1、第一页，共105页。钻石石墨为什么学习组织职能？第二页，共105页。构成元素一样，都是碳原子硬度和价值相差千里。同异石墨是层状构造；而钻石是金刚石构造原子间构造不同第三页，共105页。金刚石石墨在军队，一队士兵，数量上没有变化，仅仅由于组织和列阵的不同，在战斗力上就会表现出质的差异。不同的组织构造，其效率会大不一样。组织构造的构建直接影响组织目标的实现4第四页，共105页。建立精简高效的组织构造，对组织非常重要5第五页，共105页。第六页，共105页。假设拿走我的财产，但留给我这个组织，五年之内,我就会卷土重来。小阿尔弗莱德斯隆7管理学-05组织 高晓勤第七页，共105页。第三节 理顺规章制度
2、第二节 进展人员配备第一节 设计组织构造第三章 组织职能实施第四节 营造和谐企业文化第八页，共105页。?管理学根底?第九页，共105页。案例1：CMP出版公司组织构造的演变 利兹夫妇在1971年建立了CMP出版公司。到1987年，他们公司出版的10种商业报纸和杂志都在各自的市场上占据了领先地位。更令人兴奋的是，它们所效劳的市场计算机、通讯技术、商务旅行和安康保健提供了公司成长的充足时机。但是，假设利兹夫妇继续使用他们所采用的组织构造，这种成长的潜力就不会得到充分的利用。他们最初为CMP设立的组织，将所有重大的决策都集中在他们手中。这样的安排在早些年头运作得相当好，但到1987年它已经不再有效
3、。利兹夫妇越来越难照看好公司。比方，想要约见他们的人得早上8点就在他们办公室外排队等候。员工们越来越难得到对日常问题的答复。而要求快速反响的重要决策经常被耽误。对于当初设计的组织构造来说，CMP已经成长得太大了。第十页，共105页。利兹夫妇认识到了这个问题，着手重组组织。首先，他们将公司分解为可管理的单位实质上是在公司内建立半自主的公司，并分别配备一名独立的经理掌管各个单位。这些经理都被授予足够的权力去经营和扩展他们各自的分部。其次，利兹夫妇设立了一个出版委员会负责监管这些分部。利兹夫妇和每个分部的经理都是该委员会的成员。分部经理向出版委员会汇报工作，出版委员会那么负责确保所有的分部都能按CM
4、P的总战略运作。这些构造上的变革带来了明显的效果。CMP现在总共出版14种刊物，年销售额到达近2亿美元。公司的收益持续地按管理当局设定的30的年增长率目标不断地增加。第十一页，共105页。问题 CMPCMP出版公司的例子说明了什么呢？出版公司的例子说明了什么呢？第十二页，共105页。答案 制定的良好的方案，常常因为管理人员没有适当的组织构造予以支持而落空。而在某一时期是适宜的组织构造，可能过了一两年以后就不再适宜。CMP出版公司的例子说明，选择适宜的组织构造在组织演进过程中起着至关重要的作用。第十三页，共105页。作坊式企业或一般意义的个体户企业不需要复杂的构造作坊式企业或一般意义的个体户企业
5、不需要复杂的构造就能完成信息的传递、搜集和整理。随着企业的开展、壮就能完成信息的传递、搜集和整理。随着企业的开展、壮大，简单的组织形式就越来越适应不了企业运作的要求，大，简单的组织形式就越来越适应不了企业运作的要求，于是需要构建其组织构造来强化管理。于是需要构建其组织构造来强化管理。第十四页，共105页。案例案例2 2大雁大雁迁徙迁徙为什么要排为什么要排 V V型？型？鸟飞行时翅膀尖端会产生一股向前流动的气流，叫做“尾涡。后面的鸟利用前面的“尾涡，飞行时要省力得多。15第十五页，共105页。迁徙大雁排成迁徙大雁排成“V V型之优化构造型之优化构造 科学家经过大量的调查研究发现：大雁以这种方科学
6、家经过大量的调查研究发现：大雁以这种方式飞行要比单独飞行多出式飞行要比单独飞行多出12%12%的距离，飞行的速度的距离，飞行的速度是单独飞行的是单独飞行的1.731.73倍。因为大雁在飞行过程中，一倍。因为大雁在飞行过程中，一般是由一只比较强壮的大雁在前面开路，能帮助它般是由一只比较强壮的大雁在前面开路，能帮助它后面或两边的大雁形成局部的真空，减少飞行的阻后面或两边的大雁形成局部的真空，减少飞行的阻力，并且领头雁时常发出叫声，以此鼓励其他的大力，并且领头雁时常发出叫声，以此鼓励其他的大雁不要落伍。当领头雁感觉疲倦无力，另外的大雁雁不要落伍。当领头雁感觉疲倦无力，另外的大雁会及时补上，以此保持飞
