1、2023年2月10日第1页版权所有，不得翻印版权所有，不得翻印目录目录n海氏岗位评估导入n海氏岗位评估详细介绍n海氏岗位评估结果的检验n海氏岗位评估结果的应用n2023年2月10日第2页版权所有，不得翻印版权所有，不得翻印什么是组织？什么是组织？n 组织的定义：组织的定义：社会实体社会实体精心设计的结构精心设计的结构和协调活动的系统和协调活动的系统明确的目标明确的目标与外部环境相联与外部环境相联系系组织的职责会分解组织的职责会分解到岗位到岗位岗位是组织的基本岗位是组织的基本单位单位2023年2月10日第3页版权所有，不得翻印版权所有，不得翻印这个是不是组织？这个是不是组织？CEOCEO保卫部长
2、保卫部长餐饮部长餐饮部长后勤部长后勤部长司机司机2023年2月10日第4页版权所有，不得翻印版权所有，不得翻印基本概念基本概念岗位评估岗位评估通过考查通过考查岗位承担的职责和风险岗位承担的职责和风险 和岗位在和岗位在组织结构中的位置，组织结构中的位置，用一套用一套连续、有序、清晰的方式，在一个组织内部确定不同岗位连续、有序、清晰的方式，在一个组织内部确定不同岗位相对重要性相对重要性的方法的方法2023年2月10日第5页版权所有，不得翻印版权所有，不得翻印岗位评估是什么？岗位评估是什么？是：是：对比性的对比性的 判断性的判断性的 层次分明的层次分明的 以工作为中心的以工作为中心的不是不是：绝对的
3、绝对的 科学计算的科学计算的 无层次的无层次的 以人为中心的以人为中心的岗位评估岗位评估:是一套逻辑的和以经验为依据的体系和语言，提供给具有深是一套逻辑的和以经验为依据的体系和语言，提供给具有深厚知识的人厚知识的人,来考察岗位的相对重要性。来考察岗位的相对重要性。2023年2月10日第6页版权所有，不得翻印版权所有，不得翻印岗位评估的判断是岗位评估的判断是受下列规则约束受下列规则约束岗位而不是任职者一般绩效而不是负面绩效或错误的后果现在的岗位内容而不是未来和历史不考虑现有的工资体系，岗位名称和级别对岗位不理解就不会有评估检查和平衡检查和平衡集中的判断达成一致特性对结果进行检查岗位评估的结果仅代
4、表了岗位在一定时期的相对价值，而非固定的价值2023年2月10日第7页版权所有，不得翻印版权所有，不得翻印岗位评估的关键对岗位的理解岗位评估的关键对岗位的理解组织组织岗位岗位n公司的目标n资金架构n组织架构n所有形式n组织及部门的工作文化n岗位的目的n同岗位相关的数据信息n岗位的职责n技巧、知识、经验n主要的挑战n岗位所处的位置岗位描述、评估员的知识和其它相关信息对岗位描述、评估员的知识和其它相关信息对岗位评估十分重要岗位评估十分重要2023年2月10日第8页版权所有，不得翻印版权所有，不得翻印n首创全球第一个系统的岗位评估方法n全球应用最广的岗位评估方n几乎包括了所有的行业，从传统制造业到金
5、融服务业，从赢利性企业，到政府机构和世界性的非赢利组织n包括全球前10名企业中的9家，以及全球500强企业中的2/3，如汇丰银行等n经历60多年的时间考验n逻辑严密,结构清晰，具有自检功能n通过检查岗位特性，观察岗位各组成部分的内在平衡关系，检查评估结果是否科学准确n在岗位评估过程中引入的级差(Step)概念Edward N.海氏海氏海氏岗位评估法概述海氏岗位评估法概述2023年2月10日第9页版权所有，不得翻印版权所有，不得翻印岗位评估在岗位评估在整合的人力资源体系中的位置整合的人力资源体系中的位置使命使命远景远景战略战略关键成功关键成功因素因素关键绩效关键绩效指标指标组织核心组织核心能力能
6、力工工作作文文化化 领导力领导力素质素质模型模型管理管理素质素质模型模型岗位族群岗位族群 素质素质模型模型 岗位岗位分析分析 岗位岗位描述描述 职责明确职责明确 管理管理职责职责的的 相互关系相互关系岗位评估岗位评估后后备备干干部部培培养养计计划划人人力力资资源源规规划划招招聘聘与与选选拔拔培培训训与与发发展展 绩绩效效管管理理体体系系薪薪酬酬政政策策和和体体系系领领导导力力发发展展 业业务务流流程程和和组组织织架架构构2023年2月10日第10页版权所有，不得翻印版权所有，不得翻印目录目录n海氏岗位评估导入n海氏岗位评估详细介绍n海氏岗位评估的逻辑体系n海氏岗位评估创造性引入级差原理n海氏岗
