1、欢迎收看第二章 计划与决策第一节 决策决策及其重要性（DECISIONS）n英国著名管理学家西蒙说：“管理就是决策”n决策是企业管理的基础。决策是从各个抉择方案中选择一个方案，作为未来行为的指南，而在决策之前，我们只要能说对计划工作进行研究和分析，没有决策就没有合乎理性的行动，决策是计划工作的核心。而计划工作的特点之一，是计划工作的主导性，他是进行组织、人员配置、指导与领导、控制等工作的基础，因此，从这种意义上来说，决策是管理的基础。n二、决策是各级、类主管人员的首要工作。不同层次的决策，可以有不同的影响，小则影响管理工作的效率，或企业的成败，大则关系到每一位员工的生存，或给社会造成恶劣影响的
2、问题。因此，改进管理决策、提高决策水平，应当成为各级主管人员经常注意的重要问题之一。决策实例 中国命运的决战抗美援朝第一节 决策决策及其重要性（DECISIONS）重要性成败的起点行动的依据效能的保证n决策的正确与失误关系到组织和事业的兴衰存亡，因此，每一个管理者都必须认真研究决策科学，掌握决策理论、决策的科学方法和技巧，在千头万绪中找出关键之所在，权衡利弊，及时作出正确的可行的决策。决策是管理者识别并解决问题的过程,或者管理者利用机会的过程。决策过程 n诊断问题（识别机会）n明确目标 n拟定方案n筛选方案n执行方案n评估效果决策方法n1、头脑风暴法创意n2、波士顿矩阵法资源配置工具n3、定量
3、分析方法。决策方法1头脑风暴法（Brainstorming）头脑风暴法（Brainstorming）是一种激发个人创造性思维的方法。通常是将对解决某一问题有兴趣的人集合在一起，用小型会议的形式（5-6人，1-2小时），启发大家畅所欲言，充分发挥创造性，经过相互启发，让创造性设想产生连锁反应，从而引发更多的创造设想的灵感火花。原则：n各自发表自己的意见，对别人的意见不作任何评论n建议不必深思熟虑，越多越好n鼓励独立思考，奇思妙想n可以补充完善已有的建议基本过程：1、小组成员发言2、将所有意见记录下来，并让每个成员看到这些意见；3、时间一到，立刻结束发言，开始评论；4、寻找重复、相似的答案，将其集
4、中在一起；5、剔除明显不合适的意见；6、精简记录清单，再运用小组讨论的方式，讨论剩余意见。决策方法2波士顿矩阵法（BCG）明星 幼童金牛瘦狗业 务 增 长 率相对市 场 占 有 率清算放弃转变高低高低？基本步骤：计算各单位（产品）的指标追加投资维持现状绘图、定位分析10%1/20%市场占有率=某企业某种产品的市场占有量市场上同类产品的总量n确定型决策方法 n不确定型决策方法n风险型决策方法确定了活动方向和目标以后，还应对可以朝着同一方向迈进的不同活动方案进行选择。决策方法3定量分析方法决定性决策举例：某企业生产两种产品：桌子和椅子，它们都要经过制造和装配两道工序，有关资料如表51所示。假设市场
5、状况良好，企业生产出来的产品都能卖出去，试问何种组合的产品使企业利润最大?这是一个典型的线性规划问题 桌子 椅子 工序可利用时间（小时）在制造工序上的时间（小时）2448在装配工序上的时间（小时）4260单位产品利润（元）86确定型决策方法线型规划法解：第一步，确定影响目标大小的变量。桌子数量X，椅子数量Y。第二步，列出目标函数方程：max8X+6Y。第三步，找出约束条件。制造工序：2X十4Y48 装配工序：4X十2Y60 非负约束：X0 Y0 桌子 椅子 工序可利用时间（小时）在制造工序上的时间（小时）2448在装配工序上的时间（小时）4260单位产品利润（元）86通过图解法，求出上述线性规
6、划问题的解为:X12；Y6即生产12张桌子和6把椅子使企业的利润最大，为132。令 8X+6Y=0，在图中作出该直线L0：Y=-4/3X41max36YX 第四步，求出最优解最优产品组合关键点：目标函数max8X+6Y则目标函数是与L0斜率相同，截距不同的一组直线。只要找到约束条件下的最大截距对应的X、Y，就可求出maxXY2X十4Y=4815302412（12，6）0L04X十2Y=60通常，最大值是与阴影面积部分相切时最右侧的切点；最小值为最左侧的切点。风险性决策n风险型决策方法：n在比较和选择活动方案时，如果未来情况不止一种，管理者不知道到底哪种情况会发生，但知道每种情况发生的概率，则须
