1、第六章第六章 计划与计划工作计划与计划工作 v计划的概念及其性质计划的概念及其性质v计划的类型计划的类型v计划编制过程计划编制过程v计划的组织实施计划的组织实施v战略环境分析战略环境分析v战略性计划选择战略性计划选择第一节第一节 计划的概念及其性质计划的概念及其性质 v计划的概念：计划的概念：n指计划工作，即为了实现决策所确定的目标，预先进指计划工作，即为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排。行的行动安排。n指计划方案，即指用文字和指标等形式所表述的，在指计划方案，即指用文字和指标等形式所表述的，在未来一定时期内组织以及组织内不同部门和不同成员，未来一定时期内组织以及组织内不同部门和不同
2、成员，关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。n广义的计划包括制定计划、执行计划、检查计划执行广义的计划包括制定计划、执行计划、检查计划执行情况和调整计划四个相互关联的过程情况和调整计划四个相互关联的过程 n做什么（做什么（whatwhat）目标和内容目标和内容n为什么做（为什么做（whywhy）原因原因n何时做（何时做（whenwhen）时间时间n何地做（何地做（wherewhere）地点地点n谁去做（谁去做（whowho）人员人员n怎样做（怎样做（howhow）方式和手段方式和手段计划工作的内容：计划工作的内容：5W1H5W1H n计划与管理四大职能
3、之间的逻辑关系计划与管理四大职能之间的逻辑关系计划计划目标和如何目标和如何实现目标实现目标什么样的组织结构什么样的组织结构这帮助我们知道这帮助我们知道需要什么样的人员，何时需要需要什么样的人员，何时需要这关系到如何领导这关系到如何领导怎样最有效地领导员工怎样最有效地领导员工为了确保计划的成功为了确保计划的成功提供控制活动的标准提供控制活动的标准为此必须有为此必须有计划职能的重要性计划职能的重要性 v计划使组织能对未来的变化作出积极的反应，可计划使组织能对未来的变化作出积极的反应，可以减少不确定性对组织的影响和冲击，能够给管以减少不确定性对组织的影响和冲击，能够给管理者和被管理者指明前进的方向理
4、者和被管理者指明前进的方向v计划使组织的各项活动都能围绕组织的整个目标计划使组织的各项活动都能围绕组织的整个目标而开展，可以减少无序和浪费而开展，可以减少无序和浪费v计划有利于提高组织各项活动的工作效率计划有利于提高组织各项活动的工作效率v计划有利于对组织各项工作的控制计划有利于对组织各项工作的控制二、计划与决策二、计划与决策 v区别：需要解决的问题不同区别：需要解决的问题不同n决策是对组织活动方向、内容以及方式的选择；决策是对组织活动方向、内容以及方式的选择；n计划是对组织内部不同部门和不同成员在一定时计划是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内的行动任务的具体安排。它详细规定了不同期内的
5、行动任务的具体安排。它详细规定了不同部门和成员在该时期内从事的活动的具体内容和部门和成员在该时期内从事的活动的具体内容和要求。要求。v联系：联系：n决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续；决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续；n在实际工作中，决策与计划是相互渗透的，有时在实际工作中，决策与计划是相互渗透的，有时甚至是不可分割地交织在一起的。甚至是不可分割地交织在一起的。三、计划的性质三、计划的性质 v计划工作为实现组织目标服务计划工作为实现组织目标服务v计划工作是管理活动的桥梁，是组织、领导和控计划工作是管理活动的桥梁，是组织、领导和控制等管理活动的基础制等管理活动的基础v计划工作具有普遍性
