1、决策第02章第一篇 管理导论n描述决策过程的八个步骤。描述决策过程的八个步骤。培养你的创造技能。培养你的创造技能。n解释管理者决策的四种方式。解释管理者决策的四种方式。n归类决策和决策条件。归类决策和决策条件。n描述不同类型的决策并讨论偏见如何影响决策。描述不同类型的决策并讨论偏见如何影响决策。知道如何识别和处理你的决策错误与偏见。知道如何识别和处理你的决策错误与偏见。n识别有效的决策技术。识别有效的决策技术。学习目标学习目标LEARNING OUTCOMES 在管理工作和个人职业生涯中成功的关键之一是知道如何成为有效的决策者有效的决策者。决策与企业兴衰决策与企业兴衰n263263邮箱邮箱电子
2、邮件收费电子邮件收费n360360杀毒软件免费杀毒软件免费n诺基亚诺基亚SymbianSymbian、windows phonewindows phonen微软微软Windows 8“Windows 8“开始开始”按钮按钮n大众大众速腾断轴速腾断轴n余额宝余额宝解锁密码解锁密码n联想联想收购摩托罗拉手机收购摩托罗拉手机一着不慎，满盘皆输；一着占先，全盘皆活一着不慎，满盘皆输；一着占先，全盘皆活”。狭义狭义在各种不同的在各种不同的备选方案中进备选方案中进行选择。行选择。制定决策制定决策广义广义是一个包含多是一个包含多个步骤的过程个步骤的过程，“选择选择”只只是其中一个环是其中一个环节。节。2.1
3、 决策制定过程决策制定过程决策制定过程决策制定过程明确问题明确问题明确决策标准明确决策标准为标准分配权重为标准分配权重执行备选方案执行备选方案开发备选方案开发备选方案分析备选方案分析备选方案选择备选方案选择备选方案评估决策效果评估决策效果2.1 决策制定过程决策制定过程步骤步骤 1：明确问题：明确问题Step 1:Identifying a Problemn明确问题（明确问题（problemproblem）现在状态和希望状态之间的差异现在状态和希望状态之间的差异问题与问题的症状不同问题与问题的症状不同问题的确认是主观的问题的确认是主观的发现一个问题很不容易发现一个问题很不容易问题：电脑太慢了！
4、问题：电脑太慢了！步骤步骤 2：明确决策标准：明确决策标准Step 2:Identifying Decision Criterian决策标准是解决问题很重要的因素决策标准是解决问题很重要的因素决策标准决策标准是是对解决问题重要或与之相关对解决问题重要或与之相关的重要因素。的重要因素。这些标准可能是：价格、型号、重量、维修记录等。这些标准可能是：价格、型号、重量、维修记录等。步骤步骤 3 3：为标准分配权重：为标准分配权重Step 3:Allocating Weights to the CriteriaStep 3:Allocating Weights to the Criterian决策标准不
5、是同等重要的：决策标准不是同等重要的：如果相关标准不是同等重要的如果相关标准不是同等重要的,那么决策者必须对项目给那么决策者必须对项目给予权重予权重,使它们在决策中具有正确的优先级。使它们在决策中具有正确的优先级。指标 权重 内存和存储量 电池寿命 携带时的重量 质量保修 图像显示质量 108643步骤步骤 4：开发备选方案：开发备选方案Step 4:Developing Alternativesn确定可行的备选方案确定可行的备选方案列出可以解决问题的备择方案，无需进行评估列出可以解决问题的备择方案，无需进行评估内存和存储量电池寿命携带时的重量质量保修图像显示质量HP ProBook10310
6、85Sony VAIO87787Lenovo IdeaPad8571010Apple Macbook87787Toshiba Satellite78787Sony NW836108Dell Inspiron107867HP Pavilion4104810步骤步骤 5 5：分析备选方案：分析备选方案Step 5:Analyzing AlternativesStep 5:Analyzing Alternativesn基于步骤基于步骤2 2和步骤和步骤3 3确定的标准和权重评价备选方案确定的标准和权重评价备选方案。内存和存储量电池寿命携带时的重量质量保修图像显示质量总分HP ProBook10024
