1、2/5/20231行业组织模型揭示了外部环境对公司战略行动的行业组织模型揭示了外部环境对公司战略行动的决定性影响。决定性影响。外部环境：宏观环境外部环境：宏观环境 行业环境行业环境 竞争环境竞争环境有吸引力的行业：行业结构特点预示着超有吸引力的行业：行业结构特点预示着超 额利润额利润战略设计：选择特定行业中可获却超额利战略设计：选择特定行业中可获却超额利润的战略润的战略资产或技能：实施所选战略所需的资产或资产或技能：实施所选战略所需的资产或技能技能战略实施：选择战略行动以有效实施战略战略实施：选择战略行动以有效实施战略超额利润：获取超额利润超额利润：获取超额利润 2020世纪世纪6080608
2、0年代，人年代，人们始终认为外部环境是公司们始终认为外部环境是公司获取成功战略的主要决定因获取成功战略的主要决定因素。公司只有在实施了适用素。公司只有在实施了适用于宏观及行业和竞争环境的于宏观及行业和竞争环境的战略后才能获得超额利润。战略后才能获得超额利润。因此，超额利润是由外部因此，超额利润是由外部环境特点决定的，而不是公环境特点决定的，而不是公司独特的资源或能力。司独特的资源或能力。资源基础模型揭示了公司独特的资源与能力组合资源基础模型揭示了公司独特的资源与能力组合对战略的决定性影响。对战略的决定性影响。资源：企业生产过程的投入资源：企业生产过程的投入能力：将众多资源结合运用来完成一项任能
3、力：将众多资源结合运用来完成一项任务或活动的才能务或活动的才能竞争优势：企业战胜竞争对手的能力竞争优势：企业战胜竞争对手的能力有吸引力的行业：利用公司资源和能力挖有吸引力的行业：利用公司资源和能力挖掘有机会的行业掘有机会的行业战略设计和实施：采取能够获取超额利润战略设计和实施：采取能够获取超额利润的战略行动的战略行动超额利润：获取超额利润超额利润：获取超额利润 以资源为基础的竞争以资源为基础的竞争优势理论认为，任何一家优势理论认为，任何一家公司都是资源与能力的独公司都是资源与能力的独特组合，这些资源和能力特组合，这些资源和能力是组织战略的基础和利润是组织战略的基础和利润的重要来源。的重要来源。
4、因此，公司内部的资因此，公司内部的资源和能力比外部环境更重源和能力比外部环境更重要。战略的选择应最有效要。战略的选择应最有效利用其核心竞争力，抓住利用其核心竞争力，抓住外部环境的机遇。外部环境的机遇。环境因素和公司特点共同决定了公司环境因素和公司特点共同决定了公司战略和利润率战略和利润率通过研究外部环境，公通过研究外部环境，公司确定：司确定：它们可能会选择做什么它们可能会选择做什么通过研究内部环境，公司通过研究内部环境，公司确定：确定：它们能做什么它们能做什么 要想在要想在2121世纪竞争格局下取得成功，公司必须积累自己独到的资世纪竞争格局下取得成功，公司必须积累自己独到的资源和能力，而这又必
5、须适应不断变化的行业环境。通过行业组织模型源和能力，而这又必须适应不断变化的行业环境。通过行业组织模型，我们可以理解市场行为；而通过资源基础模型，我们则可以理解公，我们可以理解市场行为；而通过资源基础模型，我们则可以理解公司如何发展并有效利用资源、能力和竞争力。公司能做什么和要做什司如何发展并有效利用资源、能力和竞争力。公司能做什么和要做什么的契合会促进公司发展战略意图、追求战略使命以及形成战略。么的契合会促进公司发展战略意图、追求战略使命以及形成战略。我们将集中讨论公司内部的资源、能力及核心竞争我们将集中讨论公司内部的资源、能力及核心竞争力在发展竞争优势中的角色。力在发展竞争优势中的角色。资
6、资 源源*有形有形*无形无形 能能 力力一组资源一组资源的整合的整合产生竞争优势产生竞争优势核心核心竞争力竞争力的资源与能力的资源与能力发现核心发现核心竞争力竞争力内部分析的思路内部分析的思路有价值的有价值的稀缺的稀缺的难以模仿的难以模仿的不可替代的不可替代的*战战 略略 竞竞 争争 力力竞竞 争争 优优 势势持久性竞争持久性竞争优势的标准优势的标准价值链分析价值链分析 外外 包包2/5/20238 一种资源越不可见，它就越难被竞争对手所了解、一种资源越不可见，它就越难被竞争对手所了解、购买、模仿或替代，在它之上建立起来的竞争优势就购买、模仿或替代，在它之上建立起来的竞争优势就越具有持久性。越
7、具有持久性。2/5/2023132/5/2023142/5/2023152/5/2023162/5/2023172/5/202320 能力是随着时间的推移，利用有形资源与无能力是随着时间的推移，利用有形资源与无形资源之间复杂的交互作用而产生的结果，是建形资源之间复杂的交互作用而产生的结果，是建立在发展、传播信息和知识以及企业内部员工之立在发展、传播信息和知识以及企业内部员工之间交流与共享知识与信息的基础之上的。间交流与共享知识与信息的基础之上的。能力能力:将众多资源结合运用来完成一项任务或活动的才能将众多资源结合运用来完成一项任务或活动的才能 二、企业的能力二、企业的能力2/5/202321有