6、和秩序性计划工作具有普遍性和秩序性v计划工作要追求效率计划工作要追求效率普遍性普遍性效率性效率性创新性创新性首位性首位性目的性目的性计划的性质计划的性质第二节第二节 计划的类型计划的类型 财务计划财务计划v按职能空间分按职能空间分 人事计划人事计划 业务计划业务计划v 按计划的时间分类按计划的时间分类n长期计划长期计划（5 5年以上）：指明组织发展方向，使组织年以上）：指明组织发展方向，使组织发展保持连续性和稳定性发展保持连续性和稳定性n中期计划中期计划（1 1年年5 5年）：使长期计划与短期计划相互年）：使长期计划与短期计划相互衔接配合衔接配合n短期计划短期计划（1 1年以下）：保证长期计划
7、的目标的实现年以下）：保证长期计划的目标的实现 战略性计划战略性计划v按时间长短及范围广狭分按时间长短及范围广狭分 战术性计划战术性计划 具体性计划具体性计划v按计划内容的明确性分按计划内容的明确性分 指导性计划指导性计划v按计划的表现形式分按计划的表现形式分宗旨宗旨目标目标战略战略政策政策程序程序规则规则方案方案预算预算v（一）确定目标（一）确定目标n确定目标的优先次序确定目标的优先次序n把目标分解为组织中各个部门和各个环节的目标把目标分解为组织中各个部门和各个环节的目标n在建立目标网络体系时要平衡组织内部不同部门在建立目标网络体系时要平衡组织内部不同部门之间和不同组织之间的目标，以预防出现
8、目标矛之间和不同组织之间的目标，以预防出现目标矛盾和次优化问题盾和次优化问题第三节第三节 计划编制过程计划编制过程v（二）认清现在（二）认清现在v（三）研究过去（三）研究过去n对组织内外部环境因素进行分析对组织内外部环境因素进行分析n确定组织所存在的问题和可能存在的有利机会确定组织所存在的问题和可能存在的有利机会n找出有利于组织发展的机会，以确定组织计划工找出有利于组织发展的机会，以确定组织计划工作的主题，即决定对什么问题制订计划方案作的主题，即决定对什么问题制订计划方案n只是确定组织要编制什么计划，还没真正开始计只是确定组织要编制什么计划，还没真正开始计划工作划工作v分析状况：分析状况：SW
9、OTSWOT分析分析优势（优势（strengths）劣势（劣势（weaknesses）机会（机会（opportunities)威胁（威胁（threats)v（四）预测并有效地确定计划的重要前提条件（四）预测并有效地确定计划的重要前提条件n计划的前提条件是指组织在未来计划期间所估计计划的前提条件是指组织在未来计划期间所估计的各种内外环境条件，是组织编制计划的基本出的各种内外环境条件，是组织编制计划的基本出发点发点n计划工作前提只限于那些对计划工作来说是关键计划工作前提只限于那些对计划工作来说是关键性的或策略性的，即对计划的执行最有影响的那性的或策略性的，即对计划的执行最有影响的那些条件些条件n组
10、织需要确定协调一致的计划工作前提组织需要确定协调一致的计划工作前提n组织通过预测工作对未来环境因素进行估计，提组织通过预测工作对未来环境因素进行估计，提高对未来环境变化的预测能力，以确定切实可靠高对未来环境变化的预测能力，以确定切实可靠的计划的前提条件的计划的前提条件n为计划前提条件的变化准备应变计划为计划前提条件的变化准备应变计划计划计划前提条件的类型前提条件的类型n按照前提条件与组织的关系，可以把前提条件分按照前提条件与组织的关系，可以把前提条件分为内部的前提条件与外部的前提条件为内部的前提条件与外部的前提条件n按照前提条件的量化程度，可以把前提条件分为按照前提条件的量化程度，可以把前提条