7、603215231Sony VAIO8056423221231Lenovo IdeaPad8040424030232Apple Macbook8056423221231Toshiba Satellite7064423221229Sony NW8024364024204Dell Inspiron10056482421249HP Pavilion4080243230206步骤步骤 6：选择备选方案：选择备选方案Step 6:Selecting an Alternativen选择最优方案选择最优方案选择得分最高的方案选择得分最高的方案步骤步骤7 7：执行备选方案：执行备选方案Step 7:Imple
8、menting the AlternativeStep 7:Implementing the Alternativen把方案付诸行动把方案付诸行动把方案传达给受影响的人并获得他们的认同，从而将决把方案传达给受影响的人并获得他们的认同，从而将决策付诸实践。策付诸实践。对决策实施环境进行评估，及时发现变化，做出相应调对决策实施环境进行评估，及时发现变化，做出相应调整。整。步骤步骤 8：评估决策效果：评估决策效果Step 8:Evaluating Decision Effectivenessn通过方案产生的结果判断其合理性通过方案产生的结果判断其合理性选择方案的实施对问题解决的有效性如何选择方案的实
9、施对问题解决的有效性如何?方案是否得到有效的实施？方案是否得到有效的实施？如果问题没有解决，问题出在哪里如果问题没有解决，问题出在哪里?Decisions Managers May MakenPlanning What are the organizations long-term objectives?What strategies will best achieve those objectives?What should the organizations short-term objectives be?How difficult should individual goals be?
10、nOrganizing How many employees should I have report directly to me?How much centralization should there be in the organization?How should jobs be designed?When should the organization implement a different structure?nLeading How do I handle employees who appear to be unmotivated?What is the most eff
11、ective leadership style in a given situation?How will a specific change affect worker productivity?When is the right time to stimulate conflict?nControlling What activities in the organization need to be controlled?How should those activities be controlled?When is a performance deviation significant
12、?What type of management information system should the organization have?2.2 管理者制定决策管理者制定决策u decision making is the essence of management。u decision makers计划计划 组织的长期目标是什么?什么战略会最好地实现这些目标?组织的短期目标应该是什么?个人目标应该有多大难度?组织组织 我应该让多少员工直接向我汇报?组织中应该有多大程度的中心化?工作应该如何设计?组织应该何时执行不同的结构?领导领导 我应该如何处理看上去没有动力的员工?在既定的环境中,
