的执行情况根据工程进度的实际情况必要时调整工程进度计划汇总及编制工程统计报表招投标管理拟订招标技术文件，参与招标的设计单位、施工单位的资质审查参与招标会议，进行技术答疑参与标书评审，协助定标合同管理参与工程施工合同的编写工作 n合同完备率n审核的质量n审核的及时性根据公司资金状况，控制合同中的付款方式，保证公司运作资金的效率负责施工合同的收集、整理
24、、立卷、归档工作工程调度及零星采购管理定期召开现场工程调度会议，对参与项目施工的各承包商实施统一的协调与调度n对监理公司的管理与指导力度n实际施工与图纸设计变更数量n物料瑕次率负责对项目开发前提出合理化建议，对方案及施工图设计提出优化建议负责工程项目的零星采购并负责物资品质验的收及不合格品的退货、换货控制资源的供应程度，对进入现场的人员、材料、设备进行统一调配23 工程部职能规划与设计工程部职能规划与设计(3)部门使命负责项目施工过程的管理、负责工程质量、成本、安全、进度的监督与管理，保证工程项的竣工验收交付使用，推动集团产品变革、成本控制与项目管理提升目标一级职能部门二级职能部门三级职能部门
25、业绩指标项目施工过程的管理工程测量管理协助规划局测量大队进行现场测量负责现场定位桩的保护以及土方开挖的放线工作现场管理与文明施工开工前进行现场布置，统一安排进场各施工单位的人员居住、办公、生产作业场地等n施工计划达成率n非设计变更因素增加工程量导致的金额数在施工过程中，进行现场管理按照文明施工的各项规定，设置文明施工的各类标志、标牌，建立各种文明施工的制度，落实文明施工的各项措施施工安全管理进行现场施工安全管理，制定各项安全措施，并定期进行安全大检查n是否发生安全事故对进场人员进行安全教育对安全事故和安全事故隐患进行及时妥善处理内部协调管理协调与配合设计单位、施工单位、监理单位工作，跟踪、落实
26、施工图纸的变更，与研发部、设计单位进行协调解决与公司策划、预算、财务、外联等部门协调工作，共同处理相关问题工程竣工及移交参与工程竣工验收及竣工手续的办理，移交楼盘并配合物业管理公司进行现场维修工程验收一次通过率n资料完备率收集、整理、归档工程项目的全部技术资料，并移交相关部门管理24 策划部组织结构策划部组织结构DCE策划部部经理目前的编制：策划经理1人、市场调研员2人（新设1人）、策划专员、网站维护、策划专员各1人以前的编制：策划部经理1人、市场调研、策划专员、网站维护员、策划文员各1人1策划专员1市场调研员策划文员网站维护员11125 策划部职能规划与设计策划部职能规划与设计部门使命通过准
27、确的市场调研与销售策划活动，提升公司品牌形象，实现既定的销售目标；部门一级职能部门二级职能部门三级职能*部门业绩指标市场调研策划项目参与*参与工程项目策划及可行性研究、楼盘的项目评估、项目定位、工程项目的可行性研究、项目的计划/预算评审工作*项目参与度市场调研进行整体市场状况研究与调查，包含但不限于：经济环境与政策、供求市场、竞争项目与竞争对手、项目区域内的建筑布局、交通状况、楼盘销售客户群体进行调研并编制调研报告提交总经理审议促销费用在广告中所占的比例；*销售毛利；项目策划参与集团组织的关于品牌整合推广各类评审提炼楼盘卖点，制订具体的项目销售策划方案并组织实施负责合作策划、广告公司各项方案的
28、评审、制定选择媒体并发布广告管理与楼盘销售有关的所有软硬广告，保证公司以同一声音出现负责拟定产品定价及销售价格体系建议营销推广策划方案实施及推广*参与集团品牌推广及各项执行对接工作;*根据公司开发总目标,拟定年度营销推广方案及费用,并做好各项推广方案及费用计划,执行和控制,实施推广项目建档管理*阶段性组织营销推广会议并同策划公司解决各类营销推广事项*根据项目楼盘进展状况，制订季度、月度、推广工作方案呈报高管决策*负责根据销售代理公司各时期的销售计划，制订相应的推广策划方案，组织专业策划公司配合销售公司销售工作的开展*根据公司项目有关推广工作的要求，实施各项推广方案及措施*深入了解项目的经营特色
29、和经营情况，定期收集房地产信息，不断推出各种促销手段和措施*负责项目外部公共场地公关活动的组织、策划、实施工作*促销活动后销售额的增长；*策划文案的质量*软文见报的次数*调研对决策的支持作用*推广活动计划达成率 项目策划结果评估*负责定期对项目策划方案及实施结果进行总结及不断进行改善并编制总结报告提交直属领导总结报告的时间及质量网站维护及网络营销推广*负责网站日常维护工作及内容更新，及时处理网络故障*负责在主要行业网站上发布公司最新信息，建立联接，提高销售信息传播速度*负责开展网络营销，提高公司产品在网络传播和影响力网络出现故障次数26 客户服务部组织结构客户服务部组织结构DCE目前的编制：客