11、件分为定量的前提条件和定性的前提条件定量的前提条件和定性的前提条件n按照企业对前提条件的控制程度，可以把前提条按照企业对前提条件的控制程度，可以把前提条件分为可控的前提条件和不可控的前提条件件分为可控的前提条件和不可控的前提条件v（五）拟定和选择可行性行动计划（五）拟定和选择可行性行动计划n拟订可行方案应做到既不重复又不遗漏拟订可行方案应做到既不重复又不遗漏n要注意各种计划表现形式的配套使用，并注意各要注意各种计划表现形式的配套使用，并注意各种形式之间的衔接和协调种形式之间的衔接和协调n根据前提和目标，权衡可供选择方案的轻重，对根据前提和目标，权衡可供选择方案的轻重，对方案进行评估方案进行评估
12、n采用采用“满意原则满意原则”使计划方案的选择建立在切实使计划方案的选择建立在切实可行的基础之上可行的基础之上n管理人员可以决定遵循几个方案，而不是遵循一管理人员可以决定遵循几个方案，而不是遵循一个最佳方案个最佳方案v（六）制订主要计划（六）制订主要计划n将所选择的计划用文字形式正式地表达出来，确将所选择的计划用文字形式正式地表达出来，确定定“5W1H”5W1H”。v（七）制订派生计划（七）制订派生计划n制订派生计划保证基本计划的贯彻与实施制订派生计划保证基本计划的贯彻与实施v（八）用预算使计划数字化（八）用预算使计划数字化n高质量的预算可成为汇总各种计划的工作，也是高质量的预算可成为汇总各种
13、计划的工作，也是衡量计划工作进度的重要标准衡量计划工作进度的重要标准第四节第四节 计划的组织实施计划的组织实施v目标管理目标管理v滚动计划法滚动计划法v网络计划法网络计划法一、目标管理法一、目标管理法（Managing by Objectives）v美国管理学者彼得美国管理学者彼得德鲁克在德鲁克在19541954年首次系统提出目年首次系统提出目标管理的思想，标管理的思想，“凡是在工作成就和成果直接地、严凡是在工作成就和成果直接地、严重地影响企业的生存和繁荣的部门中，目标都是必需重地影响企业的生存和繁荣的部门中，目标都是必需的的”。v目标管理强调目标的重要性和以目标为中心开展管理。目标管理强调目
14、标的重要性和以目标为中心开展管理。vGEGE：管理决策的分散管理要求用客观目标和对目标完：管理决策的分散管理要求用客观目标和对目标完成进度的客观测定来代替主观的评价和个人的监督。成进度的客观测定来代替主观的评价和个人的监督。通过实行一种客观的测定规划，可把主管人员从具体通过实行一种客观的测定规划，可把主管人员从具体事务中解脱出来，使他们能集中精力去注意有关的具事务中解脱出来，使他们能集中精力去注意有关的具有倾向性的将来问题。所以如果我们对企业的成绩能有倾向性的将来问题。所以如果我们对企业的成绩能够进行可靠的、客观的测定，那么，我们分散权力和够进行可靠的、客观的测定，那么，我们分散权力和职责的基
15、本原理将会收到更大的效果。职责的基本原理将会收到更大的效果。n层次性层次性n多元性多元性n次序性次序性n时间性时间性n明确性明确性n协调性协调性目标的性质目标的性质目标的作用目标的作用引导作用引导作用v目标的作用目标的作用 激励作用激励作用考核标准考核标准v目标管理（目标管理（MBOMBO）：）：n目标管理是由组织的管理者与组织成员共同决目标管理是由组织的管理者与组织成员共同决定具体的绩效目标。组织成员在工作中实行定具体的绩效目标。组织成员在工作中实行“自我控制自我控制”，管理者定期检查完成目标的进，管理者定期检查完成目标的进展情况，并根据目标的完成情况来确定对组织展情况，并根据目标的完成情况
16、来确定对组织成员的奖励。成员的奖励。v构成要素：构成要素：n明确目标、参与决策、规定期限、反馈绩效明确目标、参与决策、规定期限、反馈绩效 目标的制定（建立目标体系）目标的制定（建立目标体系）目标的实施目标的实施 绩效考核与反馈绩效考核与反馈目标管理的过程目标管理的过程v组织的最高管理者所确定的目标必须看作是初步的，组织的最高管理者所确定的目标必须看作是初步的，待下属把整套可考核的目标制订出以后，需对这些目待下属把整套可考核的目标制订出以后，需对这些目标进行修订标进行修订v组织的最高管理层确定有关的总目标、计划前提后，组织的最高管理层确定有关的总目标、计划前提后，上级主管在下级拟订目标的过程中与