7、位评估纬度介绍n海氏岗位评估结果的检验n海氏岗位评估结果的应用2023年2月10日第11页版权所有，不得翻印版权所有，不得翻印岗位为什么存在岗位为什么存在?n岗位是组织的基本单位n岗位之所以存在是为了实现最终结果承担相应的职责（岗位应负职责）责任性责任性(输出输出 )岗位目的：岗位目的：主要应负职责主要应负职责:岗位说明书岗位说明书2023年2月10日第12页版权所有，不得翻印版权所有，不得翻印需要什么来达到产出需要什么来达到产出n 为履行应负责任，任职者必需具备适当的技术和经验 责任性责任性 知识技能知识技能(输入输入)(输出输出)2023年2月10日第13页版权所有，不得翻印版权所有，不得
8、翻印知识技能如何应用知识技能如何应用 n 为利用知识技能取得最终结果，任职者必须处理并解决问题解决问题解决问题知识技能知识技能责任性责任性(输入输入)(过程过程)(输出输出)2023年2月10日第14页版权所有，不得翻印版权所有，不得翻印技能与素质技能与素质岗位输出岗位输出解决问题解决问题n岗位存在的意义：岗位承担的主要职责n岗位任职者为达到岗位输出必须具有的知识、技能n运用知识和素质解决问题的技能岗位的构成岗位的构成2023年2月10日第15页版权所有，不得翻印版权所有，不得翻印目录目录n海氏岗位评估导入n海氏岗位评估详细介绍n海氏岗位评估的逻辑体系n海氏岗位评估创造性引入级差原理n海氏岗位
9、评估纬度介绍n海氏岗位评估结果的检验n海氏岗位评估结果的应用2023年2月10日第16页版权所有，不得翻印版权所有，不得翻印海氏岗位评估创新性的引入级差原理海氏岗位评估创新性的引入级差原理n 差别阈限:刚刚能引起差别感觉的刺激物间的最小差异量，它是对最小差异量的感觉能力n 韦伯法则：为了引起差别感觉，刺激得增量与原刺激之间存在着某种关系，用公式表示：K=I/I，这即是著名的韦伯定律n 级差：在比较两个物体时,我们不关注于它们的绝对差距，而是关注它们之间的差距与它们本身大小的比率，通常来说K=15%的差别是可见的。n 海氏岗位评估将这种相对差异应用于岗位之间差异的比较及结果的设计,使得结果更加科
10、学、合理反应岗位价值的差异2023年2月10日第17页版权所有，不得翻印版权所有，不得翻印2kg1kg50kg51kg海氏岗位评估的级差原理海氏岗位评估的级差原理2023年2月10日第18页版权所有，不得翻印版权所有，不得翻印级别差距级别差距1 1级级差级级差 2 2级级差级级差 3 3级级差级级差1521521321321151151001002023年2月10日第19页版权所有，不得翻印版权所有，不得翻印目录目录n海氏岗位评估导入n海氏岗位评估详细介绍n海氏岗位评估的逻辑体系n海氏岗位评估创造性引入级差原理n海氏岗位评估纬度介绍n海氏岗位评估结果的检验n海氏岗位评估结果的应用2023年2月
11、10日第20页版权所有，不得翻印版权所有，不得翻印岗位评估的维度和因素岗位评估的维度和因素专业技术知识专业技术知识管理的范围管理的范围人际关系技能人际关系技能行动的自由度行动的自由度影响的范围影响的范围影响的性质影响的性质思考的限制思考的限制思考的挑战思考的挑战解决问题解决问题知识技能知识技能责任性责任性 岗位的大小岗位的大小2023年2月10日第21页版权所有，不得翻印版权所有，不得翻印知识技能知识技能n为了胜任工作，实现可接受的工作绩效所必需的各种知识、技能和经验的总和n知识技能是相对于可接受的岗位绩效水平而言的n知识技能的获得方式多样化(例如：在校教育、在职培训、业余学习、在岗工作等)2
12、023年2月10日第22页版权所有，不得翻印版权所有，不得翻印知识技能维度知识技能维度n 知识技能的三因素:n专业技术知识：专业技术知识：工作所需的所有专业技术知识n管理的范围：管理的范围：用于计划、综合、控制、影响、协调的专门知识技能1.人际关系技能：人际关系技能：用来与人沟通(内部的/外部的)的知识技能2023年2月10日第23页版权所有，不得翻印版权所有，不得翻印海氏岗位评估的维度和因素海氏岗位评估的维度和因素管理的范围管理的范围人际关系技能人际关系技能行动的自由度行动的自由度影响的范围影响的范围影响的性质影响的性质思考的限制思考的限制思考的挑战思考的挑战解决问题解决问题知识技能知识技能
13、责任性责任性岗位的大小岗位的大小2023年2月10日第24页版权所有，不得翻印版权所有，不得翻印专业技术知识的广度和深度专业技术知识的广度和深度n 同时探讨所需专业技术知识在深度和广度两方面的要求同时探讨所需专业技术知识在深度和广度两方面的要求G G广度广度公司税务顾问公司税务顾问深深而而窄窄G G广而宽泛广而宽泛总裁总裁A AG G深深度度2023年2月10日第25页版权所有，不得翻印版权所有，不得翻印=保险知识保险知识人事政策和程序人事政策和程序会计政策和程序会计政策和程序办公设备办公设备高级办公室文员高级办公室文员编程技术编程技术编程员编程员专业技术知识的广度和深度专业技术知识的广度和深