7、行的速度，大雁就是通过会及时补上，以此保持飞行的速度，大雁就是通过这种团结协作的精神才完成长达这种团结协作的精神才完成长达1 1至至2 2个月的飞行。个月的飞行。系统优化系统优化行为科学行为科学l这就是管理学中“组织职能的原理16第十六页，共105页。启示启示局部组成的整体，经过优化设计后，局部组成的整体，经过优化设计后，产生产生1+121+12的效果。的效果。一人难挑千斤担，众人能移万座山一人难挑千斤担，众人能移万座山 一种重要的组织文化一种重要的组织文化-“-“雁文化雁文化第十七页，共105页。你开着一辆车。你开着一辆车。在一个暴风雨的晚上。在一个暴风雨的晚上。你经过一个车站。你经过一个车
8、站。有三个人正在等公共汽车。有三个人正在等公共汽车。一个是快要死的老人，好可怜的。一个是快要死的老人，好可怜的。一个是医生，他曾救过你的命，是大恩人，一个是医生，他曾救过你的命，是大恩人，你做梦都想报答他。你做梦都想报答他。还有一个女人还有一个女人/男人，她男人，她/他是那种你做梦都想他是那种你做梦都想嫁嫁/娶的人，也许错过就没有了。娶的人，也许错过就没有了。但你的车只能坐一个人，你会如何选择那？请解但你的车只能坐一个人，你会如何选择那？请解释一下你的理由。释一下你的理由。l最让人满意的答案就是把车钥匙给医生，让他开车送老人去医院，然后你和那个心仪的女男子一起等公交车陪她他去办事。第十八页，共
9、105页。组织职能一个组织的目标、方案制定出来以后，一个重要的问题就是如何使它们变为现实。这就要求管理者按照目标和方案要求，设计出能保证方案顺利实施的组织构造，合理安排和调配各种资源，也就是要做好组织工作。第十九页，共105页。为了使人们能为实现目标而有效地工作，就必须设计和维持一种职务构造，这就是组织职能的目的。哈罗德孔茨第二十页，共105页。一、组织的含义、要素和职能 组织的含义 作为一个名词，组织是作为实体本身的组织，即按照一定目的、任务和形式建立起来的社会集团。作为一个动词，组织是一个过程，主要指人们为了适应环境的变化到达预期的目标而维持或变革组织构造，对组织的活动进展合理的分工与协作
10、，从而使组织构造发挥作用的过程。第二十一页，共105页。两个或两个以上的个人为了实现共同的目标组合而成的有机整体。组织的含义第二十二页，共105页。组织的要素 1 1组织必须具有共同的目标；组织必须具有共同的目标；2 2 每一个组织都由一定人群组成；每一个组织都由一定人群组成；3 3组织派生出相应的系统性构造；组织派生出相应的系统性构造；第二十三页，共105页。组织职能 组织构造设计与建立 适度分权和正确授权 人员的选择和匹配 组织运作和组织变革组织设计 组织设计指组织构造的设计 组织设计的依据战略、环境、技术、规模第二十四页，共105页。25管理层次与管理幅度管理层次与管理幅度1、管理层次、
11、管理层次问题透视问题透视 管理大师管理大师Tom Peter曾经说过：曾经说过：一个有一个有12个层次的公司无法与一个只有个层次的公司无法与一个只有3个层次的公司抗争。个层次的公司抗争。这句话提醒了现代组织构造设计中怎样的开展趋势这句话提醒了现代组织构造设计中怎样的开展趋势2、管理幅度、管理幅度管理幅度是指管理人员有效地监视、指挥其下属的人数管理幅度与管理层次成管理幅度与管理层次成反比反比管理层次组织中职位等级的数目第二十五页，共105页。扁平构造、高耸构造的优缺点扁平构造、高耸构造的优缺点 扁平结构扁平结构 高耸结构高耸结构优点优点信息纵向传递速度快，上下级关系密切管理严密管理费用低分工明确
12、被管理者有较大的主动性、积极性和创造性上下级易于协调缺点缺点主管不能对下属进行充分有效的指导和监督影响信息传递速度，可能失真上下级协调较差，同级间相互沟通困难影响积极性第二十六页，共105页。影响管理幅度的因素有哪些？影响管理幅度的因素有哪些？1、管理人员及其下属双方的能力、管理人员及其下属双方的能力2、下属工作性质或问题的类型、下属工作性质或问题的类型3、授权程度、授权程度4、组织沟通渠道状况、组织沟通渠道状况5、管理层次、管理层次6、工作地点的相近性、工作地点的相近性第二十七页，共105页。职职 权权 划划 分分职权的种类：直线职权、参谋职权、职能职权职权的种类：直线职权、参谋职权、职能职
13、权职权种类职权种类特点特点人员人员直线职权指挥权直线人员参谋职权指导权参谋人员职能职权部分指挥权、指导权职能人员第二十八页，共105页。案例分析：案例分析：谁拥有权利谁拥有权利 王华明近来感到十分沮丧。一年半前，他获得某名牌大学工王华明近来感到十分沮丧。一年半前，他获得某名牌大学工商管理硕士学位后，在毕业生人才交流会上，凭着他满腹经伦商管理硕士学位后，在毕业生人才交流会上，凭着他满腹经伦和出众的口才，他力挫群芳，荣幸地成为某大公司的高级管理和出众的口才，他力挫群芳，荣幸地成为某大公司的高级管理职员。由于其卓越的管理才华，一年后，他又被公司委以重任，职员。由于其卓越的管理才华，一年后，他又被公司
