1、营销总纲写作一、前言 今天我们讲营销总纲写作。营销总纲是做什么用的呢？就是制定营销策略的方案。而营销策略就是在营销方面的战略。我们先说个引子，策划是从什么时候开始的呢？有一种说法，策划的祖师爷是鬼谷子老先生，而鬼谷子老先生的两位学生：一个苏秦，一个张仪。开创了战国时代的合纵连横。那么所谓策略，连横就是秦国太强大了，狼子野心，不弄死他，咱么六国早晚被他弄死，先下手为强，六国联合起来弄死他，这就是策略，简单到了极致；合纵呢，这六国联合起来了，咱们秦国就找合作伙伴，分裂六国，策略就是这么简单而实际，而天下在鬼谷子老先生的两个学生之股掌中，所以策略是从形势而来，而策略本身是很简单的，几个字就可以概括。
2、战国之后，三国最厉害的策划大师登场了诸葛先生，刘备三顾茅庐。诸葛先生给了刘备同学一个营销总纲三分天下。先分析了下天下大势，黄巾党还在，天下大乱，在房地产方面来说就是市场有点乱，有的开发商乱降价。然后，分析了几个竞争对手第一个曹操，这家公司最大，实力最强，手里还有个皇帝；第二个公司孙权，这家公司依靠着长江天险，靠上一代积累的人脉资金，混的不错，这两家都整不动；袁术、袁绍都不是领袖级的，早晚得死。然后SWOT了一下优势，客户还是很认老刘家这个品牌的，刘皇叔你的粉丝还是不少；劣势呢，没地盘，缺兵少粮，资金不足，底子薄；机会呢，现在蜀中刘璋比较弱，找机会把他干掉，咱们兄弟把四川占了，不就三分天下了吗。
3、所以，所谓隆中对，就是一个策划大师，在一个夜晚，给一个老板，提案的过程，只不过这个方案由诸葛先生口述，道具是当时的地图，没做成PPT的方案而已。而策略就是那么简单三分天下，而后谋统一，两步走。而后终刘关张、诸葛亮之一生都是在执行这个策略，可惜的是只完成了第一步，最后是出师未捷身先死！这就是策略，除非遇到大的变化，否则策略不变，而方法是可以变的，七出岐山也好，八出岐山也好，都没有关系；另外，还有一策略就是联吴抗曹，这个策略在执行的时候被关羽破坏了，而关羽也付出了脑袋的代价。所以，策略是方向是核心，而执行即使诸葛亮，也难以保障所有执行都能到位。策略是一个团队最重要的核心思想，行为指南。策略是需要长
4、时间的思索和推理的结果。所以，策略在战争中至关重要。在企业当中的策划部就是军队中的参谋部。在企业的最高层面，就是策略。一个项目的操作的最高层面也是策略，所以思维不可以被禁锢，否则无法思考一个正确的策略。而一个策略的推导是要简化到极致，就像合纵和连横的道理那么的简单秦国要吞并我们六国，我们六国不联合起来，等他一个一个弄死我们吗？秦国方面呢，六国联合起来了，我就远交进攻，各个击破。我们的项目，你看到你身边的六国了吗？你是最小的燕国，还是强大的秦国，燕国还知道在最后时候派出个刺客，你是不是还没想到派刺客，就被灭了。2015开始，就是战国时代的开启；2014年，是春秋时代的结束。商战之无情，我们很容易
5、关注坦克之间的对决，枪对枪的对射。而在战争的核心层面，是战略的胜负，而胜负是在未战之前。我们先看下这张图购买行为过程流程，如下：在后期营销这个环节，实际上是策划人员在上面这个循环当中的把控。在这个流程中，我们观察，从产品到欲望之间我们所有的营销活动的目的都是为了激起客户产生购买欲望。我们在各种媒体投放广告，做各种各样的活动都是为了这个目的。而在这个当中有个严重的误区，是什么？就是策划同学最容易进入的误区，包括低级开发商老板、管理人员最容易进入的误区，就是他要看到直接的效果。比如，明星代言，就会有人问，我请这个明星能带来客户吗？有客户因为这个明星而买房吗？所有的营销手段是一个综合的力量。有哪位将
6、军会问：轰炸机飞行员，你这发炮弹扔下去，能炸死几个人？如果一个人炸不死呢？如果一个炸不死，你就不要发射这发炮弹。一次战争是海陆空三军的配合，会有无数的子弹和炮弹是浪费的，是打不到人的。命中的几率远远低于我们的来访成交率，所有的营销活动是为了引起客户的共鸣和形成购买欲望。他是被你发射出的哪一发炮弹击中的，客户自己都不知道。那么在这个从产品到客户的欲望之间有一个变化就是从前在一线城市只需要树高炮，主流报纸打广告，就差不多，这是房地产，其他行业，比如白酒，央视抢个标王就可以了。可是现在，硬性广告的力量越来弱了，为什么？靠简单的广告已经在难以引起客户的共鸣、刺激客户的购买欲望了，是因为竞争变得更加激烈