14、度2023年2月10日第26页版权所有，不得翻印版权所有，不得翻印专业技术知识专业技术知识指对于在实践过程中的知识、专业技术和学科理论要求的总和。专业技术知识包含以下三方面的内容：n本岗位涉及的管理知识技能本岗位涉及的管理知识技能：根据所管理对象的知识和素质进行判断，即管理对象所具备的专业知识越高，岗位任职者需要具备的管理技能越强，岗位得分越高。n本岗位涉及的专业知识技能本岗位涉及的专业知识技能n根据岗位任职资格所要求的专业知识获取的时间和难度进行判断，即岗位任职者所必备的专业知识获取的时间越长，难度越大，岗位任职者所需具备的专业知识技能越多，岗位得分越高；n根据岗位任职资格所要求的专业知识与
15、行业的相关性进行判断，即岗位任职者所必备的专业知识是行业特有的，岗位得分越高；n根据岗位职责是否拥有制定影响公司运营的政策与标准进行判断，即岗位职责中制定和优化标准与政策的比重越大，所需要的专业知识技能越多，岗位得分越高。n本岗位涉及的其他业务知识本岗位涉及的其他业务知识：根据岗位需要了解公司内其他业务知识的广度与深度进行判断，即岗位任职要求需要全面或深入了解其他业务知识，岗位得分越高。2023年2月10日第27页版权所有，不得翻印版权所有，不得翻印专业技术知识专业技术知识n初级程度：只要求受过中学教育（含以下），加上一些上岗培训就能工作的岗位。n初级职业技术程度：要求熟悉与岗位相应的简单的标
16、准化工作程序和（或）使用简单设备和机器。n职业技术程度：要求熟悉作业流程和程序，包括可能要操作特殊设备等或使用专业设备。n高级职业技术程度：要求有一定的在职经验，或部分通过专业资格培训获得某些特殊技能（一般是非理论性）的岗位。n基本的专业程度：要求具备足够的专业领域知识，有一定的专业资历或学历，通过深入实践工作而理解本专业领域的概念和原理。n丰富的专业程度：要求熟练掌握专业领域知识的岗位，要精专某一领域，并且需要有深度的历练而获得专业知识，能够修订、提炼已有的科学理论和原理。n专家程度：要求确实精通掌握各种概念、原理和业务知识的岗位，这种能力通过在某一高度专业领域的深入发展或通过全面的业务经验
17、获得。n精深的专家程度:要求具备渊博的知识，在某一领域是公认的专家。n权威程度:要求对某一深奥学科的掌握达到国际卓越水平。2023年2月10日第28页版权所有，不得翻印版权所有，不得翻印专业技术知识专业技术知识A A做做什么什么和和如何如何去做事情去做事情应用已有的科学理论和原理应用已有的科学理论和原理修订、提炼已有的科学理论和原理修订、提炼已有的科学理论和原理质疑、挑战已有的科学理论和原理质疑、挑战已有的科学理论和原理为什么为什么B BC CD DE EF FG GH H知识渊博，某一领域公认的专家知识渊博，某一领域公认的专家2023年2月10日第29页版权所有，不得翻印版权所有，不得翻印海
18、氏岗位评估的维度和因素海氏岗位评估的维度和因素专业技术知识专业技术知识人际关系技能人际关系技能行动的自由度行动的自由度影响的范围影响的范围影响的性质影响的性质思考的限制思考的限制思考的挑战思考的挑战解决问题解决问题知识技能知识技能责任性责任性岗位的大小岗位的大小2023年2月10日第30页版权所有，不得翻印版权所有，不得翻印管理的范围管理的范围n 管理的范围是在制定政策方针和日常管理中，整合不同资源实现目标所需的知识技能n 此类知识技能可以是在指导层面（Advisory）发挥作用，也可以是在具体执行层面（executively）发挥作用n 此类知识在某种程度上将计划、组织、领导、控制和创新等要
19、素结合在一起，并考虑到规模、职能或组织的多样化以及时间跨度等多种因素2023年2月10日第31页版权所有，不得翻印版权所有，不得翻印管理的范围管理的范围管理的范围包含以下四方面的内容：管理职能的差异性管理职能的差异性：根据岗位管理的业务差异性大小判断，即管理的业务差异越大，岗位价值越高；管理的深度管理的深度：根据岗位管理的业务与对从事该领域业务的人员的深度进行判断，即岗位需具备的管理业务和人员的双重管理职能越深，岗位价值越高；管理的宽度管理的宽度：根据岗位的管理宽度判断，即岗位需要在全行范围内，包括各业务领域、各分支行之间进行协调与管理的范围广，岗位价值越高；层级限制层级限制：此因素具有严格的