8、关能力分析的传统观点有关能力分析的传统观点 弱 中等强评价尺度 1 2 3 4 5市场渗透能力 产品线的范围 产品质量 市场占有率生产能力 生产过程的质量水平 制造周期 制造成本科研开发能力 开发的新产品数量 企业的研究能力财务能力 企业的债务 现金储备 可支配资金总量人力资源 员工的技能水平 吸纳人才的能力 企业的工薪水平管理能力 企业的灵活性 决策过程注：“”为本公司；“”为竞争对手；“”为竞争对手。知识管理和持久性竞争优势知识管理和持久性竞争优势首席知识官首席知识官（chief knowledge officer CKOchief knowledge officer CKO）首席学习官首
9、席学习官（chief learning officer CLOchief learning officer CLO）让员工学会如何获取、发展、共享以及应用知识。让员工学会如何获取、发展、共享以及应用知识。知识管理的核心知识管理的核心 是要找出蕴藏在企业内部有价值的知识，这样他们是要找出蕴藏在企业内部有价值的知识，这样他们能够在企业范围内被不断有效传播和运用，形成能够在企业范围内被不断有效传播和运用，形成“企业企业内存内存”。2/5/2023294 4、不可替代的能力、不可替代的能力指那些不具有战略对指那些不具有战略对等资源的能力。等资源的能力。一种能力越难被替代，它能产生的战略一种能力越难被替
10、代，它能产生的战略价值就越高。竞争对手就越难模仿它的战略价值就越高。竞争对手就越难模仿它的战略以产生价值。以产生价值。企业的专有知识以及建立在经理和员工之间信企业的专有知识以及建立在经理和员工之间信任基础上的工作关系就是很难被了解、也很难被替任基础上的工作关系就是很难被了解、也很难被替代的能力。代的能力。来来 源源 能力能力一组资源的整合一组资源的整合 是否满足四重标准是否满足四重标准 能力能力一组非战略资源的整合一组非战略资源的整合 资源资源企业生产过程的投入企业生产过程的投入 核心竞争力核心竞争力 一种战略能力一种战略能力核心产品核心产品核心能力核心能力最终产品最终产品最终产品最终产品最终
11、产品最终产品最终产品最终产品核心产品核心产品核心能力核心能力核心能力核心能力2/5/2023402/5/202350 十年后领先十年后领先 为了保持并扩大现为了保持并扩大现有市场份额，需要哪些有市场份额，需要哪些新的核心能力？新的核心能力？3G通讯通讯 大商机大商机 参与未来最诱人的参与未来最诱人的市场，需要培育哪些新市场，需要培育哪些新核心能力？核心能力？电脑电脑-光脑？光脑？填补空白填补空白 通过更好地利用现有的通过更好地利用现有的核心能力，提高我们在现核心能力，提高我们在现有市场中地位的机会是什有市场中地位的机会是什么？么？立体机械停车库立体机械停车库 空白领域空白领域 通过创造性地重新
12、通过创造性地重新布署或重新组合现有核布署或重新组合现有核心能力，我们能够创造心能力，我们能够创造的新产品或新的服务是的新产品或新的服务是 什么？什么？1个手机个手机2个号码个号码新新的的现现有有的的核心核心能力能力现现 有有 的的新新 的的市市 场场图图 制定获取核心能力计划制定获取核心能力计划辅助活动辅助活动主要活动主要活动价值链的构成价值链的构成识别可以增加价值的资源和能力识别可以增加价值的资源和能力辅助活动辅助活动主要活动主要活动识别可以增加价值的资源和能力识别可以增加价值的资源和能力价值链的构成价值链的构成辅助活动辅助活动主要活动主要活动识别可以增加价值的资源和能力识别可以增加价值的资
13、源和能力价值链的构成价值链的构成辅助活动辅助活动主要活动主要活动识别可以增加价值的资源和能力识别可以增加价值的资源和能力价值链的构成价值链的构成辅助活动辅助活动主要活动主要活动识别可以增加价值的资源和能力识别可以增加价值的资源和能力价值链的构成价值链的构成辅助活动辅助活动主要活动主要活动识别可以增加价值的资源和能力识别可以增加价值的资源和能力价值链的构成价值链的构成辅助活动辅助活动主要活动主要活动识别可以增加价值的资源和能力识别可以增加价值的资源和能力价值链的构成价值链的构成辅助活动辅助活动主要活动主要活动识别可以增加价值的资源和能力识别可以增加价值的资源和能力价值链的构成价值链的构成辅助活动