7、，企业提供的产品在不断的升级，而客户被教育的比我们的专业人士还专业，在某些方面，一个炒过几套房的妇女同志专业水平远远超过我们新入行的销售人员，所以，在策划的环节，在产品与客户之间软性的沟通，精神层面的共鸣越来越重要，这就是已经开始的营销的方向。整个营销的核心的都在这里，我们看这张图顾客导向组织图，这张图是一个营销的基本的东西，但是这张图，是说现在企业的整个链条是倒三角，也就是企业的高层的作用是支持中层人员的作用，而不是指挥。因为一线的销售才最接近客户。在这个图中大家能不能看到有趣的事情？大家能回答下，跟各位的工作相关，有人有兴趣回答下吗？上图可以看出两点：一、顾客很喜欢 和职位高的人谈话，他们
8、感觉和越有权利的人谈话，自己得到的优惠以及认可越多。二、策划人员在这个构架中会接触到每一层的人员，要跟每一层的人物打交道，这就是策划工作的特殊之处要和客户沟通，了解客户的想法；要和销售人员沟通销售情况；要和中层沟通计划、行动，一直到开发商老板。一般销售员，基本上很少会有跟开发商老板这一层甚至中层的沟通的，而策划人员贯穿所有层面，哪怕你是刚入行的策划助理，跟中层直到最高层面都需要沟通，你可以提出建议，并且会受到重视。所以，策划是一个特殊的职业。在这个构架中，最重要的是客户层面的沟通。也就是我们讲过的3C的第一个C 了解客户才有发言权，所以策划人员必须保持对市场的嗅觉。如果你不能保持出对客户的把握
9、，那你干脆每天接待一组客户，然后，你才可能提出一个完整的方案和真正有的放矢的思路。而思路就是一个营销战略的核心，你想清楚了，比你写成100多P废话的报告重要的多，那么一个报告的核心能有多复杂呢？如果三分天下，隆中对两页纸就写完了，我们看了也就明白了一个项目的策划能有多复杂。刚才所说的就是说明一个问题客户导向，客户才是真理，老板是狗屁，而不是相反。所以决策层最重要的决策就是来源于策划部门的建议，而营销总纲就是要拿出整体的营销的方案，和 三分天下的思路是一样一样的，只不过是分析我们的项目。二、目标、核心问题的推导核心：这五个环节是整个营销报告的核心思路。首先对问题的界定，一般来说，角色是指开发商的
10、决策层，大的开发公司会好些，中小开发商一般就是董事长和总经理这两个角色。这两个角色的目标和想法往往不同，所以对决策层的目标，必须有一个清楚的界定。第二块是核心问题的结构。我们先从一个故事开始诺基亚。当诺基亚现任CEO约玛奥利拉在记者招待会上公布，同意微软收购时最后说了一句话：我们并没有做错什么，但不知为什么，我们输了。说完，连同他在内的几十名诺基亚高管不禁落泪。这件事情过去了也很久了。我们作为专业的营销人士从这段话里面能看出什么呢？有句话叫做“死都不知道怎么死的”，这就是诺基亚的高管们在完败事后的总结。在新闻发布会的说法翻译过来就是这么说的：“对不起各位同学，我们也不知道我们是怎么死的，我们也
11、没干什么坏事”，然后，萧然泪下。刚才是翻译成了白话，我们在另外翻译一下，翻译成营销语言就是对不起各位同学，我们被收购了，被苹果击败了，可是我们不知道问题在哪里，我们没有做错什么。最关键的问题是什么，问题在哪里。不了解问题的所在就是最大的问题。在企业运作的核心环节，找到核心问题就是最关键的步骤之一。而营销战略总纲的第一步就是要找到核心问题。找到核心问题是整个营销环节或者运营环节的最关键之处。如果没有找到核心问题，像诺基亚，就像冲向悬崖的火车，也无法找到解决方案。这就是一个简单的逻辑树。逻辑树有三种类型，其中有一种类型叫做问题树，我们可以用问题树的方法来找到问题。这就是问题树。问题树是我们分析问题
12、，找到问题的一种方法。我们举例，某项目当时的问题是来访量不足，我们用问题树的方法就可以分解问题。我们通过项目分析出这些子问题。那么这些问题可以继续细分，在项目通常的运作阶段，任何一个环节所遇到的问题，我们都可以通过问题树的分析方法来分析和解决问题，而营销总纲，我们有更具体的分析方法和逻辑。在营销总纲中我们是一个这样的逻辑推导顺序。第一步，找到目标，这里简单再讲下一个基本的概念：问题就是矛盾。而矛盾是什么，就是目标和现实的差距。所以问题的来源是目标和现实的矛盾，回过来，就是目标和现实的反差。那么一个项目的营销目标一般是有三个方面的目标：第一个目标就是数量；第二个目标就是速度；第三个目标是品牌。所
13、以，要找到问题的前提，就是首先要明确目标。我们基本上是制定一年的销售目标，那么这个具体的销售目标，是比较快速的目标，还是一个普通速度的目标会决定我们对问题的判断。目标之后就是项目的背景条件，也就是现实条件，这块我们就要用到我们之前所讲的3C的分析模型工具。我们简单回顾下3C模型：第一个C是指项目自身，第二个C是指竞争，第三个C是指客户。我们应用3C的方法就可以梳理出来项目的核心问题所在。我们刚才讲到的案例就会发现是第一个C，也就是项目本身存在的问题比较多。他的核心问题是区域抗性和自身推广。有个做庐山的旅游地产项目可以看到，问题主要在客户层面，项目找不到客源，不知道客户在哪里。还项目是自身产品定