14、委以重任，出任该公司下属的一家面临困境的企业的厂长。当时，公司总出任该公司下属的一家面临困境的企业的厂长。当时，公司总经理及董事会希望王华明能重新整顿企业，使其扭亏为盈，并经理及董事会希望王华明能重新整顿企业，使其扭亏为盈，并保证王华明拥有完成这些工作所需的权力。考虑到王华明年轻，保证王华明拥有完成这些工作所需的权力。考虑到王华明年轻，且肩负重任，公司还为他配备了一名高级参谋严高工原厂主且肩负重任，公司还为他配备了一名高级参谋严高工原厂主管生产的副厂长，为其出谋划策。管生产的副厂长，为其出谋划策。然而，在担任厂长半年后，王华明开场疑心自己能否控制住局然而，在担任厂长半年后，王华明开场疑心自己能
15、否控制住局势。他向办公室高主任抱怨道：势。他向办公室高主任抱怨道：“在我执行厂管理改革方案时，在我执行厂管理改革方案时，我要各部门制定明确的工作职责、目标和工作程序，而严高工却我要各部门制定明确的工作职责、目标和工作程序，而严高工却认为，管理固然重要，但眼下第一位的还是抓生产、开拓市场。认为，管理固然重要，但眼下第一位的还是抓生产、开拓市场。更糟糕的是他原来手下的主管人员居然也持有类似的想法，结果更糟糕的是他原来手下的主管人员居然也持有类似的想法，结果这些经集体讨论的管理措施执行受阻。倒是那些生产方面的事情这些经集体讨论的管理措施执行受阻。倒是那些生产方面的事情推行起来十分顺利。有时我感到在厂
16、里发布的一些命令，就像石推行起来十分顺利。有时我感到在厂里发布的一些命令，就像石头扔进了水里，我只看见了波纹，随后，过不了多久，所有的事头扔进了水里，我只看见了波纹，随后，过不了多久，所有的事情又回到了发布命令以前的状态，什么都没改变。情又回到了发布命令以前的状态，什么都没改变。第二十九页，共105页。l【问题】【问题】l 1.1.王华明和严高工的权力各来源于何处？王华明和严高工的权力各来源于何处？l 2.2.严高工在实际工作中行使的是什么权力？你认为，严高工在实际工作中行使的是什么权力？你认为，严高工作为参谋应该行使什么样的职权？严高工作为参谋应该行使什么样的职权？l 3.3.这家下属企业在
17、管理中存在什么问题？如果你是公司总这家下属企业在管理中存在什么问题？如果你是公司总经理助理，请就案例中该企业存在的问题向总经理提出你的经理助理，请就案例中该企业存在的问题向总经理提出你的建议以改善现状？建议以改善现状？王华明和严高工的权力各来源于直线职位和参谋职位。l严高工在实际工作中行使的是直线职权。作为参谋严高工应该行使参谋职权。l这家下属企业在管理中存在的主要问题是：直线人员与参谋人员的关系未处理好。相应建议：明确参谋人员的参谋职权和参谋作用，并理顺和直线间的关系；明确直线人员的直线职权并落实到位，对直线人员来说要用足自己的直线职权。l在管理工作中，应处理好二者的关系：参谋职权无限扩大，
18、容易削弱直线人员的职权和威信。第三十页，共105页。二、组织构造的类型组织构造组织构造31第三十一页，共105页。直线制组织构造特点：特点：无职能机构无职能机构高度集权高度集权统一指挥统一指挥优点：优点：构造简单构造简单权责明确权责明确沟通方便沟通方便统一指挥统一指挥缺点：缺点：横向联系差横向联系差领导不能集领导不能集中精力解决中精力解决企业重大问企业重大问题；管理工题；管理工作简单粗放作简单粗放适用：这种组织构造适用于企业规模不大，职工人数不多，生产和管理工适用：这种组织构造适用于企业规模不大，职工人数不多，生产和管理工作都比较简单的情况或现场作业管理。作都比较简单的情况或现场作业管理。直线
19、制组织构造line structure是最早使用也是最为简单的一种构造，是一种低度部门化、宽管理跨度、集权式的组织构造形式。小型企业、个体工商户32第三十二页，共105页。职能制组织构造形式 1含义含义 又称又称“U型构造，型构造，泰勒提出的，是一种以泰勒提出的，是一种以工作为中心进展组织分工作为中心进展组织分解的构造，组织从上至解的构造，组织从上至下按照一样工作方法和下按照一样工作方法和技能将各种人员和活动技能将各种人员和活动组织起来。在组织内设组织起来。在组织内设置假设干职能部门，并置假设干职能部门，并都有权在各自业务范围都有权在各自业务范围内向下级下达命令。也内向下级下达命令。也就是各基