13、最有效的领导风格是什么样的?某个特定的变化如何影响员工生产力?鼓励冲突的正确时刻是什么?控制控制 组织中的哪些活动需要被控制?应该如何控制这些活动?绩效偏差何时显著?组织应该具备什么类型的管理信息系统?2.2.1 决策：理性决策：理性Making Decisions:Rationality n理性假设理性假设理性决策理性决策(rational decision making)(rational decision making)：作出符合逻辑、作出符合逻辑、前后一致的选择以实现价值的最大化前后一致的选择以实现价值的最大化。理性假设：理性假设：v一个理性决策者是绝对客观和有逻辑性的一个理性决策者是
14、绝对客观和有逻辑性的v面对的问题将会很清晰而且不模糊面对的问题将会很清晰而且不模糊v决策者有清楚而确切的目标决策者有清楚而确切的目标,了解所有可能的备选方案以及结果了解所有可能的备选方案以及结果v对组织决策而言，符合组织利益最大化对组织决策而言，符合组织利益最大化 2.2.2 决策：有限理性决策：有限理性Making Decisions:Bounded Rationality n有限理性有限理性(bounded rationality)(bounded rationality)管理者理性地作出决策管理者理性地作出决策,但受到他们处理信息能力的限制。但受到他们处理信息能力的限制。v决策者无法分析
15、所有备择方案的所有信息。决策者无法分析所有备择方案的所有信息。v通常满足于某项标准或要求，而不是做到最好。通常满足于某项标准或要求，而不是做到最好。对制定决策的影响对制定决策的影响v承诺升级承诺升级(escalation of commitment)(escalation of commitment)：尽管有证据表明以前的尽管有证据表明以前的决策是错误的决策是错误的,但对该决策的承诺增强了。但对该决策的承诺增强了。2.2.3 制定决策：直觉的作用制定决策：直觉的作用Making Decisions:The Role of Intuition n直觉决策直觉决策基于经验、感受和积累的判断力作出决
16、策。基于经验、感受和积累的判断力作出决策。n循证管理（循证管理（evidence-based managementevidence-based management）系统地使用可获得的最佳证据来改进管理实践系统地使用可获得的最佳证据来改进管理实践2.2.4 制定决策：循证管理的作用制定决策：循证管理的作用 决策类型与决策条件决策类型与决策条件结构化问题：直接的、常见的,很容易识别的问题。程序化决策：可以通过某种例行方法来作出的重复性决策。三种程序化决策三种程序化决策n政策（policy）制定决策时的指导方针和原则制定决策时的指导方针和原则只要有可能，便实施内部晋升只要有可能，便实施内部晋升n程
17、序（procedure）管理者应对结构化问题的一系列连续步骤管理者应对结构化问题的一系列连续步骤。按照退货文件完成所有的步骤按照退货文件完成所有的步骤n规定（rule）告诉管理者能做什么和不能做什么的明确声明。告诉管理者能做什么和不能做什么的明确声明。超过超过$50.00的退款必须经管理者批准的退款必须经管理者批准;购买时没有使用信用卡则退还购买时没有使用信用卡则退还现金现金非结构化问题新的、不常见的、信息模糊或不完整的问题。非程序化决策独特的、非重复的、涉及量身定制的解决方案。决策类型与决策条件决策类型与决策条件(续续)程序化与非程序化决策程序化与非程序化决策特点程序化决策非程序化决策问题类
18、型结构化非结构化管理层级较低层级较高层级频率重复的、日常的新的、不常见的信息已有信息模糊或不完整的信息目标清晰、明确模糊解决方法的时间框架短期相对较长解决方法的依据程序、规则和政策判断或创造力决策条件决策条件n确定性在这种情况下，管理者可以作出正确的决策,因为每个备选方案的结果都是已知的。n风险在这种情况下，决策者能够估计特定结果的概率。（图表28）n不确定性在这种情况下，对结果不确定,甚至不能作出合理的概率估计。图表图表28期望价值期望价值事件期望收入(美元)概率=每个备选方案的期望价值(美元)大雪850 0000.3255 000正常降雪725 0000.5362 500小雪350 000