14、位环节的问题，户型过大，总价过高。另外一个药厂项目，我们最终发现，问题出现在竞争环节，来自竞争对手刻意的攻击。使用3C的方法，一个项目所遇到的问题不会在这三个方面之外。我们最后回过头来，再看看诺基亚，诺基亚最关键的环节就在于高科技行业激烈而残酷的竞争，“我们没做错什么”。实际上是诺基亚在分析自身。运用3C的方法是分析问题的一个方面，也就是现实或者叫做背景条件，目标和现实冲突推导出问题，这就是问题界定的逻辑。目标和现实，这个实际上麦肯锡也有两个字母的代号，目标是R，现实是S，也就是RS的冲突，就是问题的导出，找到真正的核心问题，才能找到解决问题的方法。诺基亚找不到自己的问题所在，就注定消亡。三、
15、如何利用3C模型找到项目核心问题接下来我们讲如何用3C模型来分析背景条件，在3C模型之外，我们放在背景条件里面还有一块就是市场分析，他是在3C之外的，但是是我们分析的一个要素。先说市场分析这块：1、宏观政策 2、市场走势 3、经济走势 4、区域市场 5、地方规划发展。一般情况下，由这五块构成。1、宏观政策。如这里的货币政策或者限购政策，这里面我们分析政策一定是要能够得到一个我们需要用的结论，而不是把这个政策放在这里或比如限购政策，对限购城市的销售的影响，都会影响到项目的销售环节、市场走势。2、市场走势 一般来说，在市场向上的阶段这个不太重要，但是当市场向下的阶段，对趋势的判断就非常重要。那么下
16、降的趋势，后续的下降的趋势的判断、推断就非常重要，决定我们在营销上面的策略，这就是市场走势的影响。3、经济走势 整体经济的走势对房地产的影响会越来越大，那么对经济走势的分析直接在战略层面影响了各企业的长期战略，而企业的长期战略会直接反馈到一线销售环节、GDP、人口、CPI，我们一般要考虑的一些基本的数据。这三块是最重要的数据。4、区域市场包括：土地供应、开工量、年度去化套数、库存 区域市场的这些数据都是我们判断一个区域的市场情况的基本资料，我们由此基本上可以判断一个区域市场的情况。5、地方规划发展 包括：地方产业规划、地方远景规划、地方人口规划 第五块主要是地方的长远规划。这个是对项目会起到一
17、个比较深远的作用。那么，这五块如果有些需要在市场这个环节得到一个有效的结论，如果这里面没有我们需要的结论可以不写。下面我们说下3C的模型里面怎么样来分析每一个环节。第一个环节，本体分析。我们最常用的是SWOT模型。或者我们只分析优劣势也可以。通常情况下，项目的最大的劣势或者某方面的特点，就是项目的核心问题所在。比如，陌生区大盘就是一类最常规的核心问题。如果我们完整的描述这个问题就是如何化解区域抗性，完成大盘立势，快速去化。万科中粮长阳半岛项目，位于北京市房山区，115万大盘，这个项目我们就很容易分析到他的核心问题。第一个问题，项目在陌生区，一片荒凉；第二个问题，超大盘 115万，这么大盘怎么快
18、速去化？由超大体量而产生的问题，这就是由本体来找到项目的核心问题。一般情况下，新盘的核心问题都是从自身而来，也就是说大部分的核心问题是从本体推导出来的。3C的第二个C，就是竞争环节。补充一个问题，就是在第一个C本体的环节会出现的一个核心问题就是产品定位失误，而工程已经启动，营销已经启动的时候，象内丘项目香墅里，就是产品户型过大，总价过高，这也是来自项目本体的问题。产品定位失误的项目必须及时调整。我们继续讲第二块，竞争环节。在这个环节的问题，主要是来自竞争对手的狙击，那么这个环节的核心问题一般是在推广阶段中会出现。比如某药厂旁项目的案例就是来自对手两方面的攻击，一方面本项目涨价，而对手暗降，进行
19、价格狙击。另外一方面，对手制造药厂有害的言论，和药厂不会搬迁的舆论。当核心问题在竞争对手层面出现的时候，有时候是很不容易发现的。所以，在竞争环节最重要的事情，就是必须了解竞争对手的动向。这个实际上有一个规范的东西，就是市场分析周报，每天要跟踪竞争对手动向，每周要有一个关于竞争对手的周报：对手做了哪些广告、什么活动、价格变化，这个是很多公司都没有做的，而这个是整个营销环节中最重要的一环。就像战场上，如果你不知对手的 动作和意图就只有等死了。在竞争这个环节通常有四种情况：第一种情况，品牌优势未得到发挥。第二种情况，对手降价。这种情况是一个比较大的挑战，我们必须做好应对的策略。而应对策略是由市场环境
