1、计划的角色计划的角色5物流的发展物流的发展1物流的定义物流的定义2JIT简介简介3物流控制物流控制4计划的作用计划的作用计划工作内容及分工计划工作内容及分工计划人员的工作要求计划人员的工作要求一一.物流发展物流发展 物流的概念最早是在美国形成的，当初被称为物流的概念最早是在美国形成的，当初被称为Physical Distribution(即即PD)，译成汉，译成汉语是语是“实物分配实物分配”或货物配送。或货物配送。1963年被引入日本，当时的物流被理解为年被引入日本，当时的物流被理解为“在连接生产和消费间对物资履行保管、运在连接生产和消费间对物资履行保管、运输、装卸、包装、加工等功能，以及作为
2、控制这类功能后援的信息功能，它在物资销售输、装卸、包装、加工等功能，以及作为控制这类功能后援的信息功能，它在物资销售中中起了桥梁作用起了桥梁作用”。我国是在我国是在80年代才接触年代才接触“物流物流”这个概念的，此时的物流已被称为这个概念的，此时的物流已被称为Logistics，已经，已经不不是过去是过去PD的概念了。的概念了。Logistics的原意为的原意为“后勤后勤”，这是二战期间军队在运输武器、弹药和粮食等给养时，这是二战期间军队在运输武器、弹药和粮食等给养时使使用的一个名词，它是为维持战争需要的一种后勤保障系统。用的一个名词，它是为维持战争需要的一种后勤保障系统。后来把后来把Logi
3、stics一词转用于物资的流通中。含义超越了一词转用于物资的流通中。含义超越了“后勤保障后勤保障”。简单理解：物资在供应链上的流转简单理解：物资在供应链上的流转;学术定义：以满足客户需求为目的，对原材料、在制品、产成品以学术定义：以满足客户需求为目的，对原材料、在制品、产成品以 及相关信息从供应地到消费地的高效率、低成本流动和及相关信息从供应地到消费地的高效率、低成本流动和 储存而进行的计划、实施和控制过程储存而进行的计划、实施和控制过程三三.我们的目标我们的目标JIT(1)Just In Time适品适品 适量适量 适时适时 1960年代开始，以丰田为代表的日本汽车制造业通过实施年代开始，以
4、丰田为代表的日本汽车制造业通过实施JIT生产模式，生产模式，以低成本、高质量的突出优势迅速占领美国汽车市场，引发了美日之间长达十以低成本、高质量的突出优势迅速占领美国汽车市场，引发了美日之间长达十年的汽车贸易战。年的汽车贸易战。JIT因其经营效率极限化被美国学者赞誉为因其经营效率极限化被美国学者赞誉为“精益生产精益生产”，并对人类，并对人类的生产革命产生了长远影响。的生产革命产生了长远影响。JIT的基本思想的基本思想:只在需要的时候、按需要只在需要的时候、按需要 的量、生产所需的产品，的量、生产所需的产品，故又被称为准时制生产、适时生产方式、看板生产方式。故又被称为准时制生产、适时生产方式、看
5、板生产方式。JIT的核心的核心：零库存和快速应对市场变化。：零库存和快速应对市场变化。Just In Time适品适品 适量适量 适时适时 自自 主主 管管 理理 活活 动动适时化适时化生产生产平稳化平稳化生产生产安定化安定化生产生产流线流线化化生产生产三三.我们的目标我们的目标JIT(2)三三.我们的目标我们的目标JIT(3)推荐完全免费下载资料网址：推荐完全免费下载资料网址：Just In Time适品适品 适量适量 适时适时降低库存金额降低库存金额提高周转率提高周转率减少物料呆滞减少物料呆滞 四四.物流控制物流控制(1)控制控制“物流物流”必须首先控制必须首先控制“信息流信息流”！利用利