20、层组织都承受就是各基层组织都承受各职能部门的领导。各职能部门的领导。厂 长车间主任车间主任车间主任班组长班组长班组长职能科室职能科室职能组职能组第三十三页，共105页。特点特点1通过工作专门化，制定非常正规的制度和规那么；通过工作专门化，制定非常正规的制度和规那么；2以职能部门划分工作任务；实行集权式决策，管理跨度狭窄；以职能部门划分工作任务；实行集权式决策，管理跨度狭窄；3通过命令链进展决策，来维持组织经营活动的顺利运转。通过命令链进展决策，来维持组织经营活动的顺利运转。2优点优点分工较细、责任明确分工较细、责任明确有利专业管理职能的充分发挥。适应现代复杂管理分工有利专业管理职能的充分发挥。
21、适应现代复杂管理分工3缺点缺点 多头领导、协调困难多头领导、协调困难破坏统一指挥原那么。破坏统一指挥原那么。适用范围适用范围主要适用于中小型的、产品品种比较单一、生产技术开展变化较慢、外部环境比较稳定主要适用于中小型的、产品品种比较单一、生产技术开展变化较慢、外部环境比较稳定的企业。的企业。第三十四页，共105页。直线职能制组织构造形式 职能科室班组长职能组车间主任职能科室职能科室职能科室车间主任车间主任职能组班组长班组长厂 长1含义含义直线职能制是法约尔提出的，指在组织内部，既设置纵向的直线指挥系统，又设置横向的职能管理系统，以直线指挥系统为主体建立的两维的管理组织。把直线制和职能制结合起来
22、形成的。第三十五页，共105页。特点特点特点是以直线为根底，在各级行政负责人之下设置相应的职能部门，分别从事专业管理，特点是以直线为根底，在各级行政负责人之下设置相应的职能部门，分别从事专业管理，作为该级领导者的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织构造形作为该级领导者的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织构造形式。职能部门拟定的方案、方案以及有关指令，统一由直线领导者批准下达，职能部门式。职能部门拟定的方案、方案以及有关指令，统一由直线领导者批准下达，职能部门无权直接下达命令或进展指挥，只起业务指导作用，各级行政领导人实行逐级负责，高无权直接下达命令或进展指
23、挥，只起业务指导作用，各级行政领导人实行逐级负责，高度集权。度集权。2优点优点 既保证组织的统一指挥，又加强了专业化管理。既保证组织的统一指挥，又加强了专业化管理。3缺点缺点直线人员与参谋人员关系难协调。高度集权、横向联系差、信息传递慢直线人员与参谋人员关系难协调。高度集权、横向联系差、信息传递慢适用范围适用范围中型企业普遍适用中型企业普遍适用第三十六页，共105页。学校的组织机构图学校的组织机构图直线职能构造直线职能构造37第三十七页，共105页。事业部制组织构造事业部制组织构造总经理事业部事业部事业部工厂工厂工厂职能部门职能部门职能部门职能部门董事会按产品或地按产品或地区划分区划分 又称又
24、称“M“M型构造。最早由美国通用汽车公司总裁斯隆于型构造。最早由美国通用汽车公司总裁斯隆于19241924年提出，有年提出，有“斯隆模型之称也叫斯隆模型之称也叫“联邦分权化，是联邦分权化，是一种高层集权下的分权管理体制一种高层集权下的分权管理体制38第三十八页，共105页。构造特征：构造特征：按企业生产的产品或各个不同的生产地建立经按企业生产的产品或各个不同的生产地建立经营事业部，这些经营事业部均是独立的利润中营事业部，这些经营事业部均是独立的利润中心，在总公司的领导下实行独立的经济核算，心，在总公司的领导下实行独立的经济核算，自负盈亏。自负盈亏。事业部的三个要素：独立的产品和市场、实行事业部
25、的三个要素：独立的产品和市场、实行独立核算、自主经营。独立核算、自主经营。事业部构造事业部构造39第三十九页，共105页。事业部构造事业部构造 优点：优点：1 1提高了管理的灵提高了管理的灵活性和适应性；活性和适应性；2 2有利于最高管理有利于最高管理层摆脱日常事务；层摆脱日常事务；3 3便于组织专业化便于组织专业化生产；生产；4 4各事业部都是利各事业部都是利润中心，调动了积极润中心，调动了积极性和主动性。性和主动性。缺点：缺点：1 1增加了管理层次增加了管理层次，管理人员和管理费，管理人员和管理费用增加；用增加；2 2事业部之间人员事业部之间人员交流困难，相互支援交流困难，相互支援较差；较