20、层级限制。因为下级的管理范围小于上级的管理范围，所以判断下级的管理的范围层级小于上级的层级。2023年2月10日第32页版权所有，不得翻印版权所有，不得翻印管理的范围管理的范围N.任务型：执行一项或多项任务，目标和内容十分具体，并且不对其他人监督。I.活动型：执行或监督一项具体目标和内容的活动，对有关活动有适当了解。II.同类型：职能部门内部的性质和目标相似项目的综合管理，并涉及对其他相关部门进行协调工作，组织一年以内时间范围的工作。III.多元型：在重要管理领域中，运作或整合协调各项不同性质与目标的任务；或整合全机构的重要功能。IV.广泛型：对运作非常复杂的机构中各主要职能进行统筹管理。V.
21、复杂型：对公司运营和结果产生独特影响的部门或职能进行公司层面的统一协调VI.综合型:对超大、全球运作型机构进行全面整合管理。2023年2月10日第33页版权所有，不得翻印版权所有，不得翻印海氏岗位评估的维度和因素海氏岗位评估的维度和因素专业技术知识专业技术知识管理的范围管理的范围行动的自由度行动的自由度影响的范围影响的范围影响的性质影响的性质思考的限制思考的限制思考的挑战思考的挑战解决问题解决问题知识技能知识技能责任性责任性岗位的大小岗位的大小2023年2月10日第34页版权所有，不得翻印版权所有，不得翻印人际沟通技巧人际沟通技巧指与人一起工作或通过别人落实工作的能力。人际沟通技巧包含以下两方
22、面的内容：内外部沟通内外部沟通：根据沟通的环境判断，一般来说，外部沟通难于内部沟通，即涉及外部沟通的岗位所需的沟通技巧较高，岗位价值越高；业务相关的沟通内容业务相关的沟通内容：根据沟通内容的业务相关性判断，一般来说，跨业务领域沟通难度较大，即涉及跨业务领域沟通的岗位所需沟通技巧较高,岗位价值越高。2023年2月10日第35页版权所有，不得翻印版权所有，不得翻印人际沟通技巧人际沟通技巧n基本的：要求在与他人打交道上具有通常的礼貌和效率。n重要的：要求通过与他人交流，了解、影响或服务他人，为执行工作的重要条件。n关键的：具备启发、激励或劝服他人的综合技能，为必须之条件，对能否达到岗位要求有决定性影
23、响。2023年2月10日第36页版权所有，不得翻印版权所有，不得翻印评估表格评估表格知识技能知识技能2023年2月10日第37页版权所有，不得翻印版权所有，不得翻印海氏岗位评估的维度和因素海氏岗位评估的维度和因素专业技术知识专业技术知识管理的范围管理的范围人际关系技能人际关系技能行动的自由度行动的自由度影响的范围影响的范围影响的性质影响的性质思考的挑战思考的挑战解决问题解决问题知识技能知识技能责任性责任性岗位的大小岗位的大小2023年2月10日第38页版权所有，不得翻印版权所有，不得翻印解决问题解决问题n解决问题是任何岗位所需要的自我启发的思考能力。它是分析、评鉴、创新、理解、找寻办法及得出结
24、论所必须的能力n解决问题包含两个因素：n思考的限制n思考的挑战2023年2月10日第39页版权所有，不得翻印版权所有，不得翻印思考的限制思考的限制n思考过程中受到多少政策、实践的直接监督和控制操作性政策及其实施操作性政策及其实施程序程序战略及公司政策战略及公司政策指令指令2023年2月10日第40页版权所有，不得翻印版权所有，不得翻印思考的限制思考的限制指在思考过程中受到的监督或控制，思考的限制包含以下两方面的内容：思考的层面思考的层面：根据岗位所需要的思考层面判断，即岗位任职者需要在战略层面考虑问题，思考的限制小，则判断其岗位价值较高；如需要在战术层面考虑问题，思考的限制较大，则判断其岗位价
25、值较低；思考环境的变化程度思考环境的变化程度：根据岗位思考环境的变化程度判断，所处的环境不同，思考的限制亦不同。即岗位所处的环境是相对动态、变化的，则思考受到的限制就小，则判断其岗位价值较高；如果岗位所处的环境是相对静态、常规的，则思考受到的限制就大，则判断其岗位价值较低。2023年2月10日第41页版权所有，不得翻印版权所有，不得翻印思考的限制思考的限制n严格程序化(Strict Routine)：在详尽的规则、知识或严格的监督范围内进行思考。n程序化(Routine)：在标准的知识和（或）持续的密切监督范围内思考。n半程序化(Semi-Routine)：在程序上有某些程度的变化，有先例可循