6、用“信息流信息流”控制控制“物物流流”！四四.物流控制物流控制(2)物流节点物流节点供应商供应商待交货待交货产线结存产线结存半成品半成品库存库存成品库存成品库存原材料原材料库存库存总需求数量总需求数量 =各节点数量之和各节点数量之和 (不超需求（订单）备料，不少备料；不超需求（订单）备料，不少备料；)按按预定的时间和数量到达各节点预定的时间和数量到达各节点(不屯料，不缺料不屯料，不缺料(Just in time)四四.物流控制物流控制(3)订货模型订货模型定量订货定量订货(Q System)-每次出库每次出库(每天每天)时计算库存量时计算库存量,依据目标判定是否订货依据目标判定是否订货设定设定
7、reorder point,如果如果 现库存比订货点小时现库存比订货点小时,进行一定量订货订货量进行一定量订货订货量(Q)一定一定,订货间隔不一定订货间隔不一定 如如:包材包材,及包装用辅料及包装用辅料定期订货定期订货(P System)-定期调查库存水平后订货定期调查库存水平后订货,当经过定货间隔期当经过定货间隔期(P)后后,发出目标库存水平发出目标库存水平的订单的订单,定货间隔期定货间隔期(P)一定一定,订单量订单量(Q)变化变化 如如:IC/TFT四四.物流控制物流控制(4)狭义：工厂内部的库存数量狭义：工厂内部的库存数量;广义：所有物流节点的库存数量广义：所有物流节点的库存数量;应首先
8、考虑广义的库存量，以避免超需求采购；应首先考虑广义的库存量，以避免超需求采购；如如:IC的的下单下单 对仓库发料的净需求对仓库发料的净需求 仓库库存仓库库存 在途（包括暂存仓库）在途（包括暂存仓库）供应商待交货供应商待交货 再下多少订单？再下多少订单？采购数量采购数量 =总需求量总需求量-产线待领数量产线待领数量-仓库库存仓库库存-厂商在途厂商在途-暂存仓暂存仓四四.物流控制物流控制(5)需要开始订货的需要开始订货的“库存量库存量”当库存降低到小于或等于此库存量时通知订货 是一个不断调整的数量Lead Time(L/T)：提前期或前置期或交货周期，指从下订单至货物到仓收货这一段时间；可以用来提
9、前期或前置期或交货周期，指从下订单至货物到仓收货这一段时间；可以用来 评估工厂的综合实力。评估工厂的综合实力。采购与供应商之间的承诺与约束；计划与采购之间的承诺与约束；工厂与客户之间的承诺与约束；四四.物流控制物流控制(6)ABCABC分析法分析法 ABC分析法源于分析法源于80/20原理原理,材料少则几十种多则几千种，我们无法在有限的材料少则几十种多则几千种，我们无法在有限的时时间和精力下面面俱到，只要抓到重要的少数就可把物料的成本控制得最理想。间和精力下面面俱到，只要抓到重要的少数就可把物料的成本控制得最理想。（1）5%10%数量的物料代表你成本的70%75%（A类物料）（2）20%数量的
10、物料代表你成本的20%（B类物料）（3）70%75%数量的物料代表你成本的5%10%（C类物料）ABCABC分类法的优点分类法的优点（1）使库存量资金投入尽可能少）使库存量资金投入尽可能少（2）使短缺额最少）使短缺额最少（3）节省库存缺料的等待时间，避免延迟交货而影响生产）节省库存缺料的等待时间，避免延迟交货而影响生产（4）使库存缺料的百分比最小）使库存缺料的百分比最小 （5）能最快地补偿物料短缺情况）能最快地补偿物料短缺情况（6）由于）由于B类和类和C类物料的备用量，和对类物料的备用量，和对A类部件进行严格管理和一揽子类部件进行严格管理和一揽子 合同订货，能对合同订货，能对 突然的想不到突然