26、差；3 3易滋生本位主义易滋生本位主义和分散主义。和分散主义。适应范围：企业规模大型化、经营多样化、市场竞争剧烈；具有较适应范围：企业规模大型化、经营多样化、市场竞争剧烈；具有较复杂的产品类别或较广泛的地区分布的大型企业。复杂的产品类别或较广泛的地区分布的大型企业。40第四十页，共105页。美国通用汽车 在变革以前，而通用汽车公司那么更象是一个H型构造的控股公司。1921年，为了解决产品多样化、产品设计、信息传递和各部门决策协调问题，通用汽车公司新任总裁斯隆决定不建立单一的、集中化的、按职能划分部门的组织。因为该公司的规模太大、活动太多、太复杂、太分散，无法用该种组织形式加以控制。于是创立了新
27、型的多部门组织构造，让各个事业部管理人员根本享有针对各细分市场的经营决策自主权。公司总部不再插手日常事务，主要执行战略决策、方案协调、监视等职能，并负责研发、资金、法律等问题。这种组织构造的改革为通用创造了竞争优势，使其超越了福特公司。第四十一页，共105页。第四十二页，共105页。第四十三页，共105页。第四十四页，共105页。矩阵制组织矩阵制组织45第四十五页，共105页。含义。在组织构造上，把既有按职能划分的垂直领导系统，又有按工程划分的横向领导关系的构造，称为矩阵组织构造。优点：机构设置和人员安排比较灵活，有较强的应变性抑制了部门之间相互脱节的现象，协调条块关系容易协调，发挥职能专家的
28、优势缺点：发生矛盾时，处于双重领导之下的成员往往会面临两难困境；稳定性较差，容易使成员产生临时观念；决策效率较低。适用。主要适用于突击性、临时性任务。矩阵构造矩阵构造46第四十六页，共105页。三维立体组织构造，三维立体组织构造，p一是按产品工程或者效劳划分的事业部部门，是产品利润中心；p二是按职能划分的专业参谋机构，是专业本钱中心；p三是按地区划分的管理机构，是地区利润中心。第四十七页，共105页。三三 组织构造设计组织构造设计一、组织构造设计的任务一、组织构造设计的任务 组织构造是描述组织的框架体系，即根本组织构造是描述组织的框架体系，即根本架构，是对完成组织目标的人员、工作、架构，是对完
29、成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。技术和信息所作的制度性安排。组织构造的设计任务是设计清晰的组织构组织构造的设计任务是设计清晰的组织构造，规划和设计组织中各个部门的职能和造，规划和设计组织中各个部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并提供构造系统图和直线职权的活动范围并提供构造系统图和编制职务说明书编制职务说明书 第四十八页，共105页。典型的组织构造图第四十九页，共105页。第五十页，共105页。二、组织设计的原那么二、组织设计的原那么 长期的管理实践活动长期的管理实践活动中，人们逐渐认识到由人中，人们逐渐认识
30、到由人构成的组织群体要高效而构成的组织群体要高效而有序地工作，就必须遵循有序地工作，就必须遵循一定的原那么。一定的原那么。第五十一页，共105页。组织设计的传统原那么适用这些原那么是在大量的实践的根底上总结出来的，凝聚了前人成功的经历与失败的教训，具有重要的借鉴意义。范围：主要适用于那些从事重复的稳定的例行工作的组织。第五十二页，共105页。目标统一原那么目标统一原那么 管理幅度原那么管理幅度原那么 统一指挥原那么统一指挥原那么 责权一致原那么责权一致原那么 精干高效原那么精干高效原那么 分工协作原那么分工协作原那么 以人为本原那么以人为本原那么 适应创新原那么适应创新原那么组织设组织设计的计
31、的 原那么原那么第五十三页，共105页。32目标统一原那么 组织目标层层分解，部门目标层层设置，直到每一个部门和每一个都了解自己在组织总目标实现中的具体目标和应完成的具体任务。上级是谁，下级是谁，对谁负责怎样合理的开展自己的工作1自己的岗位、任务、职责、权限第五十四页，共105页。统一指挥统一指挥 要求每位下属只能向一个上级主管直要求每位下属只能向一个上级主管直接负责，在上下级之间形成一条清晰的接负责，在上下级之间形成一条清晰的指挥链，否那么，下属可能要面对来自指挥链，否那么，下属可能要面对来自多个主管的冲突要求或优先处理要求而多个主管的冲突要求或优先处理要求而无所适从，所以必须防止多头领导。