7、采用风险型决策方法。n常用的风险塑决策方法是决策树法。n决策树法是用树状图来描述各种方案在不同情况(或自然状态)下的收益，据此计算每种方案的期望收益从而作出决策的方法。12损益值损益值损益值损益值P=0.3P=0.7P=0.3P=0.7决策点方案枝方案枝自然状态节点自然状态节点概率枝期望收益=某种情况出现的概率*该情况下的损益值不确定型决策 不确定型决策方法：在比较和选择活动方案时，如果管理者不知道未来情况有多少种，或虽知道有多少种，但不知道每种情况发生的概率，则须采用不确定型决策方法。常用的不确定型决策方法有小中取大法、大中取大法和最小最大后悔值法等。某企业打算生产某产品。据市场预测，产品销
8、路有三种情况：销路好、销路一般和销路差。生产该产品有三种方案：a改进生产线；b新建生产线；c与其他企业协作。据估计，各方案在不同情况下的收益见表5-5。问企业选择哪个方案?不确定型决策举例5-5不确定型决策小中取大法5-5 小中取大法：采用这种方法的管理者对未来持悲观的看法，但从悲观的选择中取最大收益的方案。小中取大不确定型决策大中取大法5-5 大中取大法：采用这种方法的管理者对未来持乐观的看法，认为未来会出现最好的自然状态，因此不论采取哪种方案，都能获取该方案的最大收益。小中取大大中取大不确定型决策最小最大后悔值法 管理者在选择了某方案后，如果将来发生的自然状态表明其他方案的收益更大，那么他
9、(或她)会为自己的选择而后悔。最小最大后悔值法就是使后悔值最小的方法。步骤：1、计算各方案在各自然状态下的后悔值 后悔值该自然状态下的最大收益-该方案在该自然状态下的收益 2、找出各方案的最大后悔值 3、选择最大后悔值中最小的方案作为优选方案项目销路好 销路一般 销路差 最大后悔值A改进生产线 180120-40B新建生产线 240100-80C外包生产100701660014002050569606096140计划的定义名词：用书面形式表述的，未来一段时间内，组织 及相关部门、成员关于行动方向、内容和方 式安排的管理文件。动词：计划是为了实现决策所确定的目标、预先进 行的行动安排。第二节 计
10、划为什么要做计划？n 明确目标 指明方向，协调活动n 明确路径 预测变化，减少冲击 n 明确方法 提高效率，减少重复浪费n 明确责任 设立控制标准，便于控制 提高积极性，体会成就感 计划的内容5W1HnWhat做什么?目标与内容。n Why为什么做?原因。n Who谁去做?人员。n Where何地做?地点n When-何时做?时间。n How怎样做?方式、手段。5W+1H计划的步骤n 对环境进行扫描，确定能够取得成功的机会。估量机会1n 选择目标的内容和顺序n 选择适当的实现目标时间n 确定目标的衡量指标SMART原则确定目标2n 确定整个计划活动所处的未来环境确定前提条件3n 进行多方案设计
11、确定备择方案4n 评价标准n 权重确定评价方案5n 为保持计划灵活性，一般选择两个或两个以上的方案选择方案6n 总计划下面的分计划，各业务单位的详细执行计划拟定派生计划7n 将计划转为预算，使之数字化编制预算8按计划的表现形式分类n宗旨 n使命n目标n战略n政策n程序n规则n规划n预算 宗旨使命目 标战 略政 策程 序规 章规 划预 算抽象具体计划的类型计划编制方法1、滚动计划法2、网络计划技术3、个人计划工具时间管理 基本思想是：根据计划执行的情况和环境变化的情况定期调整未来的计划，并不断逐期向前推移，使短期计划和中期计划有机地结合起来。在滚动计划中，采用远粗近细的方法，即把近期的详细计划和
12、远期的粗略计划结合在一起，在近期计划完成后，再根据执行结果的情况和新的环境变化逐步细化并修正远期的计划。滚动计划法的特点：“分段编制，近细远粗”滚动计划法五年期的的滚动计划法 20072008200920102011具体计划比较具体计划比较粗略计划20082009201020112012具体计划比较具体计划比较粗略计划绩效分析2008实际执行情况绩效分析2007实际执行情况计划本身的原因五年计划调整的措施方案选择实际执行中的经验加强或改善措施网络计划技术 网络计划技术是1950年代后期在美国产生和发展起来的。这种方法包括各种以网络为基础制定计划的方法，如关键路径法（CPM）、计划评审技术（RE