19、0.270 000687 500确定性决策是指在稳定（可控）条件下进行的决策。决策是指在稳定（可控）条件下进行的决策。决策者知道每个方案只有一个确定的结果，最终选择哪个方案者知道每个方案只有一个确定的结果，最终选择哪个方案取决于各个方案结果的直接比较。取决于各个方案结果的直接比较。线性规划模型的构建线性规划模型的构建n例例1.1.某企业可以生产某企业可以生产A A、B B两种产品。生产单位产品两种产品。生产单位产品A A和和B B所所需要的机器、人工、原材料的数量，每天可用资源总量和需要的机器、人工、原材料的数量，每天可用资源总量和各种资源的价格，都在下表中给出。已知产品各种资源的价格，都在下
20、表中给出。已知产品A A的售价的售价600600元，元，B B的售价的售价400400元，市场需求旺盛。问：如何安排生产能元，市场需求旺盛。问：如何安排生产能使企业的利润最大？使企业的利润最大？项目项目产品产品A A产品产品B B资源总量（天）资源总量（天）资源单价（元）资源单价（元）机器（时）机器（时）6 68 8120012005 5人工（时）人工（时）10105 5100010002020原材料原材料(公斤公斤)11118 8130013001 1（1 1）决策变量。要决策的问题是）决策变量。要决策的问题是A A、B B两种产品的产量，因此有两个决策两种产品的产量，因此有两个决策变量：设
21、变量：设x x1 1为为A A产品产量，产品产量，x x2 2为为B B产品产量。产品产量。（2 2）约束条件。生产这两种产品受到现有生产能力的制约，用量不能突）约束条件。生产这两种产品受到现有生产能力的制约，用量不能突破。破。生产单位生产单位A A产品的需耗用机器产品的需耗用机器6 6台时，台时，生产单位生产单位B B产品不需耗用机器产品不需耗用机器8 8台时，台时，机器台时总量为机器台时总量为12001200，则机器台时约束条件表述为，则机器台时约束条件表述为:6x 6x1 1+8+8x x2 2 1200 1200同理，人工和原材料约束条件为同理，人工和原材料约束条件为:10 x10 x
22、1 1+5+5x x2 2 1000 1000 11x 11x1 1+8+8x x2 2 1300 1300（3 3）目标函数。目标是利润最大化，用）目标函数。目标是利润最大化，用Z Z表示利润，表示利润，则则maxZ=maxZ=600 x600 x1 1+400+400 x x2 2-30-30 x x1 1-40-40 x x2 2-200-200 x x1 1-100-100 x x2 2-11-11x x1 1-8-8x x2 2 （4 4）非负约束。甲乙产品的产量不应是负数，否则没有实际意义，这个要）非负约束。甲乙产品的产量不应是负数，否则没有实际意义，这个要求表述为求表述为 x x
23、1 1 0 0，x x2 2 0 0 综上所述，该问题的数学模型表示为综上所述，该问题的数学模型表示为 maxZ=maxZ=359x359x1 1+252 +252 x x2 2 6x 6x1 1+8+8x x2 2 1200 1200 10 x10 x1 1+5+5x x2 2 1000 1000 11x 11x1 1+8+8x x2 2 1300 1300 x x1 1 0,x0,x2 2 0 0s.t.风险性决策（随机决策）指决策者不能知道哪种自然状态（随机决策）指决策者不能知道哪种自然状态会发生，但能知道有多少种自然状态以及每种自然状态发会发生，但能知道有多少种自然状态以及每种自然状态
24、发生的概率。生的概率。最大可能决策最大可能决策收益（万元）需求大N1需求中N2需求小N3概 率（pi）0.10.20.7大批量（S1）500300250中批量（S2）30020080小批量（S3）200150100*100最大可能为需求小，按最大可能考虑，应采用小批量生产。最大可能为需求小，按最大可能考虑，应采用小批量生产。最大可能决策用于一种状态的可能性明显大于其它状态时，最大可能决策用于一种状态的可能性明显大于其它状态时，如果几种状态发生的概率相差不大，则不适用。如果几种状态发生的概率相差不大，则不适用。【例题例题】某工厂决定投产一种新产品。投产以后销售情况有好、某工厂决定投产一种新产品。
25、投产以后销售情况有好、中等、差三种可能，出现的概率如下。产品的生产批量有大中中等、差三种可能，出现的概率如下。产品的生产批量有大中小三种选择。不同的生产批量在不同的市场销售情况下企业的小三种选择。不同的生产批量在不同的市场销售情况下企业的收益如下表：。收益如下表：。期望值决策期望值决策收益（万元）需求大N1需求中N2需求小N3期望值概 率（pi）0.10.20.7大批量（S1）50030025065中批量（S2）30020080126*小批量（S3）200150100120选择期望值最大的决策为最优决策选择期望值最大的决策为最优决策中批量的决策为最优决策。不确定性决策：是指决策方案面临多种自然