26、的思考。n标准化(Standard)：在相当多样化的公司既定程序标准或经过安排的范围内进行思考。n明确界定(Defined)：在公司规定的政策、原则和目标内进行思考。n概括界定(Broadly Defined)：按照一般性的方针，在大体的职能政策和目标范围内进行思考，明确职能/业务领域的具体目标。n广义界定(Generally Defined)：有领导地在广泛的政策、原则和目标下思考，明确公司的目标。n抽象界定：在经营哲学的原则下思考，明确公司的发展方向。2023年2月10日第42页版权所有，不得翻印版权所有，不得翻印思考的限制思考的限制n备注：该因素通常受到上级的影响，具有明显的层级性思考的
27、限制思考的限制层级层级对岗位的理解对岗位的理解明确性明确性自由度自由度A A严格程序化严格程序化根据明确的指令做事根据明确的指令做事问题明确，解决问题明确，解决方案明确方案明确没有没有/极少极少B B程序化程序化在标准的指示和持续密切的监督下做事在标准的指示和持续密切的监督下做事C C半程序化半程序化在指定任务下，根据程序和先例思考在指定任务下，根据程序和先例思考D D标准化的标准化的在具体的目标下思考在具体的目标下思考程序或顺序的选择程序或顺序的选择E E明确界定明确界定在部分职能在部分职能/业务领域目标下思考业务领域目标下思考问题明确，解决问题明确，解决方案不明确方案不明确设计程序设计程序
28、/部分职能部分职能/业务领域的计划等业务领域的计划等F F概括界定概括界定在明确的职能在明确的职能/业务领域目标下思考业务领域目标下思考问题不明确，解问题不明确，解决方法不明确决方法不明确为达到目标制定计划为达到目标制定计划、确定轻重缓急和程、确定轻重缓急和程序序G G广义界定广义界定在总体目标的指导下自由的思考组织内的事在总体目标的指导下自由的思考组织内的事情情需要参与思考组织的需要参与思考组织的发展方向和战略目标发展方向和战略目标H H抽象界定抽象界定2023年2月10日第43页版权所有，不得翻印版权所有，不得翻印海氏岗位评估的维度和因素海氏岗位评估的维度和因素专业技术知识专业技术知识管理
29、的范围管理的范围人际关系技能人际关系技能行动的自由度行动的自由度影响的范围影响的范围影响的性质影响的性质思考的限制思考的限制解决问题解决问题知识技能知识技能责任性责任性岗位的大小岗位的大小2023年2月10日第44页版权所有，不得翻印版权所有，不得翻印思考的挑战思考的挑战思考时所要应付的挑战，思考的挑战包含以下两方面的内容：思考的创新程度思考的创新程度：根据岗位所需要解决的问题创新程度判断。创新程度从低到高依次是：在公司范围内找到参考答案，还是在国内行业内找到参考答案或是只能在国外行业内找到参考答案甚至在全球范围内很难找到参考答案。即借鉴的可能性越小，问题的思考难度越高，需要的创新性越强，则判
30、断其思考的创新层级越高，岗位价值越高。问题判断过程的复杂程度问题判断过程的复杂程度：根据岗位判断问题过程的复杂程度判断。解决方案需要涉及全局的工作还是局部的工作，即需要解决的问题涉及全局的工作，则思考难度的层级越高，岗位价值越高；如问题只涉及局部的工作，则思考的难度层级越低，岗位价值越低。2023年2月10日第45页版权所有，不得翻印版权所有，不得翻印思考的挑战思考的挑战n重复式：在相同的情况下简单地选择已认识的事物而得出答案。n定模式：在相似的情况下判别选择已认识的事物而得出所需答案。n推理式：在可能存在新事物的不同情况下,可以在已认识的事物范围内寻求解决办法。n应变式：在多变的情况下,需要
31、分析、解释或建设性地思考，和很大程度的评估判断的情况。n创新式：在崭新或不重复的开发新途径情况下,需创造性的思考，以新概念、新办法促进知识和思想的进步。2023年2月10日第46页版权所有，不得翻印版权所有，不得翻印思考的挑战思考的挑战思考的挑战思考的挑战级别级别思考的活动思考的活动遇到的情况遇到的情况思考的回应思考的回应思考的过程思考的过程1 1重复式重复式“这就是答案这就是答案”同以前一样同以前一样简单的选择简单的选择识别识别/回想回想2 2定模式定模式“哪一个是答案哪一个是答案”同以前相似同以前相似鉴别选择鉴别选择分类分类3 3推理式推理式“答案在哪里？答案在哪里？”同以前不同同以前不同