20、，自身项目情况等情况而做出的判断；第三种情况，竞争楼盘攻击本项目弱点。这种情况，关于弱点，万科的常规手法万科在销讲的第一个环节就是必须告诉客户本项目红线外和红线内的不利因素。比如，客户一来首先就会告诉客户，我们这个项目后面是一个垃圾厂。为什么这么做呢？很多项目都采取隐瞒或者欺骗的手法，这个就是有一个原理叫做缺点暴露效应，就是如果你主动坦诚的缺点，在客户那里缺点就会变弱。你越是隐瞒的东西越会增加客户的怀疑和不信任，客户会想，不知道还有什么没告诉我呢？就是基于此，万科采取了这样的一个策略。第四种，比较常见的情况一般在大品牌之间会产生，就是在区域中争夺制高点，比如万科遇到保利，最近这些年这种情况太多
21、了，两个项目的策略都是成为区域内的老大，都要抢占第一这个位置。这个来自竞争对手的攻击，洪七公遇到欧阳锋就犹如，就看谁的内力更深厚吧。那么一些中小开发商会遇到的问题，就是会被抢走老大的问题。在这种情况的竞争会非常复杂，也是一种常见的竞争成为核心问题的情况。在进入推广阶段后，竞争的问题就最有可能成为项目在营销方面的核心问题。3C的第三个C，就是客户。那么最常用的客户分析模型：年龄、地域、职业、收入、家庭、用途，基本上是从这六个方面来做分析，那么这种分析只是对客户进行了素描或者定位。而客户分析最关键的是找到客户对项目的真正的关注程度、了解程度，也就是项目在客户心智中的位置。营销之战，其实就是在客户心
22、中的心智之战，谁占领了客户的心智，谁就会取得胜利。所以，在这个环节大部分报告都是简单分析下客群就结束了。那么，这是结论吗？只是描述出来了有什么意义，真正了解客户的需求、客户的想法才是知道我们营销策略的核心。举一个简单的例子，就是大品牌开发商的知名度，远远低于我们的想象。在三线城市，有客户分不清万科和万达，有客户根本没听说过中铁，这才是我们在实战中要了解的真正问题，在客户心智层面对企业对项目的认知。不只是大品牌，同样，小公司，我们发现这个小公司在当地实际上也是有一定品牌的，但是并没有发挥到真正品牌的作用。在客户层面，首先就是品牌认知程度。在这个层面，不管是大企业还是小企业，都存在这样的问题并没有
23、充分发挥自己的品牌优势。这个在客户层面，第一个最常见的问题。第二个比较常见的问题，就是客户的观望态度。一般来说，这种情况都是出现在大势不太好的阶段。08年是地产行业经历过最大的一次，目前，各地也都出现了这种情况。第三种情况，客户产品抗性。这种抗性最常见的，比如，高层在一些四线城市经常会遇到，客户不接受高层产品，还有情况就是户型抗性。一些地区，比如对大平层户型接受程度低。这种产品的抗性，一般情况下，应该在产品定位阶段来尽量避免。如果产品已经成型，就必须引导和灌输新的理念，象高层这种情况，一般随着高层项目增多和不断地理念灌输，相对容易化解，而户型抗性要尽量避免，象亿城这样以大平层为风格的企业在进入
24、城市的时候，就必须注意这个抗性。另外象绿城，实际上绿城自己并没有意识到，自己也在莫种程度上遭遇了户型上的抗性。产品抗性的情况出现是比较麻烦的，即使能够用营销的手段解决，也需要很长的时间。因此，要在产品定位阶段做出深入的调研和分析来避免抗性的发生。第四种情况，价格抗性。这种情况也是比较常见的就是开发商盲目涨价，超过市场涨幅的平均速度或者单次涨幅过大都会引起客户的抗性。这种情况的出现，一般都会导致销售速度急速下跌，甚至死盘。这种情况就是开发商过度追求利润的结果。我们讲过开发商目标：速度、利润和品牌。速度在函数关系上基本上是一个反比的关系，速度和利润的变量关系，所以一个项目的价格策略，都要作为一个单
25、独的策略部分，做好明确的规划。我们通过3C的模型，基本上从本体、竞争、客户这三个环节和目标的冲突，就可以找到核心问题所在。在3C的三个环节都必须找到最关键的问题，得出相应的结论是通过论据得到结论，而不是简单的分析，竞争对手是谁、客户是谁、本体怎么样，这是营销报告最重要的关键点要得到结论，要有论点以及论据。在这三个方面，以某项目为例，分析得出：第一个方面本体，项目本体是一个四线城市的陌生区大盘，属于一个比较常见的问题；第二个方面，他的竞争对手这样的核心竞争对手，采取了哪些手段，如何超越了本项目，就是在竞争层面的核心问题；第三个方面，客户。因为证件不全而引起的观望。而公司的目标是快速回款，支持公司