11、的想不到 的需求增加作出最好的反应的需求增加作出最好的反应（7）能把力量集中在采购上从而降低成本）能把力量集中在采购上从而降低成本（8）简化薄记工作，减少其费用）简化薄记工作，减少其费用（9）减少过时废弃物料）减少过时废弃物料四四.物流控制物流控制(7)物流绩效衡量指标物流绩效衡量指标周转率周转率 周转率=当期出仓额/当期平均库存 例:月初库存110k,月末库存90k,本月平均库存100k;本月累积出仓数量50k;周转率=50k/100k=0.5(物理意义：每个月周转0.5次）周转天数周转天数 周转天数=期间天数/周转率例：30天/0.5=60天（(物理意义：60天可以周转1次）及时到货率及时
12、到货率 满足及时到货的比率（按批次/数量）采购 vs 供应商 计划 vs 采购 制造 vs 计划 客户 vs 工厂五五.计划部的角色计划部的角色计计划划部部销销售售部部技术部技术部生产部生产部关务部关务部采采购购部部品质部品质部财务部财务部工艺部工艺部SupplierCustomer品质管控品质管控物料需求物料需求出货计划出货计划成品成品入库入库技术支持技术支持工艺辅导工艺辅导原材料原材料生产生产计划计划订单需求订单需求材料入库材料入库应付款应付款采购采购PO成品运输成品运输PO/Forecast成本成本/销售额销售额合同评审在物流控制中的作用合同评审在物流控制中的作用业务/客户与工厂信息流的
13、中枢 输入信息：客户交货进度需求（时间/节奏/数量）和变化（加量/减量/暂停/取消)输出信息：交货计划和变化 物流控制信息的发起人物流能否满足客户的监督人；关键时候确认：数量/物料位置/状态/节奏从供应商到产线的物流控制“操盘手”控制采购 forecast/未清订单/到料需求（时间/数量/节奏）；控制仓库 进/出/存；控制车间 进/出/存；工厂内部物流控制“操盘手”控制产线作业进度（时间/数量/节奏）；控制产品在仓库 进/出/存；控制产品在车间 进/出/存；职责项目职责项目科室职责科室职责计划评审科计划评审科计划科计划科仓务科仓务科订单评审订单评审/交期回复交期回复/交期协调交期协调/出货计划
14、出货计划/交货跟进交货跟进/退货退货/补货补货/交付监视交付监视产品需求产品需求ForecastForecast收集收集/发布发布成品呆滞预防和处理成品呆滞预防和处理/成品周转周期管理成品周转周期管理/库存分析库存分析发货发货/对帐对帐/运输运输/快递快递/货代管理货代管理进出口关务进出口关务物料采购申请物料采购申请/物料物料forecast/forecast/物料计划执行状况（采购及时交付率）监视物料计划执行状况（采购及时交付率）监视生产计划生产计划/生产计划执行状况（生产及时交付率）监视生产计划执行状况（生产及时交付率）监视发料控制发料控制/车间结存控制车间结存控制原材料原材料/半成品呆滞
15、预防和处理半成品呆滞预防和处理原材料原材料/半成品周转周期管理半成品周转周期管理/库存分析库存分析/安全库存设置安全库存设置进仓进仓/出仓出仓/在库管理（五金在库管理（五金/原材料原材料/半成品半成品/成品成品/废品）废品）仓库盘点（五金仓库盘点（五金/材料材料/半成品半成品/成品）成品）库存异常监视库存异常监视对业务/客户的积极回应对订单进度适时跟进控制库存基本技巧：适时跟进客户/业务出货需求，通知物料/生产计划增减计划协调能力：协调项目/开发/物料计划/采购/生产计划/车间/品质/业务学会权衡：信息知会,领导/本部门/协作部门协助熟悉物料供货周期对订单需求进度和供货进度适时跟进学会库存控制的基本技巧：下单前确认库存和在途/分批下单/按需分批到料熟悉车间生产工序和生产周期对订单需求进度和车间生产进度适时跟进平衡排产经常下车间了解实际状况