17、下级一起进行工上级主管在下级拟订目标的过程中与下级一起进行工作作v上级要帮助下属拟订出上下衔接的和辅助性的目标，上级要帮助下属拟订出上下衔接的和辅助性的目标，并使这些目标具有可操作性；但上级必须负责批准下并使这些目标具有可操作性；但上级必须负责批准下级主管人员所拟订的目标级主管人员所拟订的目标v上级在判断和最后批准下级所拟目标时的根据：实现上级在判断和最后批准下级所拟目标时的根据：实现目标是否需要很大的、超水平的努力；是否完全与上目标是否需要很大的、超水平的努力；是否完全与上级目标相匹配；是否与其他部门主管人员的目标相衔级目标相匹配；是否与其他部门主管人员的目标相衔接；是否与部门和公司的长远目
18、标和利益相矛盾等接；是否与部门和公司的长远目标和利益相矛盾等v上下级拟订目标的过程是一个循环往复的过程上下级拟订目标的过程是一个循环往复的过程目标的制订：目标目标的制订：目标手段系统手段系统v强调组织成员在目标的执行过程中的自我控制强调组织成员在目标的执行过程中的自我控制和自我管理和自我管理v各个组织层次的成员允许自由地处置完成任务各个组织层次的成员允许自由地处置完成任务所分配到的必要资源所分配到的必要资源目标的实施目标的实施v上下级共同确定目标评价的标准上下级共同确定目标评价的标准v不断地将实现目标的进展情况及时反馈给个人，不断地将实现目标的进展情况及时反馈给个人，以便他们能够调整自己的行动
19、以便他们能够调整自己的行动绩效的反馈绩效的反馈v从形式看，目标管理是通过目标来管理，即通从形式看，目标管理是通过目标来管理，即通过目标的制订、执行和评价的整个过程来实现过目标的制订、执行和评价的整个过程来实现对组织的有效管理；对组织的有效管理；v从实质内容看，目标管理是一种激励组织成员从实质内容看，目标管理是一种激励组织成员工作积极性的有效方法。通过职工的参与调动工作积极性的有效方法。通过职工的参与调动职工的工作积极性，在实现组织目标的同时实职工的工作积极性，在实现组织目标的同时实现个人目标。现个人目标。目标管理的优点目标管理的优点v有助于提高管理水平：迫使管理人员为实现最终有助于提高管理水平
20、：迫使管理人员为实现最终目标而进行计划，可在目标框架内考虑问题；明目标而进行计划，可在目标框架内考虑问题；明确而清晰的目标使管理人员的可操作性大大加强；确而清晰的目标使管理人员的可操作性大大加强；v目标管理要求建立目标网络系统，需对目标进行目标管理要求建立目标网络系统，需对目标进行层层分解和落实，这就迫使人们把组织的作用和层层分解和落实，这就迫使人们把组织的作用和结构弄清楚，有助于发现组织结构的缺陷，也有结构弄清楚，有助于发现组织结构的缺陷，也有助于更好地实现分权和授权；助于更好地实现分权和授权；v有机会将组织成员的思想纳入计划之中，并给予有机会将组织成员的思想纳入计划之中，并给予其一定程度的
21、自由处置权，且绩效评估过程更具其一定程度的自由处置权，且绩效评估过程更具客观性、公开性和公正性，可充分调动组织成员客观性、公开性和公正性，可充分调动组织成员的积极性的积极性v管理者对目标管理的含义和运用方法缺乏深刻认管理者对目标管理的含义和运用方法缺乏深刻认识，怎样才能使职工有积极性参与组织计划的制识，怎样才能使职工有积极性参与组织计划的制订、执行和评价工作难以解决；且共同制订目标订、执行和评价工作难以解决；且共同制订目标的方式难以解决组织中的不平等问题的方式难以解决组织中的不平等问题v制定符合实际的目标存在多种障碍制定符合实际的目标存在多种障碍v目标管理中使用的目标存在着过分强调数量指标目标