32、寻找答案寻找答案调查、寻找调查、寻找4 4应变式应变式“这是个问题么这是个问题么？”变化的变化的到外边寻找到外边寻找分析、理解分析、理解5 5创新式创新式“创造一个新的创造一个新的轮子轮子”全新的全新的方法的创新方法的创新创造创造2023年2月10日第47页版权所有，不得翻印版权所有，不得翻印解决问题因素解决问题因素思考的限制思考的限制思考的挑战思考的挑战 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 问题明确问题明确问题不明确问题不明确有正确答案有正确答案 答案需判断答案需判断A AB BC CD DE EF FG G2023年2月10日第48页版权所有，不得翻印版权所有，不得翻印解决问题百分比解
33、决问题百分比n 解决问题是岗位任职者解决问题的知识占其总体知识的比重，知识的利用率不同，其影响不同：n66%-在一个大型上市公司中制定全公司的业务战略n57%-确定职能性战略（战略方向）n50%-实施职能政策（战略影响）n43%-较强的战术影响或较弱的战略影响-变政策为运营流程n38%-应付广泛的营运问题（资深职业化工作）n33%-纯营运或技术专业化工作 n29%-初级专业化营运性工作n25%-广泛的行政管理、小范围监控、文秘n22%-基础的行政管理2023年2月10日第49页版权所有，不得翻印版权所有，不得翻印岗位评估表岗位评估表解决问题解决问题2023年2月10日第50页版权所有，不得翻印
34、版权所有，不得翻印海氏岗位评估的维度和因素海氏岗位评估的维度和因素专业技术知识专业技术知识管理的范围管理的范围人际关系技能人际关系技能影响的范围影响的范围影响的性质影响的性质思考的限制思考的限制思考的挑战思考的挑战解决问题解决问题知识技能知识技能责任性责任性岗位的大小岗位的大小2023年2月10日第51页版权所有，不得翻印版权所有，不得翻印责任性责任性 n责任性强调的是所采取的行动和采取该行动的结果，它衡量一项工作的最终结果n判断的三项标准：n岗位能够影响什么？n影响领域的重要性如何？n最重要的是在什么权限范围内产生影响？n责任性的三因素：n行动的自由度n影响的范围n影响的性质2023年2月1
35、0日第52页版权所有，不得翻印版权所有，不得翻印行动的自由度行动的自由度完成岗位所要求的工作时所受到的来自制度、程序或他人的控制与指导的程度，行动的自由度包含以下三方面的内容：n政策与指引政策与指引：根据岗位任职者在行动时受到的政策指引程度判断，即岗位任职者受到的政策与指引越宽泛，则判断其行动的自由度层级越高，岗位价值越高；反之受到的政策与指引越明确，则判断其行动的自由度层级越低，岗位价值越低；n受到的监控程度受到的监控程度：根据岗位任职者在行动时受到的监控程度判断，即岗位任职者受到监控的频率越低，则判断其行动的自由度层级越高，岗位价值越高；反之，则判断其行动的自由度层级越低，岗位价值越低；n
36、层级限制层级限制：此因素具有严格的层级限定，判断下级的行动自由度层级小于上级的行动自由度层级。2023年2月10日第53页版权所有，不得翻印版权所有，不得翻印责任性行动的自由度责任性行动的自由度n规定性:本岗位接受直接、详细的指导，并在上级的密切管理或流程的详细程序下工作。n受控性:本岗位在各种指示和既定的工作流程的指导下，按照既定的日常程序工作，接受严密的监督。n标准性:本岗位完全或部分地遵照标准化的工作流程和通用性的工作原则进行工作并接受对其进展情况和完成结果的监督。n一般规范性：本岗位的工作完全或部分地遵照先例或根据已明确界定的政策所包含的实施方法和程序来进行工作，并接受对其定期的绩效回
37、顾。n指导性:这类岗位遵循由功能性先例和方针所包罗之广泛实施方法及程序进行工作，接受管理层的指导。n方向性指导:这类岗位遵循某一功能领域的方针与目标进行工作并接受高级管理层的一般性指导。n受方针指引：只接受关于政策、方针的引导和方向性指导，采取行动的结果在一年后才会显现。n受战略性指引:接受来自公司董事会、股东的审查，采取行动的结果在多年后才会显现。2023年2月10日第54页版权所有，不得翻印版权所有，不得翻印层级层级监督程度监督程度指导程度指导程度A.A.按指令（按指令（PrescribedPrescribed）随时随地的监督和审核随时随地的监督和审核明确的指示明确的指示B.B.按程序按程
38、序(Controlled)(Controlled)严密的监督，从几个小时审核严密的监督，从几个小时审核详细的指示详细的指示C.C.按标准按标准(Standardised)(Standardised)进展和结果的监督，一般性的进展和结果的监督，一般性的工作指导，从日工作指导，从日/周上审核周上审核标准操作和程序，顺序可调整标准操作和程序，顺序可调整D.D.按规范按规范(Regulated)(Regulated)回顾回顾“什么时候做好什么什么时候做好什么”，一般从周一般从周/月上审核月上审核明确的政策和可遵循的先例明确的政策和可遵循的先例E.E.受政策性指导受政策性指导(Directed)(Dir