26、现金流，那么我们从这里面就能得到核心问题：小品牌开发商陌生区大盘、形象树立不清、证件不全条件下，如何快速销售的问题。大家试着做下自己项目的营销总纲。另外，这也是策划人员从策划助理职位走向正式的策划职位的必经之路，也是销售层面的人员、销售层面的管理人员、销售经理和销售总监无法回避的一个关键。策划的第一道大门就在这里。四、营销策略制定在核心问题确定之后，在策略环节，在某种意义上和中医相似，或者和医院相似，进医院要先检查，我们要做市调，医院检查之后，要确诊，对医院来说，确诊是最重要的一步，确诊之后才能确定这个病怎么治，大病要专家开个会研究这个病怎么治，我们呢？要确定核心问题，然后才能根据问题，提出相
27、应的解决方案和策略。不懂得确诊的医生能叫医生吗？可是不懂得找到核心问题的策划却比比皆是。有多少项目茫然不知错在哪里，问题在哪里，慢慢陷入绝境呢？即使在最火爆的年代，这样的情况也到处都是。根本的原因就是从来没有给项目确诊过，胃疼当做肝炎治，只会越治越重。一、竞争策略所以这是个最关键的环节，我们上章讲了一些问题的情况和具体的分类，那么核心策略的提出，案例一：万科中粮长阳半岛，打造第一明星楼盘，营造核心价值（品牌-城铁-教育），迅速立势，针对他的核心问题提出的核心策略；案例二：河北项目，重塑项目形象，塑造区域价值，从新立势，打造品牌优势。案例三：哈尔滨项目，加大推广促销力度，化解客户观望，强推快速去
28、化；案例四：山东项目，调整产品定位；案例五：广西尾盘，利用价格优势，分解销售。有专门的案例分享课（后四个）。一个项目在找到核心问题之后并提出了核心策略，基本上就是执行的问题了。就是胜负在战争之前已定，当诸葛亮在茅屋中，隆中对，三分天下之时，天下已三分；在艾森豪威尔谋定诺曼底登陆之时，希特勒已经失败。所以，策略是最重要的，后续执行的时候，所有的行动都要围绕核心策略展开。而在具体的执行环节则可以相应变化。刘备娶孙权的妹妹，是为了连吴抗曹这一策略服务，而关羽据婚则违背了这一核心策略。而策略是以目标为导向的，目标三分天下而后并吞天下。在核心策略提出之后，要有相应的各项分解的策略：第一个，竞争策略。我们
29、上章讲了在竞争环节的四种情况：第1种情况，品牌优势未得到发挥。这种情况下的策略是加大品牌建设力度，在一线公司基本上都有自己的独立的品牌部门，但是能够比较落实到操作环节的公司也不多。第2种情况，竞争对手降价。这种情况以后会成为大家遇到的一个常态，也是最核心的一个问题，将成为营销环节最核心的问题，这里有三种应对的策略：第一个策略，干扰战术，用小部分的特价房或者其他优惠来干扰对方。这种战术是一个短期的战术，敌驻我扰、敌疲我打，不断的干扰对方，让对方不堪其扰，然后忙中出错。讲一个简单案例：A项目突然降价，B项目需要判断哪些方面？第一个方面，市场大势会否继续回暖？当时的判断是会继续回暖。第二个方面，对手
30、突然降价的原因，找到深层的原因，对手因为开盘后业绩不佳，代理公司有被解约的压力，所以狗急跳墙提出这样的一个策略，缓解销售压力，代理公司主导。第三个方面，对手的后续动作。对手会继续降价还是短期行为，对手是代理公司迫于压力的一时之举，从开发商高管也得到证实，并非长期策略。B项目通过这三个方面基本上很容易确定应对的策略：拿出部分特价房源，精装价格和对手毛坯价格相同，并且在对手签约的头几天释放，干扰对手的成交这样一个简单的战术。第一个结果，对手的认购不理想，受到B项目的狙击；第二个结果，前期客户来砸售楼处，开发商高层震怒；第三个结果，代理公司很快就被换掉，这是个真实的案例，而且交战双方是一线品牌公司。
31、抓蛇在七寸，再复杂的事情，他的核心部分都是简单的，治大国如烹小鲜。这是骚扰战术，这个战术，如果继续下去的话，那么B项目还是会继续骚扰A项目，然后让他犯错，直到对手疲惫不堪；另外就是用了一个田忌赛马的策略，B项目拿出来的房源都是最差卖不掉的房源，这样正好又顺势解决了一部分廋狗户型；第二种策略，紧跟战术，这种战术就是，我的价格始终比较低，始终占据价格优势。你降200，我也降200，你再降200，我也再降200，这是一种策略，在IT业是常见的策略，甚至一些制造业都是常见的价格血战。但是，在房地产业从未出现过。不过很快我们就能看到了，这种方式是在特殊市场环境下的一种情况，华山之上洪七公遇到欧阳锋，最后