32、无所适从，所以必须防止多头领导。这一原那么适合组织相对简单的这一原那么适合组织相对简单的情况，今天许多组织仍然严格遵守它情况，今天许多组织仍然严格遵守它。第五十五页，共105页。1.心理学研究说明，许多领导人无视该原那么，是因为：习惯于下命令，不习惯于磋商；习惯于直接指挥，不习惯于间接指挥。领导者不信任或者不完全信任下级，事必躬亲，造成不同层次的领导者同时指挥的现象 2.派性和权力之争也会引起多头指挥 统一指挥原那么经常被破坏的原因第五十六页，共105页。王厂长总结自己多年的管理实践，提出在改王厂长总结自己多年的管理实践，提出在改革工厂的管理机构中必须贯彻统一指挥原那革工厂的管理机构中必须贯彻
33、统一指挥原那么，主张建立执行参谋系统。他认为，一个么，主张建立执行参谋系统。他认为，一个人只有一个婆婆，即全厂的每个人只有一个人只有一个婆婆，即全厂的每个人只有一个人对他的命令是有效的，其他的是无效的。人对他的命令是有效的，其他的是无效的。如书记有什么事只能找厂长，不能找副厂长如书记有什么事只能找厂长，不能找副厂长。下面的科长只能听从一个副厂长的指令，。下面的科长只能听从一个副厂长的指令，其他副厂长的指令对他是不起作用的其他副厂长的指令对他是不起作用的 请同学们思考：你对王厂长的做法是否可行请同学们思考：你对王厂长的做法是否可行？案例王厂长的等级链案例王厂长的等级链 57管理学-05组织 高晓
34、勤第五十七页，共105页。管理幅度原那么 一个管理者能够有效地指挥多少下属?苛希纳定律与组织苛希纳定律与组织如果实际管理人员比最正确人数多两倍，工作如果实际管理人员比最正确人数多两倍，工作时间就要多两倍，工作本钱就要多四倍；时间就要多两倍，工作本钱就要多四倍；如果实际管理人员比最正确人数多三倍，工作时如果实际管理人员比最正确人数多三倍，工作时间就要多三倍，工作本钱就要多六倍。间就要多三倍，工作本钱就要多六倍。在管理上，并不是人多就好，有时管理人员越在管理上，并不是人多就好，有时管理人员越多，工作效率反而越差。只有找到一个最适宜的人多，工作效率反而越差。只有找到一个最适宜的人数，才能最大限度地减
35、少无用的工作时间，降低工数，才能最大限度地减少无用的工作时间，降低工作本钱，从而到达组织的利益最大化，管理才能收作本钱，从而到达组织的利益最大化，管理才能收到最好的效果。到最好的效果。58管理学-05组织 高晓勤第五十八页，共105页。权责一致原那么职权:管理职位所固有的发布命令和希望得到命令执行的这样一种权力。职责:与管理职权相对应的应承担的责任，授权不授责，就会给滥用职权创造时机，没有人应当对他不拥有权力的事负责。59 第五十九页，共105页。子贱放权 孔子的学生子贱有一次奉命担任某地方的官吏。当他到任以后，却时常弹琴自娱，不管政事，可是他所管辖的地方却治理得井井有条，民兴业旺。这使那位卸
36、任的官吏百思不得其解，因为他每天即使起早摸黑，从早忙到晚，也没有把地方治好。于是他请教子贱：“为什么你能治理得这么好？子贱答复说：“你只靠自己的力量去进展，所以十分辛苦；而我却是借助别人的力量来完成任务这个故事对你有什么启发？第六十页，共105页。第六十一页，共105页。在实际运用中要注意：B闯入C的领地，向F、G发布命令 A越级，对D、E或F、G发布命令 BCFEDGA62管理学-05组织 高晓勤第六十二页，共105页。精干高效原那么精简、统一、效率是组织设计的最重要原那么。机构精简、人员精干，才能实现高效率。同时实现管理本钱的下降。兴旺国家的“百人律兴旺国家流行的一种组织规模规律：即任何一
37、个组织的总部，管理人员的总数不得多于100人，否那么就是低效率的组织。第六十三页，共105页。按不同专业和性质进展合理的分工，并规定各个部门之间或部门内部的协调关系和配合方法，这是提高组织效率的有效手段 分工协作原那么第六十四页，共105页。设计构造前要综合考虑企业现有的人力资源状况以及企业未来几年对人力资源素质、数量等方面的需求，以人为本进展分析。以人为本原那么 第六十五页，共105页。适度创新原那么组织构造应综合考虑公司的内外部环境，组织的理念与文化价值观，组织的当前以及未来的开展战略，组织使用的技术等以适应组织的现实状况。并且，随着组织的成长和开展需要，组织机构应有一定的拓展空间。第六十
38、六页，共105页。案例案例 巴恩斯医院巴恩斯医院 事情发生在事情发生在1010月的某一天，地点在月的某一天，地点在圣路易斯的巴恩斯医院。圣路易斯的巴恩斯医院。戴安娜给院长戴维斯打来戴安娜给院长戴维斯打来 ，要，要求和他见面。从戴安娜急促的声音中，求和他见面。从戴安娜急促的声音中，院长感觉到发生了什么事情。他要戴院长感觉到发生了什么事情。他要戴安娜马上到他的办公室来。大约安娜马上到他的办公室来。大约5 5分钟分钟后，戴安娜来到了他的办公室，递给后，戴安娜来到了他的办公室，递给他一封辞职信。他一封辞职信。“院长先生，我再也干不下去了，院长先生，我再也干不下去了，戴安娜开场陈述，戴安娜开场陈述，“我