39、ected)在标准的计划内达到目标，任在标准的计划内达到目标，任职者决定职者决定“如何去做如何去做”和和“什什么时候去做么时候去做”，一般从月度，一般从月度/年度上审核年度上审核相关的先例和政策相关的先例和政策F.F.受方向性指导受方向性指导(Generally(Generally Directed)Directed)一般性的管理引导，上级对结一般性的管理引导，上级对结果年度审核果年度审核组织目标和相关政策组织目标和相关政策G.G.受方针指引受方针指引(Guided)(Guided)广义的管理引导，董事会监督广义的管理引导，董事会监督广义的政策和战略目标广义的政策和战略目标行动的自由度行动的自
40、由度2023年2月10日第55页版权所有，不得翻印版权所有，不得翻印行动的自由度行动的自由度 直接监督 密切监督 进度与结果的监督 监督审查 管理方向 总体管理方向 一般性管理指导 最上层管理当局的指导 行动行动的自由度的自由度 参参 与与 需需 接接 受受 行动的自由度行动的自由度 A A B B C C D D E E F F G G H H策略最终结果 运作最终结果管理最终结果2023年2月10日第56页版权所有，不得翻印版权所有，不得翻印海氏岗位评估的维度和因素海氏岗位评估的维度和因素专业技术知识专业技术知识管理的范围管理的范围人际关系技能人际关系技能行动的自由度行动的自由度思考的限制
41、思考的限制思考的挑战思考的挑战解决问题解决问题知识技能知识技能责任性责任性岗位的大小岗位的大小2023年2月10日第57页版权所有，不得翻印版权所有，不得翻印影响的范围影响的范围n岗位对业务的哪一部分产生影响n影响的范围一般以金额来表示(以年度计)n在评估影响范围的过程中，评估员应对每个岗位从上至下进行考察，具体如下：范围范围财务数据财务数据微小的微小的人民币人民币210,000元元-2,100,000元元小的小的人民币人民币2,100,000元元-21,000,000元元中的中的人民币人民币21,000,000元元-210,000,000元元大的大的人民币人民币210,000,000元元-2
42、,100,000,000元元非常大的非常大的人民币人民币2,100,000,000元元-21,000,000,000元元特大的特大的人民币人民币21,000,000,000元以上元以上2023年2月10日第58页版权所有，不得翻印版权所有，不得翻印n 可能以描述性词语，例如可能以描述性词语，例如“大、中、小大、中、小”或或表示表示影响的范围影响的范围2023年2月10日第59页版权所有，不得翻印版权所有，不得翻印影响的性质影响的性质n衡量岗位对其影响领域中的资源产生影响的程度，即这一岗位怎样产生影响n影响的性质按照岗位对这一领域最终结果影响的直接性以及对它们的负责程度来衡量，具体为：影响的性质
43、影响的性质描述描述关键点关键点P(P(主要型主要型)对最终结果具有控制性影响对最终结果具有控制性影响控制最终结果的影响控制最终结果的影响S(S(共享型共享型)在采取行动的过程中，与单位内或在采取行动的过程中，与单位内或外的其它岗位分担或共享责任（自外的其它岗位分担或共享责任（自己的上下级除外）己的上下级除外）有有“同等同等”岗位或职责分担岗位或职责分担者者C(C(贡献型）贡献型）在采取行的过程中，提供信息、咨在采取行的过程中，提供信息、咨询或提供帮助他人工作的服务询或提供帮助他人工作的服务提供解释、建议或促进性的提供解释、建议或促进性的工作工作R(R(次要型次要型)为他人服务提供重要的信息或记
44、录为他人服务提供重要的信息或记录或其他杂项服务或其他杂项服务提供信息、记录、资料性支提供信息、记录、资料性支持或服务持或服务2023年2月10日第60页版权所有，不得翻印版权所有，不得翻印业务的最终成果业务的最终成果主要型主要型贡献型贡献型业务的业务的 最终成果最终成果次要型次要型共享型共享型影响的性质影响的性质 直接的直接的 间接的间接的PPPSSCR2023年2月10日第61页版权所有，不得翻印版权所有，不得翻印 影响的性质影响的性质2023年2月10日第62页版权所有，不得翻印版权所有，不得翻印岗位评估表岗位评估表责任性责任性2023年2月10日第63页版权所有，不得翻印版权所有，不得翻