32、看谁内力更深吧。第3种情况，竞争对手攻击项目弱点。我们上章讲过了，要公示弱点和缺点暴露效应，另外就是注意要防守自己的弱点，不懂得防守的策划不是一个好厨师。在项目初始阶段就应该设计好弱点的防护，讲一个案例：万科的一个项目，边上有一个垃圾厂。这个垃圾厂公示给客户，销讲先讲这个，我们这后边是个垃圾厂哦，但是，这个项目的精装修价格比附近的项目毛坯还便宜，客户怎么说“哎呀，这个垃圾厂小意思啦”。在产品和价格环节早已经计算出超越性的优势，这点瑕疵在项目开始之前就已经不存在了，问题要在行动之前解决，在行动之后遇到的问题用十倍的代价未必能挽回。第4种情况，抢占制高点。这种情况实际上不止会发生在大品牌之间，大品
33、牌和地方性品牌都可能出现。我们看加多宝在和王老吉分家之后的广告疯狂的投入，是为什么？就是为了抢占这个制高点。一线品牌项目的一个最核心的问题就是他必须占领制高点，失去制高点就会很被动，抢占制高点第一个原则，先下手为强；第二个原则，狭路相逢勇者胜，必须投入超过对方的兵力；第三个原则，阶段性封锁。二、客户策略 客户策略，这块比较特别的方式就是行销模式，实际上这种行销模式在其他行业基本上都是行销模式，就是销售人员出去找客户。房地产行业比较特殊，我们的主要模式是打广告，把客户吸引到现场在成交。我们讲下这种行销模式几种基本的类型：第一种类型，大规模传单，这是我们常用的手段，实际上是一种初级的行销模式，这个
34、大家都常用；第二种模式，发传单同时邀请客户，在特殊地点设置看房班车或者流动班车，这个时候传单员同时也承担了半个销售人员的职责，尽量把客户直接能吸引到现场。一般在一二线城市偏远的项目会这样做，三四线的话，一般可以设定流动班车的模式；第三种模式，分展场或巡展。设定分展场，实际上是相当于设定一个小的分销点；第四种模式，客户团购，也是比较常用的一种方式；第五种模式，公关模式。这种模式比较特殊，象星河湾和SOHO中国都采取了这种模式。星河湾采用了所谓海军团队，招聘的人员直接招聘一些资深的公关人员，对高端客户进行高端渗透。SOHO中国潘石屹的团队是直接到山西这样的地方，也就是煤老板聚集的地方，通过产品展示
35、会、宴请等方式，销售人员直接和客户建立更深层的关系。类似广告公司的人，公关各位策划负责人员的模式。而宴请的层级直接到潘石屹会亲自参加这些活动或则宴会，这样建立的客户关系，进入圈层之后，会有很强的连带作用，另外就是客户的忠诚度比较高，基本上SOHO的项目就是有这样的一批比较忠实的客户一直跟着SOHO的项目做投资。实际上这就是一种渠道模式，在其他行业是比较常见的。三、形象定位策略 形象定位策略，后面我们有专门的课程讲形象定位。形象定位的八个要素以及FAB模型。四、推售策略推售策略主要是需要注意以下几个方面：第一个方面，与竞争对手的竞争。要根据竞争的情况来确定推售产品，推出的产品要保持对竞争对手的优
36、势，或者利用推售的产品来攻击对方，比如推出一批精装修户型，来攻击对手的毛坯房，或者相反；第二个方面，从工程角度出发。推售的产品在不同阶段注意不要受到工程环节的影响，比如开盘阶段，推售的产品，最好能够推售示范区内的产品或者能够先完工的产品；另外就是工程对动线的影响，动线尽量离施工环境远一些；第三个方面，开盘立势阶段。如果要达成有气势的开盘，推售产品最好在示范区内；第四个方面，户型和总价。一般来说都是采取由低到高的顺序，也就是先开小户型再推大户型，然后价格提高之后总价也逐渐提高。五、启动区策略 启动区策略，后面我们有专门的课程讲。五、关键执行点关键执行点：第一个，关键媒体。一般来说，在以前是是户外
37、和报广是最重要的，现在报广越来越差了。但是户外还是很重要，户外的费用也比较高，所以这个在营销总纲里面可以做出来一个初步的选择：在那些位置，大概的价格和预算这个要做出来。各地不同，如果有什么特殊的媒体或特殊投放也做出来就可以了；第二个，活动。一个是开盘活动，然后是强推期的重要活动，这些重要的活动初步的思路和想法要做出来。在总纲里的这些关键点并不一定是最后的执行，在后续的方案里还要进一步细化和调整；第三，售楼处包装。一个是如果没有售楼处，那么一般选择会所的比较多，里面的基本的规划这个要做出来；第四，行销。在行销方面，如果有特殊的行动或者有些代理公司有自己的特长这个要写出来，比如基本的操作思路和经验
38、；第五，销售团队，这个就是样子了。六、全局把控、费用控制 整个营销总纲本身是一个思路，是一个通盘考虑的战略计划，整个后面如何打仗，都是在这个战略的指导之下，所以总纲是指路的，是确定基本路线的宪法，是“三分天下”的谋略思想。通过一张图和一张表来把握整体的营销环节和费用控制营销总控图。就是这样的一张图，在应用的时候，可以自己根据项目修改和变形。这张图是对各个环节的综合的把控，在时间节点上面对各个环节的控制和配合。在现代战争中，就是军事路演，提前推演战争的进程。这样一张图，我们才能站在全局的高度来控制和把握整个营销的进程，随时进行调整和控制。最后是这个营销预算，在整个营销环节，包括售楼处和样板间的话