22、管理中使用的目标存在着过分强调数量指标的问题，很多目标难以用定量的指标加以衡量的问题，很多目标难以用定量的指标加以衡量v目标管理作为一种计划方法，无法克服缺乏灵活目标管理作为一种计划方法，无法克服缺乏灵活性的局限性的局限目标管理在实践中的局限性目标管理在实践中的局限性二、滚动计划法二、滚动计划法本期五年计划（本期五年计划（19972001）19971998199920002001很细很细较细较细一般一般较粗较粗很粗很粗新的五年计划（新的五年计划（19982002）19981999200020012002很细很细较细较细一般一般较粗较粗很粗很粗内外部环境的重大变化内外部环境的重大变化对计划的影响
23、分析对计划的影响分析1997年实际年实际完成情况完成情况三、网络计划技术三、网络计划技术v网络计划技术是网络计划技术是2020世纪世纪5050年代后期发展起来的年代后期发展起来的用于工程项目的计划与控制的一项管理技术。用于工程项目的计划与控制的一项管理技术。v依其起源有关键路径法（依其起源有关键路径法（CPMCPM）与计划评审法）与计划评审法（PERTPERT）之分。）之分。v19561956年，美国杜邦公司在制定企业不同业务部年，美国杜邦公司在制定企业不同业务部门的系统规划时，制定了第一套网络计划。门的系统规划时，制定了第一套网络计划。图示图示比较：甘特图（比较：甘特图（Gantt char
24、t Gantt chart）v这种计划借助于网络表示各项工作与所需要的这种计划借助于网络表示各项工作与所需要的时间，以及各项工作的相互关系。通过网络分时间，以及各项工作的相互关系。通过网络分析研究工程费用与工期的相互关系，并找出在析研究工程费用与工期的相互关系，并找出在编制计划及计划执行过程中的关键路线。编制计划及计划执行过程中的关键路线。v可对工程的时间进度与资源利用实施优化。可对工程的时间进度与资源利用实施优化。v可事先评价达到目标的可能性。可事先评价达到目标的可能性。v便于组织与控制。便于组织与控制。v易于操作，并具有广泛的应用范围。易于操作，并具有广泛的应用范围。第五节第五节 战略环境
25、分析战略环境分析v 战略计划的四个组成部分战略计划的四个组成部分n战略范围战略范围n确定优势确定优势n战略部署战略部署n衡量结果的标准衡量结果的标准一、战略性计划与战术性计划一、战略性计划与战术性计划v 战略性计划是指应用于整体组织的，为组织未来较战略性计划是指应用于整体组织的，为组织未来较长时期（通常为长时期（通常为5 5年以上）设立总体目标和寻求组织年以上）设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。在环境中的地位的计划。v 战术性计划是指规定如何实现总体目标的细化的计战术性计划是指规定如何实现总体目标的细化的计划，其需要解决的是组织具体部门或职能在未来各个划，其需要解决的是组织具体部门或
26、职能在未来各个较短时期内的行动方案。较短时期内的行动方案。n全面地完成计划全面地完成计划n均衡地完成计划均衡地完成计划二、战略计划的类型二、战略计划的类型v按照战略计划的范围：总体战略、职能战略按照战略计划的范围：总体战略、职能战略v按照组织战略与组织环境的适应情况不同：守势战略、按照组织战略与组织环境的适应情况不同：守势战略、攻势战略、分析战略和被动战略攻势战略、分析战略和被动战略n守势战略：适应于具有比较稳定的外部环境的战略，企业的战略守势战略：适应于具有比较稳定的外部环境的战略，企业的战略重点放在如何使企业在稳定的环境中保持原有的市场份额重点放在如何使企业在稳定的环境中保持原有的市场份额
27、n攻势战略：适应于动荡不定的外部环境的战略，企业的战略重点攻势战略：适应于动荡不定的外部环境的战略，企业的战略重点放在寻找开发新产品和开拓新市场的机会上放在寻找开发新产品和开拓新市场的机会上n分析战略：介于守势战略与攻势战略之间，在技术上采用稳定技分析战略：介于守势战略与攻势战略之间，在技术上采用稳定技术与相应变动技术相结合的方式术与相应变动技术相结合的方式n被动战略：组织不能对外部环境的变化作出反应，无法根据环境被动战略：组织不能对外部环境的变化作出反应，无法根据环境的变化制订正确的决策和采取有效的措施的变化制订正确的决策和采取有效的措施n环境分析环境分析n确定战略目标确定战略目标n制订战略