39、在产科当护士长我在产科当护士长已经四个月了，我简直没法干，我有两已经四个月了，我简直没法干，我有两个上司，每个人都有不同的要求，都要个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。让我举个例子吧，这是一求优先处理。让我举个例子吧，这是一件平常的事，但这样的事每天都在发件平常的事，但这样的事每天都在发生。生。第六十七页，共105页。昨天早晨昨天早晨7:457:45分，我来到办公室，分，我来到办公室，发现桌上有主任护士杰克逊的一张纸发现桌上有主任护士杰克逊的一张纸条，条，她告诉我，上午她告诉我，上午10:0010:00需要一份需要一份床位利用情况的报告，以便下午向董床位利用情况的报告，以便下午向董事
40、会汇报时使用。这份报告至少需一事会汇报时使用。这份报告至少需一个半小时才能写出来。个半小时才能写出来。3030分钟后，基分钟后，基层护士监视员乔伊斯，我的直接主管，层护士监视员乔伊斯，我的直接主管，走进来问我为什么有两位护士不在班走进来问我为什么有两位护士不在班上。上。第六十八页，共105页。我告诉她，外科主任雷诺兹医生要我告诉她，外科主任雷诺兹医生要走了她们，说外科急症手术正缺人手借走了她们，说外科急症手术正缺人手借用一下。我不同意，但雷诺兹医生说只用一下。我不同意，但雷诺兹医生说只能这样办。您猜，乔伊斯说什么？能这样办。您猜，乔伊斯说什么？立立即让这些护士回产科部！一小时后我回即让这些护士
41、回产科部！一小时后我回来检查你是否把事情办好了来检查你是否把事情办好了 。院长，。院长，类似的事情每天发生好屡次。医院只能类似的事情每天发生好屡次。医院只能这样运作吗？这样运作吗？第六十九页，共105页。【思考题】【思考题】1.1.这家医院组织构造有没有问题，如这家医院组织构造有没有问题，如有 请 指 出 问 题？有 请 指 出 问 题？2.2.有人越权行事了吗？有人越权行事了吗？3.3.如果你是戴安娜你将如何处理如果你是戴安娜你将如何处理这些冲突的要求呢这些冲突的要求呢?第七十页，共105页。问题1 巴恩斯医院的机构设置职责权限划分不明确，造成多头领导和越权领导，致使戴安娜要承受来自多方的压
42、力。按照组织构造的设置原那么，政党情况下，等级链上的下级只承受一个上级的命令，多头指挥会让下级无所适从。同时，上级领导不得越权指挥，下级也不得越级请示，但可以越级反映情况和提出建议。在本案例中，护士长黛安娜有两个主管，直接主管是基层护士监视员乔伊斯，高级主管是医院主任护士杰克逊。护士长黛安 娜必须同时听从这两个主管的指挥，而这两个主管又经常分配给戴安娜不同的任务，导致戴安娜的工作安排混乱。这是典型的多头领导问题，违背了组织构造设计的统一指挥原那么。第七十一页，共105页。问题2 因为黛安娜只能承受其直接上级乔伊斯因为黛安娜只能承受其直接上级乔伊斯的工作指令，任何的工作指令，任何 与其上级同级或
43、更上与其上级同级或更上级对黛安娜工作的要求都必须通过乔级对黛安娜工作的要求都必须通过乔 伊伊斯的允许和安排。显然，杰克逊医院斯的允许和安排。显然，杰克逊医院主任护士和雷主任护士和雷 诺兹外科主任都越诺兹外科主任都越级指挥了。级指挥了。在上述案例中，医院主任护在上述案例中，医院主任护士越过基层护士监视员对护士士越过基层护士监视员对护士 长作了越长作了越级命令，这就是对指挥链原那么的违背；级命令，这就是对指挥链原那么的违背；护士长直接向院长提出辞职也是越级行护士长直接向院长提出辞职也是越级行事。事。外科主任不是产科系统的管理人员，外科主任不是产科系统的管理人员，却跨系统指挥。却跨系统指挥。第七十二
44、页，共105页。问题3 她首先应该做根据事情的轻重来一件件的完成事情，过于急躁只会带来不仅不能处理问题而且还能使问题变的更复杂化。她应该发现了问题之后像她的直接领导发应和说明他的看法，之后由医院的领导来完善和处理这些问题，讨论出解决方案，下次出现了问题就可即使解决。第七十三页，共105页。职务分析是对每种工作作出明确界定，确定完成这种工作需要有什么行为，并未这种工作需要有什么行为，并为这种工作手机所有与它相关的信息并进展评价的系统工程 二、职务分析与设计二、职务分析与设计 职务分析 明确职位要求 明确候选人应具备的条件和资质第七十四页，共105页。1234职务设计职务设计5第七十五页，共105