39、一般控制在3-4%，如果不包括控制在1.5到2。一般大公司会比较规范，小公司的问题就是远远达不到这个水平，或者老板也根本就不知道，往往导致推广费用不足。开发商其实只做两件事：一件事是盖房子，一件事是卖房子。经常都是这样，花几个亿去盖房子，却不愿意花几百万卖房子。在营销环节，基本上已经形成了比较完整的系统，但是，瞎打误撞的项目依然比比皆是。在整个营销环节，首先最重要的报告就是营销总纲，刘备在遇到诸葛亮隆中对之前，一直是风雨飘摇、颠沛流离，没有战略的公司，还是团队都是没有方向的。七、案例 这个总控图，可以根据需要进行变化，也就是你的关注点，但是整体上是差不多的。这个总控图是一个项目在营销环节的一个
40、整体把控，通过这张图，是把整个营销过程的把握和计划都囊括在里面的，大家可以尝试用这张图，来做下自己目前所做的项目对应下来，就能比较容易的把握这张图。营销费用应该首先确定整个项目的营销费用，然后在确定年度的费用，然后在逐月，按事项审批，只有不超过预算就可以。如果超过预算再另外申请或者项目经理来用其他的费用弥补也可以。有些大的企业，比如出差必须住四星级以上酒店，比如一些大的公司，其实政府机构现在也是这样，每年的营销费用，你必须花完，花不完也是能力有问题，为什么这样的思路呢？就是有些地方的钱是必须花的，钱花不到位事情就做不到位，就是这样一个逻辑。就是这两块，营销预算这块在总预算也尽量做到越细越好，这
41、样大家再看看这个报告，理解下他后面这两项，其实都是比较简单的事情，做起来并不难。第一块：目标解析 目标都是一样的模式，其实就是一个速度目标，这个项目只做了年度目标，如果总销额是15亿，每年是5亿，那么目标分解出来，就是第一年时间段5亿，第二年5亿，第三年 5亿，这样一个目标，也就是整体目标和年度目标，这个是必须有的，必须分解。因为目标就是任务，任务是和你的推广对应的。我们一般也比较常见就是把目标分解也放在这个总控图里面，到几月完成多少亿的销售目标这样就对应起来。目标分解这块，这块不难理解。但是，是一个死穴，再出发之后，很多开发商就忘了这个目标或者开始也没有定目标，就出现比较盲目的情况，最常见的
42、：盲目涨价，把项目就涨死了，这样的情况很多 在目标之后就是3C的分析我们看下在3C的分析之前我们一般要加上两块：一块是宏观市场分析，一块是微观市场分析。宏观市场分析如图：先说第一块，这个为什么说难呢？宏观市场的数据很多网站都能查到数据。那么这块最重要的是我们对市场的推断和对市场的一个预判、对政策走势、对市场走势的一个预判。然后这些宏观上的东西对本项目会产生哪些影响？也就是说宏观的东西对你的项目会造成什么样的影响？而你的应对是什么？这才是最重要的。而这个是一个思考的过程不是数据罗列的过程，因为很多报告是给领导看的，搞得很玄乎，这个写报告的一个误区把问题复杂化，一个报告，只不过是把你思考的过程和得
43、到的结论，用一个PPT的模式表现出来而已。我们举个简单的例子：诸葛亮在分析天下大势的时候，隆中对，我们看总共也没说多少句：天下的大势 无非是乱而又乱 什么黄巾怎么样怎们样。其中有两个家伙比较厉害，一个曹操、一个孙权。如果我们要把隆中对写一个报告就需要写清楚曹操有多少军队、有多少火炮、多少将领、地盘有多大、人口有多少，这个报告得写三个月，还不好调研，整不好，当间谍被抓住了。所以东方的文化思考模式是定性的，西方的科学是讲究数据的，我们对两种模式都需要了解。数据和报表对于初步接触策划的人都是挺头痛的事情。但是如果这些数据都是用来支撑你的论点的，就变得很简单。数据的作用是支撑你的论点：曹操这家伙不好搞
44、为什么呢？手下大将68员，谋士126各，军队150万人，飞机好几百架，这个数据干嘛呢，都是说他不好搞吗？如果天下人都知道他不好搞，刘备也清楚你就不用说这些数字，领导也不是傻子，写报告不要把领导当傻子，这是个原则。现在宏观大势不好，谁都清楚。你说老板：咱们小开发商没钱，这个项目赶紧差不多跑路了，这就是战略。战略从来都不是几百个PPT的高大上，战略都是很简单的。“农村包围城市”多简单，为什么？城市打不动吗？是不是农村好打？营销总纲是偏重于战略的一个报告，通过你的分析决定你的策略是什么。宏观之后就是微观市场。微观市场就是你所在这个县城或城市是什么样的一个情况。全国都不好，你这边风景独秀也没什么不可能