28、规划制订战略规划n战略一体化战略一体化三、战略计划的制订三、战略计划的制订最高管理层制定总体战略最高管理层制定总体战略强调组织的战略目标、活动强调组织的战略目标、活动的范围和资源的利用的范围和资源的利用中层管理层制定职能战略中层管理层制定职能战略各个职能领域的目标、发展方各个职能领域的目标、发展方向和保证全局的协调向和保证全局的协调对环境对环境的分析的分析对环境对环境的分析的分析对环境对环境的分析的分析对环境对环境的分析的分析确立宗旨、确立宗旨、目标和目标和 远景远景内部优势内部优势和劣势分析和劣势分析 外部机遇外部机遇和威胁分析和威胁分析战略目标与战略目标与战略规划形成战略规划形成战略实施战
29、略实施 战略控制战略控制 四、战略管理的过程四、战略管理的过程n外部一般环境外部一般环境n行业环境行业环境n竞争对手竞争对手n企业自身企业自身n顾客（目标市场）顾客（目标市场）五、战略环境分析五、战略环境分析（一）外部一般环境（一）外部一般环境v政治环境政治环境v社会文化环境社会文化环境v经济环境经济环境v技术环境技术环境v自然环境自然环境PEST分析法分析法（二）行业环境（二）行业环境v现有企业间的竞争现有企业间的竞争v入侵者研究入侵者研究v替代品生产商研究替代品生产商研究v买房的讨价还价能力买房的讨价还价能力v供应商的讨价还价能力供应商的讨价还价能力图：波特五力模型图：波特五力模型（三）竞
30、争对手（三）竞争对手v竞争对手的识别竞争对手的识别n不在本行业但可以克服进入壁垒（尤其是那些不费力不在本行业但可以克服进入壁垒（尤其是那些不费力气者）进入本行业的企业；气者）进入本行业的企业；n进入本行业可以产生明显的协同效应（进入本行业可以产生明显的协同效应（synergysynergy）的企）的企业；业；n其战略实施而自然进入本行业的企业；其战略实施而自然进入本行业的企业；n那些通过后向或前向一体化进入本行业的买房或供方。那些通过后向或前向一体化进入本行业的买房或供方。（四）企业自身（四）企业自身v基本活动基本活动v辅助活动辅助活动（五）顾客（目标市场）（五）顾客（目标市场）v总体市场分析
31、总体市场分析v市场细分市场细分v目标市场确定目标市场确定v产品定位产品定位第六节第六节 战略性计划选择战略性计划选择v基本战略姿态基本战略姿态v企业核心能力与成长战略企业核心能力与成长战略v防御性战略防御性战略一、基本战略一、基本战略v成本领先成本领先v特色优势特色优势v目标集聚目标集聚二、防御性战略二、防御性战略v收缩战略收缩战略v剥离战略剥离战略v清算战略清算战略三、加强型战略三、加强型战略v市场渗透市场渗透v市场开发市场开发v产品开发产品开发四、一体化战略四、一体化战略v前向一体化前向一体化v后向一体化后向一体化v横向一体化横向一体化五、多元化战略五、多元化战略v同心多元化同心多元化v横
32、向多元化横向多元化v混合多元化混合多元化六、核心能力企业内扩张六、核心能力企业内扩张v一体化：前向、后向、横向一体化：前向、后向、横向v多元化：同心、横向、混合多元化：同心、横向、混合v加强型：市场渗透、市场开发、产品开发加强型：市场渗透、市场开发、产品开发七、核心能力企业外扩张七、核心能力企业外扩张v战略联盟战略联盟v虚拟运作虚拟运作v出售核心产品出售核心产品 西门公司是西方众多的电子企业之一。在过去，这家西门公司是西方众多的电子企业之一。在过去，这家企业一直是理所当然地取得成功。可是，现在这家企业意企业一直是理所当然地取得成功。可是，现在这家企业意识到来自日本的竞争威胁。这家公司的总经理识