45、印岗位相对大小的排列岗位相对大小的排列岗位评估的结果岗位评估的结果JobK.HP.SACCTOTAL14002003049042400175230805335017526478943041322006362023年2月10日第64页版权所有，不得翻印版权所有，不得翻印岗位的特性岗位的特性n岗位特性：n岗位特性的判断：n责任性 解决问题：“A”n解决问题责任性：“P”n解决问题=责任性：“L”n通常的规律：n对知识技能的强调将随着管理岗位层级的提升而不断弱化。虽然知识技能也很重要，但“解决问题”和“责任性”的权重会不断提高n在岗位价值相同的条件下，“一线”岗位比“职员”岗位在“责任性”方面权重更
46、大。但“职员”岗位在“解决问题”方面的权重要求会更高n研发岗位比“一线”岗位对“解决问题”方面的要求更高2023年2月10日第65页版权所有，不得翻印版权所有，不得翻印岗位的形状岗位的形状 这两个岗位有相同的海氏总分值这两个岗位有相同的海氏总分值他们是什么类型的岗位呢他们是什么类型的岗位呢?K.H.P.S.ACC.K.H.P.S.ACC.2023年2月10日第66页版权所有，不得翻印版权所有，不得翻印 K.H.P.S.ACC.TOTAL17550873123501751526779206087002228销售代表化学家3市场总监 K.H.P.S.ACC 56%16%28%52%26%22%42
47、%27%32%K.H.56%P.S.16%ACC.28%K.H.52%P.S.26%ACC.22%P.S.27%K.H.42%ACC.31%PROFILES check evaluation judgments比比 率率岗位的形状岗位的形状2023年2月10日第67页版权所有，不得翻印版权所有，不得翻印EI+3EI+3264264 D+3(33)D+3(33)87 87 在在PSPS和和ACAC之间之间D2-PD2-P115115 有几级差距有几级差距?466466A2A2 A A1321321001007676A2A2*AC AC 和和 PS PS 哪一个更大哪一个更大?P P1151158
48、787岗位的特性岗位的特性2023年2月10日第68页版权所有，不得翻印版权所有，不得翻印岗位特性岗位特性 基基 本本 研研 究究 应应 用用 研研 究究人事，人力资源人事，人力资源 生产生产 P4 P4 P3 P2 P1 L A1 A2 A3 A4 P3 P2 P1 L A1 A2 A3 A4 以解决问题为主以解决问题为主 以承担责任为主以承担责任为主研研 究究 与与 发发 展展 工工 作作 人人 员员/支持支持 “第一线第一线”维修维修 法法 律律 销销 售售第一线主管第一线主管 财财 务务/帐帐 目目 业务开发业务开发 市场营销市场营销 规规 划划 采购采购 设设 计计计计 算算 机机
49、开开 发发 计计 算算 机机 操操 作作2023年2月10日第69页版权所有，不得翻印版权所有，不得翻印目录目录n海氏岗位评估导入n海氏岗位评估详细介绍n海氏岗位评估结果的检验n海氏岗位评估结果的应用2023年2月10日第70页版权所有，不得翻印版权所有，不得翻印海氏岗位评估的自检功能海氏岗位评估的自检功能n三个纬度的因果关系n阴影提醒法n岗位特性n通过岗位之间的级差检验岗位评估结果2023年2月10日第71页版权所有，不得翻印版权所有，不得翻印三个维度的关系三个维度的关系KHKHPSPSACCACC判断判断D DE ED D不适当不适当E ED DD D可接受可接受F FE+E+E E可接受
50、可接受F FF FF F可接受可接受F FE ED D可能，但是任职者的能可能，但是任职者的能力没有充分发挥力没有充分发挥2023年2月10日第72页版权所有，不得翻印版权所有，不得翻印自检功能自检功能阴影提醒法阴影提醒法n海氏岗位评估系统的每个维度都具有自检功能海氏岗位评估系统的每个维度都具有自检功能1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 38 43 50 43 50 57 50 57 66 50 57 66 57 66 76 66 76 87 66 76 87 76 87 100 87 100 115 87 100 115 100 115 132 115 132 152