30、户服务部经理、副经理各1人，收款文员4人，项目文员3人，产权文员1人，报备员、按揭员各1人，新设客户服务部文员1人以前的编制：客户服务部经理、副经理各1人，收款文员4人，项目专员3人，产权文员1人，报备员、按揭员各1人客户服务部经理客户服务部副经理客户服务部文员产权文员 报 备 员 按 揭 员 收款文员1242111项目文员327 客户服务部职能规划与设计客户服务部职能规划与设计部门使命实施各项售后服务工作，提高业主满意度，提升公司品牌形象和客户美誉度一级职能二级职能部门三级职能部门业绩指标客 户 服 务 管理制度/流程建设与完善负责部门制度/流程的建设与不断完善n部门制度/流程建设、完善计划
31、达成率建立客户满意制度并实施督导售后服务解决重大售后服务事务n因工作失误被客户投诉的次数n客户满意度n工作整改措施达成率组织制订和实施服务管理和考核标准组织做好售后的各种服务工作处理业主的投诉，及时为业主解决问题直接面对业主，帮助客户及时解决各种困难，处理各种问题接受客户投诉或建议，改进提高服务水平负责客户投诉事项的跟踪与落实办证服务负责收集、整理抵押登记资料，办理抵押手续n工作出现重大差错的次数n因延迟办理房产证导致诉讼的次数n因工作失误导致延迟办证的人次数通知业主领取相关资料，签定借款协议、到期催款等事宜办理按揭贷款、初始登记、房屋产权证书随时为公司相关部门提供房屋销售合同、分期付款协议、
32、入伙通知书等项资料准备房屋产权证书所需资料，办理并将房屋产权证书交付业主房屋产权证书、业主贷款合同、借款、借据等事项的催办办理注销合同、重新签定合同、办理回购协助办理赔偿事宜协调部门关系、维系与政府相关职能部门的合作关系档案管理负责客户等档案资料的归档管理，确保档案资料的完整性和真实性28 人力行政部组织结构人力行政部组织结构DCE行政文员前台文员人力行政部经理目前的编制：人力行政部经理1人，人事文员兼前台1人，行政文员人以前的编制：人力行政部经理1人，助理1人111助理企业文化专员档案员29 人力行政部职能规划与设计人力行政部职能规划与设计n核心员工流失率n制度/流程完备率制定部门各项管理制
33、度和规范化、表格化工作流程制度/流程建设负责员工学历再教育工作的实施和管理职业规划招聘调配负责核心员工职业发展与职业生涯规划负责识别核心员工，建立核心员工激励机制负责员工技能等级申报等工作负责公司培训工作的组织与实施负责公司培训需求的调查与分析以及培训计划的拟定 负责培训目标的达成与培训评估负责组织公司招聘考核试题库的建立负责员工的招聘、选拔、晋升、试用期的评估与管理负责组织公司招聘人才信息的收集与人才信息库的建立n培训计划完成率n培训效果评价n人员招聘到位率n试用期员工转正率负责内部培训师队伍的建设与外部培训机构的评选负责员工培训档案管理负责编制、修订培训制度及培训控制程序培训管理负责组织公
34、司人力需求的分析与招聘计划的制定根据公司年度目标提出组织机构设置和优化的建议，进行定岗定编负责公司招聘渠道的建立与管理n人力资源规划完成时间定岗定编执行情况负责制定公司人力资源规划，各阶段工作计划人力资源规划建立和完善人力资源管理体系部门二级职能依据集团人力资源管理体系及推行规划，围绕福州公司发展目标及年度经营计划，对人力资源进行有效配置并合理开发，实现人力资源的持续增值并提供高效、快捷的后勤保障服务，提升员工的满意度部门业绩指标部门三级职能部门一级职能部门使命30 人力行政部职能规划与设计（人力行政部职能规划与设计（2）人力资源体系n绩效管理体系运转状况n绩效考核分析报告质量n人工成本超支率
35、负责公司绩效考核体系的建立及完善绩效薪酬负责协助总经理给公司高管人员设定考核指标及目标值负责对公司绩效考核情况进行评价和分析负责绩效考评结果统计、运用及考核材料的汇总保管工作负责公司薪酬福利总额的预算与控制及日常薪酬福利的计算、发放负责员工对薪酬福利的投诉处理负责薪酬层级的动态管理负责公司薪酬体系运行状况的分析与改进n企业文化建设计划达成率n企业文化刊物满意度负责引导、实施公司企业文化的建设，通过组织培训、拓展训练、开发文体活动等形式加强团队文化的建设，为员工创造宽松和谐的工作气氛企业文化依据集团企业文化体系的建设与实施计划，负责福州公司文化建设负责导入业绩至上的文化组织内部期刊的设计、组稿、