33、到来自日本的竞争威胁。这家公司的总经理JohnJohn领悟到，领悟到，在本行业里，取得成功的关键之一是企业成为高技术的革在本行业里，取得成功的关键之一是企业成为高技术的革新家。因此，他请一位咨询顾问马丁新家。因此，他请一位咨询顾问马丁里奇（里奇（Martin RichMartin Rich）来分析组织成为一家成功的高技术企业的适应性。这位咨来分析组织成为一家成功的高技术企业的适应性。这位咨询顾问提出以下的调查研究看法：询顾问提出以下的调查研究看法：案例分析：西门公司案例分析：西门公司 企业的目标大多数是为期一年，而且主要适合于企业的目标大多数是为期一年，而且主要适合于经营活动；对于长远看可能有
34、利的经营活动，其主管经营活动；对于长远看可能有利的经营活动，其主管人员并没有受到奖励；奖金是根据短期目标的实现而人员并没有受到奖励；奖金是根据短期目标的实现而发放的。一般地说，主管人员是好的发放的。一般地说，主管人员是好的“消防战士消防战士”，但是没有花多大的精力来防止问题的发生，也没有什但是没有花多大的精力来防止问题的发生，也没有什么集体的努力。每一位主管人员都集中精力于自己的么集体的努力。每一位主管人员都集中精力于自己的任务。主管人员大都关心内部经营，几乎不关心外界任务。主管人员大都关心内部经营，几乎不关心外界的环境。总经理认真地听取了这位咨询顾问的报告。的环境。总经理认真地听取了这位咨询
35、顾问的报告。实际上，这个调查研究的结论加深了他对这个组织的实际上，这个调查研究的结论加深了他对这个组织的印象。重要问题是他应该怎么办才能解决这些问题。印象。重要问题是他应该怎么办才能解决这些问题。1.1.此案例属于计划编制工作的哪个步骤？此案例属于计划编制工作的哪个步骤？A.A.调查研究，确定计划的前提条件。调查研究，确定计划的前提条件。B.B.统筹安排，全面确定计划的具体目标。统筹安排，全面确定计划的具体目标。C.C.编制不同计划方案，选择最优方案。编制不同计划方案，选择最优方案。D.D.综合平衡，确定正式计划草案。综合平衡，确定正式计划草案。vA 根据案例所提供的情况，请回答下列问题：根据
36、案例所提供的情况，请回答下列问题：2.2.你认为西门公司在评估外界环境时，主要考虑的因素你认为西门公司在评估外界环境时，主要考虑的因素有：有：A.A.调查研究，确定计划的前提条件。调查研究，确定计划的前提条件。B.B.统筹安排，全面确定计划的具体目标。统筹安排，全面确定计划的具体目标。C.C.编制不同计划方案，选择最优方案。编制不同计划方案，选择最优方案。D.D.综合平衡，确定正式计划草案。综合平衡，确定正式计划草案。v D3.3.西门公司在制定具体策略性计划和目标时，应该：西门公司在制定具体策略性计划和目标时，应该：A.A.发挥组织内部的优势，去利用机会。发挥组织内部的优势，去利用机会。B.
37、B.为了利用机会，采取克服内部弱点的开发策略。为了利用机会，采取克服内部弱点的开发策略。C.C.紧缩开支或与日本企业合资。紧缩开支或与日本企业合资。D.D.利用内部优势去克服恶兆，或避免恶兆。利用内部优势去克服恶兆，或避免恶兆。v B4.4.根据案例，为了鼓励主管人员共同为长期目标工作，根据案例，为了鼓励主管人员共同为长期目标工作，应该采取：应该采取：A.A.设计合适的组织结构。设计合适的组织结构。B.B.设计有效的管理信息系统。设计有效的管理信息系统。C.C.设计长远策略的奖励制度。设计长远策略的奖励制度。D.D.设计便利目标实现的预算体系。设计便利目标实现的预算体系。v C5.5.下列说法中全部是西门公司的内部弱点，除了：下列说法中全部是西门公司的内部弱点，除了：A.A.主管人员都关心公司内部经营环境。主管人员都关心公司内部经营环境。B.B.长远的可能有利的经营活动，主管人员并没有受到奖长远的可能有利的经营活动，主管人员并没有受到奖励。励。C.C.每位主管人员都集中精力于自己的任务。每位主管人员都集中精力于自己的任务。D.D.企业的目标大多数为期企业的目标大多数为期1 1年。年。v D