45、页。1 1职务专业化职务专业化 职务专门化意味着将职务划分为细小的、专业化的岗职务专门化意味着将职务划分为细小的、专业化的岗位，管理者要尽可能的将职务设计得简单。位，管理者要尽可能的将职务设计得简单。但过分的专业化很容易让员工产生厌烦感，导致工作但过分的专业化很容易让员工产生厌烦感，导致工作效率降低，现在它有着被逐渐改进的趋势。效率降低，现在它有着被逐渐改进的趋势。第七十六页，共105页。2 2职务轮换职务轮换 职务轮换是指让员工先后承担不同的、但在内容职务轮换是指让员工先后承担不同的、但在内容上很相似的工作。上很相似的工作。职务轮换是防止职务专业化及其缺陷的一种早期努职务轮换是防止职务专业化
46、及其缺陷的一种早期努力，这一职务设计方法使工人的活动得以多样化，力，这一职务设计方法使工人的活动得以多样化，从而防止产生厌倦。从而防止产生厌倦。第七十七页，共105页。3 3职务扩大化职务扩大化 职务扩大化是指扩大员工的工作范围，将几种职务扩大化是指扩大员工的工作范围，将几种工作纳入一个职务中，增加了一项职务所完成工作纳入一个职务中，增加了一项职务所完成的不同任务数目。的不同任务数目。优点：增加员工的责任感，提高了工作的多样优点：增加员工的责任感，提高了工作的多样性和工作质量，使员工感到工作更加充实。性和工作质量，使员工感到工作更加充实。缺点：缺乏挑战性。缺点：缺乏挑战性。第七十八页，共105
47、页。4 4职务丰富化职务丰富化 职务丰富化是加深工作的深度，让员工除完成职务职务丰富化是加深工作的深度，让员工除完成职务规定的工作以外，还担负一些通常由管理者完成的规定的工作以外，还担负一些通常由管理者完成的任务。任务。职务丰富化能够提供更大的鼓励和更多的满意职务丰富化能够提供更大的鼓励和更多的满意时机，从而提高了生产效率和产品质量，降低时机，从而提高了生产效率和产品质量，降低员工的离职率和缺勤率。员工的离职率和缺勤率。第七十九页，共105页。5 5 工作团队工作团队 当职务设计是围绕群体而不是个人时，就形成了工当职务设计是围绕群体而不是个人时，就形成了工作团队。工作团队有多种类型，自主管理工
48、作团队作团队。工作团队有多种类型，自主管理工作团队是其中最具代表性的一种。这种团队享有相当大的是其中最具代表性的一种。这种团队享有相当大的自主权，除了安排工作进度、决定工作方法之外，自主权，除了安排工作进度、决定工作方法之外，团队还可以自主挑选成员、自主考评工作绩效以及团队还可以自主挑选成员、自主考评工作绩效以及决定对于团队成员的奖惩。决定对于团队成员的奖惩。第八十页，共105页。第八十一页，共105页。组织需要确立管理层次,不同管理层次的领导者由于自身能力的不同，管理工作的性质不同，所管辖的人员素质不同，所管理的幅度也不同。第八十二页，共105页。一管理幅度一管理幅度 所谓管理幅度，就是一单
49、位主管人员直接所谓管理幅度，就是一单位主管人员直接指挥和监视的下属人数，又被称为指挥和监视的下属人数，又被称为“管理管理宽度或宽度或“管理跨度。管理跨度。一个人受其注意力范围的限制，他能一个人受其注意力范围的限制，他能直接有效管理的下属数量总是有限的，这直接有效管理的下属数量总是有限的，这就是管理幅度作为组织设计的一条根本原就是管理幅度作为组织设计的一条根本原那么的缘由。那么的缘由。第八十三页，共105页。如上图所示，主管人员A的管理幅度为3，B的管理幅度为5，C为7，D为8。ABCD第八十四页，共105页。亦称组织层次，是指从组织最高一级管理组织到最低一级管理组亦称组织层次，是指从组织最高一
50、级管理组织到最低一级管理组织的各个组织层次。它是描述组织纵向构造特征的一个概念。织的各个组织层次。它是描述组织纵向构造特征的一个概念。组织层次的副作用：组织层次的副作用：1 1层次多意味着费用也多。层次多意味着费用也多。2 2层次的增加加大了沟通的难度和复杂性。层次的增加加大了沟通的难度和复杂性。3 3众多的部门和层次使得方案和控制活动更为众多的部门和层次使得方案和控制活动更为复杂。复杂。第八十五页，共105页。第八十六页，共105页。第八十七页，共105页。职权是管理人员在职务范围内所拥有的管理权限，是履行职权是管理人员在职务范围内所拥有的管理权限，是履行管理职能的前提。管理职能的前提。直线
