1、9-1 供應鏈策略 本章目標 供應鏈管理價值鏈管理 供應鏈做什麼 供應鏈創新本章目標 引言：企業關注的議題。企業如何建立合適的供應鏈來滿足不同產品與顧客群體的要求。供應鏈管理價值鏈管理 供應鏈管理：效率導向 低成本、高產能 價值鏈管理：效果導向 產品最高價值供應鏈做什麼？供應鏈(supply chain)一個公司與其他組織的相連結。原物料轉換成產品到消費者的流程。投入供應商運輸服務支援作業在地化區域提供者產出顧客供應鏈創新 戴爾電腦的供應鏈可以應用在康寶濃湯的供應鏈嗎？不行。為何？產品特性根本不同。不同的產品對應到不同的供應鏈。供應鏈設計策略 Fisher發現 供應鏈夥伴廠商間存在著對立的關係
2、以及不適當的產業行為。價格促銷增加存貨加班生產 長鞭效應 康寶連續補貨系統 存貨量由四週變為二週 節省了約1%的銷售成本，相當於提高了50%的獲利 擴充產品線銷售，更多貨架空間，更多的零售商銷售產品 Fisher的觀點 供應鏈問題往往是不適合所造成產品類型產品類型功能性產品創新性產品供應鏈型態需求特性 功能 創新供應特性 穩定 動態低需求不確定性高需求不確定性少中斷易中斷容易預測預測困難產量大且穩定產量變動且低穩定的需求 變動的需求較少的品質問題潛在的品質問題產品生命週期長銷售期短多供應來源 有限供應來源效率型供應鏈食物、汽油回應型供應鏈流行服飾、音樂風險型供應鏈水力發電靈敏型供應鏈高階電腦需
3、求不確定性 低(功能性產品)高(創新型產品)低(穩定流程)供應不確定性外包(outsourcing)定義：指企業將某些內部的活動與決策，委由外部的公司執行，雙方並建立契約以明訂協議的內容形式：1.作業的轉移2.執行作業資源的轉移3.決策權轉移外包的因素 組織導向 改善導向 財務導向 收益導向 成本導向 員工導向專注於企業的專長領域、增加組織彈性、組織變革、增加產品或股東價值改善作業績效、取得專業知識、改善管理能力、改善風險管理獲得創新、改善公司形象將資源轉作其他用途、換取現金獲得進入市場與業務的機會、加速企業版圖擴張、擴張銷售與產能、善用現有技術降低成本、將固定成本轉換成變動成本給員工較佳的生
4、涯規劃、增加非核心作業的承諾與活力外包的案例外包的缺點與建議缺點：1.造成員工的資遣2.外包作業非常複雜3.可能因外包公司介入而失去市場建議：留下真正具有競爭力或有潛力的領域，將剩餘的作業外包物流（logistics）定義：指支援整個物料流程循環的管理功能範圍：從外部採購與內部控制生產原物料、在製品規劃與控制、採購、運送到最終產品配銷重點：庫存最小化、增加供應鏈效率物流如何運送貨品考量產品設計包裝與運輸需求運輸模式：公路、鐵路、水運、輸送管線及空運決策方式：計算價值密度（Value density）一項產品所節省下來的運輸成本換算成單位價值計算價值密度範例：陸運 vs.空運 假設存貨成本一年為
5、貨品價值的30%ups陸運需8天花費$3.3FedEx空運需2天花費$18.25 使用陸運節省的成本18.25-3.3=貨品價值X0.3X6365貨品價值=$3031.53，代表貨品價值如果超過美金3031.53元時應該採用空運全球尋源 原料、人力等生產要素間及主要市場位置可能相距很遠。面臨多元化的採購、生產及配送決策的企業，必須同時考量物料、運輸、生產、倉儲及配銷等相關成本，以建立一個成本最小的完整網路。大量客製化 大量客製化(mass customization)指公司為全球不同的顧客提供大量客製化產品與服務的能力。有效的大量客製化其關鍵在於，依據顧客的特定需求，將差異化的作業後推至供應鏈
6、的最後階段進行。設計原則：產品需模組化 製造與服務流程模組化 供應網路需具備兩項能力：1.須能供應基本的產品，以在成本效率的原則 下，執行客製化作業。2.具備彈性與回應的能力，完成個別客戶的訂 單、運送成品、與迅速完成客製化作業。讓配銷中心執行簡單的製造或組裝作業，可協助公司滿足各地區的需求。對開發新市場而言，也可吸引一些不願花時間等候客製化產品的顧客。供應鏈以電子化資訊系統作為供應鏈內協商的工具，資訊流通的頻率與速度對於供應鏈的存貨水準、效率及成本等有很大的影響。管理供應鏈的任務大部分漸漸轉移到大型供應商的身上，採購合約與交貨排程結合。電子化資訊系統將許多例行性的作業轉移至供應商進行，允許供應商直接取得銷售點資訊並賦予銷售預測及直接進貨的職責。結 論 供應鏈由一間企業如何與其它組織相連結的觀點產生。許多公司獨特的供應鏈組織方式為其帶來顯著的競爭優勢。通常以庫存週轉率與庫存週數衡量供應鏈效率。對功能性產品應強調高效率的流程，而對創新產品則著重放流程的回應力。公司面臨不同的採購來源、生產與配銷決策，應考量物料、運輸、儲存及配銷等成本，以建立一個完整的網路，達成總成本最小化。