36、编辑并按时出版n人事档案完整率n员工满意度负责集团员工入职、离职、保险、员工档案等各项人事事务的处理人事事务管理部门二级职能依据集团人力资源管理体系及推行规划，围绕福州公司发展目标及年度经营计划，对人力资源进行有效配置并合理开发，实现人力资源的持续增值并提供高效、快捷的后勤保障服务，提升员工的满意度部门业绩指标部门三级职能部门一级职能部门使命31 部门使命依据集团人力资源管理体系及推行规划，围绕福州公司发展目标及年度经营计划，对人力资源进行有效配置并合理开发，实现人力资源的持续增值并提供高效、快捷的后勤保障服务，提升员工的满意度部门一级职能部门二级职能部门三级职能部门业绩指标建立和完善行政管理
37、体系制度管理负责行政制度的制定，包括但不限于：车辆管理、消防管理、办公设备及办公用品管理等 n制度完善程度推进制度执行、监督及纠正公共关系管理负责建立并维护与人事相关的对外机构的关系n满意度n未能得当处理对外关系的次数相关方满意度的监视和测量评价会务管理负责公司各项会议设施的保管及调试n投诉次数n领导不满意的件次数负责公司例会及各项重要会议的记录来宾接待负责外来电话的转接及电话留言记录前台来宾人员的接待后勤管理行政车辆管理n满意度办公用品、办公设施及固定资产的管理公共卫生管理文件资料管理负责各部门文件等资料的打印、复印及外发传真n文件资料完整率负责公司行政文件、工程档案、图纸及公司各种证书等资
38、料的归档管理及借阅登记管理企业文化建设制定员工仪容、仪表管理制度n企业文化计划达成率全面推行5S活动制定企业形象培训计划人力行政部职能规划与设计人力行政部职能规划与设计32 福州金辉财务部（含福州金辉房地产、福州融辉、福州金辉置业公司）组织结构福州金辉财务部（含福州金辉房地产、福州融辉、福州金辉置业公司）组织结构DCE出纳会计财务部经理目前的编制：财务部经理1人，会计1人，统计员1人，出纳1人，财务文员1人以前的编制：111统计员财务文员1133 金辉异地财务部组织结构金辉异地财务部组织结构DCE出纳文员会计财务部经理目前的编制：财务经理1人、会计1人、出纳1人、以前的编制：财务经理1人、会计
39、1人、出纳1人、11134 财务部职能规划与设计财务部职能规划与设计部门使命执行集团财务体系要求，建立财务规范，为公司决策提供科学的财务分析，对公司经营活动形成有效的财务管控部门一级职能部门二级职能部门三级职能部门业绩指标会计核算资产核算 现金、存货、固定资产、无形资产等的核算n报表提交延迟的天数n报表提交出现差错的项数负债和权益核算 负债、各项费用、成本、收入、权益的核算财务报表 编制各项会计报表，并按规定报送内外相关部门财务管理预算管理 预算管理建立并完善公司预算管理体系n预算体系延迟建立的天数n费用超过预算的金额n预决算报告的质量 编制财务预算计划，并监控各部门财务预算的执行和调整况 进
40、行财务决算，及时编制决算报告 对公司预算执行情况进行分析成本管理 成本管理财务费用的分析与控制n成本降低的额度 合同管理、项目成本费用控制、测算预估、考核分析财务决策 为公司的重大决策提供财务分析信息n财务分析报告质量n上级领导队财务分析报告不满意的件数 编制财务分析报告，保证其真实、准确、完整、及时 从财务角度对公司经营活动的成果进行分析税务管理税赋筹划 确保遵守国家财政税务法规n工作出现差错被税务机关罚款的金额数 结合公司实际用好用活国家税收优惠政策，防范税务风险优化 议定内部转移定价原则纳税申报 纳税预算与纳税资金安排及时申报、缴纳税款35 目录目录福州金辉矩阵式组织结构设计方案福州金辉
41、矩阵式组织结构设计方案四、四、36 部门职能审核及确认部门职能审核及确认部门职能审核表部门职能审核表判断维度判断维度评分评分建议建议12345部部门门使使命命部门定位是否明确，是否符合公司发展要求？部门定位是否明确，是否符合公司发展要求？部门核心职责是否层次清晰，明确体现出来？部门核心职责是否层次清晰，明确体现出来？部门核心职责分解描述是否清晰？组组织织结结构构图图部门内分工是否清晰，主要职责是否有岗位保证？部门内分工是否清晰，主要职责是否有岗位保证？部门结构图是否完整，核定岗位是否全部出现？岗位关系是否明确，领导、汇报关系是否清楚？内部岗位设置是否合理？工作设计是精简高效？三三级级职职能能和和业业绩绩指指标标部门职能是否全面、是否涵盖符合公司当前实际状况？部门职能是否已根据公司需要新增相应工作内容？部门职能模块的分类是否合理？有无交叉部分？主要工作职责/任务描述是否明确、准确？部门业绩指标是否准确？工作流程或参考文件是否一一列举？部门职能描述是否达到上下游部门要求？部门之间职责是否有模糊不清或交叉的部分？部门之间职责是否有模糊不清或交叉的部分？37 部门职能分解部门职能分解-内部权责划分内部权责划分部门职能矩阵