45、。你这个城市的微观市场都是有一些特殊的特点。每个城市都有些特点，有个30万平米的项目，城市人口才几万人，30万的住宅销售都是问题，还搞了好几万的商业，这不是作死吗？开发商往往不顾及市场情况盲目开发，出问题就没法解决，所以对市场的把握都是为了确定你的战略。再回到三国，这个市场，不太好搞，四川有个家伙比较弱，咱们把他干掉，去那里立足，再说，这就是三分天下。这两块一般来说我们是要把他放在3C分析之前。这两块不是必须的，如果领导很清楚，市场也正常，你不写也无所谓。然后是3C。这里面，我们再说下：3C一个是客户、一个是竞争、一个是本体。一般我们先把本体放在前面，我们看融科天城那个报告。这些基础的经济数据
46、、位置、交通、周边，本体的数据都理出来就可以。然后你要找到本体里面最重要的问题，你可以用SWOT工具在本体分析里，比较常用这个。项目：安徽的别墅项目，我们看下本体就很容易总结他的几个问题：第一个问题 陌生区；第二个问题 户型偏小，设计有缺陷；第三个问题 别墅区和现场的外观。其实作为项目的负责人都是很清楚自身项目的问题，你总结出来就可以了，不一定要多复杂的报告，这也是为什么一旦销售经理会写报告了，比策划写的报告接地气的多。这是本体，然后是客户。如果我们了解客户的话，客户就是那么些人，城里的、乡镇的，职业也就是那些公务员、老板、教师等，最重要的不是对客户的划分，我们很清楚是哪些人，最重要的是客户的
47、需求。问题是很多同学不是很了解客户。安徽项目，客户对项目的反馈都是必须很清楚的。这种产品定位的错位，在销售中很容易就反映出来，还有客户对价格的判断和感受是整个营销环节人员必须很清楚的，是在销售过程中用价格杠杆推动销售的基础。现在的市场情况下，你这个市场，客户观望，怎么观望？观望到什么时候？这些都需要有个认识。营销总纲的构架，我用这个文字来表述出来，大家看着可能更加清晰。上面讲到了3C中的本体和竞争，我们接着讲，这块我们都在强调下本体，本体的产品调整。这个是在营销过程中要不断的调整的，尤其是户型都要根据市场的反馈不断地调整。因为只有在销售过程中，才能不断深入的了解客户需求。有些项目不作调整的，竞
48、争不太激烈的时候还可以；另外就是产品定位及其准确的项目可能也可以，但是这个东西得清楚。另外就是为什么小开发商可能调整起来有困难，是因为很多开发公司也没有自己的设计团队，那么调整起来会比较麻烦。如果一个开发商也不注重广告，也不愿意投入营销，也不重视技术，那么还重视什么呢？只想赚钱的，就是跳楼最快的。另外，就是竞争。竞争最主要是要分析核心竞争对手，也就是跟你最直接的竞争对手；另外一块就是分析板块之间的竞争。我们以安徽别墅项目说，它的核心竞争对手在本区域内没有。而板块之间的竞争成为一个核心的竞争，在销售中，本地人认为加1000元就可以在城东买房，就不愿意在本地买，因为本地是比较偏僻。那么板块之间的竞
49、争成为最主要的竞争，也就是说我们最重要的是要抓住最关键最核心的矛盾，那么这个竞争是项目滞销很大的一个原因。因为你的产品和价格无法吸引本地人，同样也吸引不了城里面的人来，这是最根本的原因所在。所以在项目产品定位阶段，在郊区或者这样的陌生区，一般是有两种操盘的方法：其一，低总价策略，即以比较低的价格取得板块竞争的优势。安徽别墅项目虽然便宜了1000元，但是这个优势无法打动客户。那么如果当时产品不设定为高端洋房，设定为普通住宅，同时价格取得更大的优势，这是一个常规的手法。这种手法，在一二线城市，因为这些城市价格比较高，因此价格的差距可以拉的很大，燕郊的项目几千元，而北京已经几万了。在三线操作的时候就
50、必须注意，因此价格的差距可以拉的很大。因为房价太低，3000多和4000的房价，总价上面的差距并不大，这样你的价格优势就不够，就很难吸引客户，这是第一种常见的策略。价格和总价的控制是核心和关键。第二种常见的策略，就是做高端产品，常见的就是别墅了，去郊区买别墅，高端改善，这个很容易理解了。另外一块就是，可能大家接触的不多，就是大平层产品。其实很多这样的项目，实际上就是个类别墅的产品，另外就是大的LOFT。大平层的居住舒适感甚至超过别墅的居住舒适感，这个大平层呢，其实星河湾就是代表了。星河湾的户型更大，200多平算小的，一般都是好几百平。别墅产品搭配大平层产品是比较常见的一种模式。也就是说，应对板