13、RT：Program Evaluation and Review Technique)、组合网络法等。1956年美国的一些工程师和数学家组成了一个专门小组首先开始这方面的研究。1958年美国海军武器计划处采用了计划评审技术，使北极星导弹工程的工期由原计划的10年缩短为8年。1961年，美国国防部和国家航空署规定，凡承制军用品必须用计划评审技术制定计划上报。从那时起，网络计划技术就开始在组织管理活动中被广泛地应用。网络图 12346578。节点，表示作业的开始点和终结点作业，表示各项作业的名称和时间关键作业，表示必须按时开工和完成的作业，否则会影响整个工期时间管理：个人计划的工具方法：帕累托原则
14、n时间是稀缺的资源n80/20 原则 在你所有的事情当中，只有20%是真正重要的事情，它们将为你的成长提供80%的贡献。其余80%将只提供20%的贡献n我们有必要将事情按轻重缓急加以分类Time Management Matrix时间管理矩阵图紧急 不紧急要重不重要立即行动区优质高效区陷阱区浪费区第三节 目标管理目标管理（Management By Objective）使组织中的上级和下级一起参与组织目标的制定，由此决定上下级的责任和分目标，并使其在目标实施中实行自我控制，以努力完成目标的现代管理方法。1.目标管理的特点n（1）目标明确（SMART原则）n（2）共同商定目标。（参与）n（3）目
15、标分解。(目标体系)n（4）自我控制。(授权管理和自我评价)n（5）反馈绩效，重视成果目标管理于1954年，由著名的经营学者Peter Drucker在其著作 The practice management中开始提倡。小资料：目标制定的SMART原则n S：明确的（Specific）n M：可衡量的（Measurable）n A：能达到的（Attainable）n R：相关的（Relevant）n T：有期限的（Time-bound）目标管理强调人在管理中的作用下级参与设定目标：1.不会出现目标的模糊与扭曲及下属对目标不负责任；2.有利于调动员工的积极性；3.员工往往会为自己制定一些挑战性的目
16、标。4.“要我做”我要做”目标管理采用上下结合的方法设定目标部门目标小组目标个人目标细分化细分化细分化保证实施保证实施保证实施保证实施自上而下层层分解自下而上层层保证图：目标管理的目标体系总目标具体化具体化具体化要素内容餐厅经理的目标示例目标1、目标是什么？实现目标的中心思想、项目名称提高销售额、毛利2、达到什么程度？达到的质、量、状态销售额5000万元毛利2000万元计划3、怎么办？为了完成目标，应采取的措施、手段、方法1、在东部地区新开一家分店；2、通过增加新菜品开发，实现新增销售收入500万元；3、通过服务品质管理将上座率提高10个百分点；4、什么时候完成目标？期限、预定计划表、日程表1
17、月：2月：检查5、是否达成了既定目标？完成成果的评价实际销售收入5500万元毛利：1100万元目标管理五要素1.员工业绩考核体系不合理、奖惩不科学2.对公司或上司缺乏信心、失望3.对失败的恐惧4.过多的将注意力集中在现有的资源能力5.不能发现完成目标的方法或手段6.参与意识薄弱7.上司没有鼓舞起员工的士气部属制定低目标的原因如何应对员工的低目标我做不到用现在的方法主管要求的期限一个人完成现有的资源和成本标准全部完成运用什么方法可以完成？你认为什么时间可以完成？需要哪些部门或岗位的协助？需要投入哪些支援？哪些可以保证完成？哪些能部分完成？我原来是可以做到的！作为主管，应通过商谈转变员工的思维习惯，鼓励员工寻找实现目标的方法，而不应该就目标值本身的高低讨价还价！对心态消极、承诺目标与上级期望目标差距太大而有拒不转变观念、不去动脑筋想办法，而是挖空心思想借口的个别员工，只能不换脑筋就换人！目标管理评价 1、目标清晰，不易扭曲。2、有利于调动员工积极性、主动性、创造性、增强责任心。3、有利于进行更有效的控制。1.恰当的目标不易准确确定2.过分强调短期目标与定量目标 3.花费太多时间4.缺乏灵活性Thank You