14、辅助活动主要活动主要活动识别可以增加价值的资源和能力识别可以增加价值的资源和能力价值链的构成价值链的构成辅助活动辅助活动主要活动主要活动识别可以增加价值的资源和能力识别可以增加价值的资源和能力价值链的构成价值链的构成辅助活动辅助活动主要活动主要活动识别可以增加价值的资源和能力识别可以增加价值的资源和能力价值链的构成价值链的构成生产生产制造制造热处热处理理机械机械加工加工组装组装调试调试质量质量检验检验原料：原料：选面料选面料质检质检选配料选配料确定供应确定供应商商运输运输成品：成品：选择批选择批发和零发和零售商售商成品运成品运输输生产：生产：打板打板裁剪裁剪缝纫缝纫整理整理质检质检包装包装销售
15、：销售：服装发服装发布会布会新产品新产品广告广告季节性季节性促销促销服务：服务：瑕疵产瑕疵产品退货品退货处理处理接待顾接待顾客投诉客投诉回复顾回复顾客意见客意见辅助活动辅助活动主要活动主要活动从外部供应者处购买一种创造价值的服务的战略选择从外部供应者处购买一种创造价值的服务的战略选择企业常常通过企业常常通过外部供应商外部供应商购买其购买其价值创造活动的价值创造活动的一部分一部分，这些供，这些供应商能够应商能够更有效率更有效率的完成这些业的完成这些业务务辅助活动辅助活动主要活动主要活动从外部供应者处购买一种创造价值的服务的战略选择从外部供应者处购买一种创造价值的服务的战略选择通过把自身缺少能力的
16、业务外包给更加专业化的外部供应商通过把自身缺少能力的业务外包给更加专业化的外部供应商而使本企业专注于创造价值的核心竞争力而使本企业专注于创造价值的核心竞争力提高业务集中度提高业务集中度使企业把资源从非核心业务活动转移到那些能够更有效率的服使企业把资源从非核心业务活动转移到那些能够更有效率的服务于顾客的业务活动务于顾客的业务活动为了其他的目标解放资源为了其他的目标解放资源有利于达到世界级水平有利于达到世界级水平加速业务流程再造的收益加速业务流程再造的收益分担风险分担风险外包提供者的专业化资源使企业能够在更广的范围内达到世界外包提供者的专业化资源使企业能够在更广的范围内达到世界一流水平一流水平 通
17、过把自身不擅长的业务转移给在此领域内具有核心竞争力的通过把自身不擅长的业务转移给在此领域内具有核心竞争力的外部供应者以更快的获得业务流程再造的收益外部供应者以更快的获得业务流程再造的收益降低投资所需的条件，使企业更加灵活、动态的适应不断变化降低投资所需的条件，使企业更加灵活、动态的适应不断变化的机会和环境的机会和环境 价值链与价值系统价值链与价值系统价值链是整个价值链是整个 价值系统价值系统 的一部分的一部分完成不断提供企业活动所需物品和完成不断提供企业活动所需物品和服务的活动服务的活动价值链是整个价值链是整个 价值系统价值系统 的一部分的一部分价值链是整个价值链是整个 价值系统价值系统 的一
18、部分的一部分完成不断提供企业活动所需物品和完成不断提供企业活动所需物品和服务的活动服务的活动价值链是整个价值链是整个 价值系统价值系统 的一部分的一部分完成不断提供企业活动完成不断提供企业活动所需物品和服务的活动所需物品和服务的活动某一行业中企业的价值链各异，反映每个企某一行业中企业的价值链各异，反映每个企业独特的特性业独特的特性:历史历史 战略战略 成功的运营成功的运营价值链是整个价值链是整个 价值系统价值系统 的一部分的一部分完成不断提供企业活动完成不断提供企业活动所需物品和服务的活动所需物品和服务的活动2/5/202383SWOTSWOT分析表（例）分析表（例）2/5/202384SWO
19、TSWOT矩阵矩阵 SWOTSWOT分析法分析法内部劣势内部劣势内部优势内部优势由稳定型向发展型由稳定型向发展型发展型战略发展型战略紧缩型战略紧缩型战略多元化战略多元化战略SWOTSWOT战略选择图战略选择图威胁威胁机会机会 2/5/2023862/5/2023872/5/2023882/5/2023892/5/2023902/5/2023912/5/202392需求增长率相对市场占有率高低高低Question mark明星明星 star现金牛现金牛 cash cow 瘦狗瘦狗 dog？2/5/2023934568721322%20%18%16%14%12%10%8%6%4%2%01041.5210.40.30.10.20.5明星明星瘦狗瘦狗金牛金牛问题问题市市场场成成长长率率相相 对对 市市 场场 份份 额额图图 波士顿公司的成长波士顿公司的成长-份额矩阵份额矩阵2/5/202394名星名星瘦狗瘦狗现金牛现金牛问号问号问号问号名星名星瘦狗瘦狗现金牛现金牛#3#2#1市市场场增增长长率率市市场场增增长长率率（a）成功的路线）成功的路线（b）失败的路线）失败的路线高高低低低低高高图图 成长成长-份额矩阵的应用份额矩阵的应用2/5/2023952/5/202396战略经营领域吸引力 高 中 低企业竞争地位高中低投资/增强选择/维持收缩/撤资2/5/2023972/5/202398