26、状态，而决策者可：是指决策方案面临多种自然状态，而决策者可能不知道有多少种自然状态，即便知道，也不知道每种自然状能不知道有多少种自然状态，即便知道，也不知道每种自然状态发生的概率。它与风险型决策相类似，只是它对未来可能出态发生的概率。它与风险型决策相类似，只是它对未来可能出现的自然状态，不像风险型决策那样可以预知。这类决策问题现的自然状态，不像风险型决策那样可以预知。这类决策问题常常存在多种不可控因素，实施结果的风险更大。常常存在多种不可控因素，实施结果的风险更大。1.悲观准则：最坏的情况下争取最好的结果悲观准则：最坏的情况下争取最好的结果例例1.某工厂决定投产一种新产品。投产以后销售情况有好
27、、某工厂决定投产一种新产品。投产以后销售情况有好、中等、差三种可能，但厂家目前无法估计这三种情况出现中等、差三种可能，但厂家目前无法估计这三种情况出现的概率。产品的生产批量有大中小三种选择。不同的生产的概率。产品的生产批量有大中小三种选择。不同的生产批量在不同的市场销售情况下企业的收益如下表：批量在不同的市场销售情况下企业的收益如下表：收益（万元）需求大N1需求中N2需求小N3MinMax(min)大批量（S1）500300-250-250100中批量（S2）3002008080小批量（S3）200150100100*按照这个准则，最优决策是小批量生产按照这个准则，最优决策是小批量生产收益（万
28、元）需求大N1需求中N2需求小N3MaxMax(max)大批量（S1）500300250500*500中批量（S2）30020080300小批量（S3）200150100200 2.乐观准则：最好的情况下争取最好的结果乐观准则：最好的情况下争取最好的结果按照这个准则，最优决策是大批量生产讨论：你认为悲观和乐观的决策准则在实际决策问题可行吗？有那些不足？收益（万元）收益（万元）需求大需求大N N1 1需求中需求中N N2 2需求小需求小N N3 3期望值期望值最大最大期望值期望值概概 率（率（p pi i）1/31/31/31/31/31/3大批量（大批量（S S1 1）500500300300
29、250250183.33183.33193.33193.33中批量（中批量（S S2 2）3003002002008080193.33193.33*小批量（小批量（S S3 3）200200150150100100150.00150.003.等可能性准则：假设等可能性条件下，期望值最大等可能性准则：假设等可能性条件下，期望值最大按照这个准则，最优决策是中批量生产4 折衷法(乐观系数准则：)n介于两个极端（最大和最小）的某一位置寻找决策方案，即折衷法。它介于两个极端（最大和最小）的某一位置寻找决策方案，即折衷法。它的决策步骤如下：的决策步骤如下：（1 1）找出各方案在所有状态中的最小值和最大值；
30、）找出各方案在所有状态中的最小值和最大值；（2 2）决策者根据自己的风险偏好程度给定最大值系数）决策者根据自己的风险偏好程度给定最大值系数(0 1),(0 1),最小值最小值的系数随之被定为的系数随之被定为1-1-。也叫乐观系数，是决策者冒险（或保守）程也叫乐观系数，是决策者冒险（或保守）程度的度量；度的度量；（3 3）用给定的乐观系数）用给定的乐观系数和对应的各方案最大最小损益值计算各方案的加和对应的各方案最大最小损益值计算各方案的加权平均值；权平均值；（4 4）取加权平均最大的损益值对应的方案为所选方案。）取加权平均最大的损益值对应的方案为所选方案。乐观系数准则：乐观系数（01）收益（万元
31、）收益（万元）需求大需求大N N1 1需求中需求中N N2 2需求小需求小N N3 3CVCVi i大批量（大批量（S S1 1）500500300300250250275275*中批量（中批量（S S2 2）3003002002008080234234小批量（小批量（S S3 3）200200150150100100170170对于0.7（1）0.3最优决策为大批量生产CV10.7max(500,300,-250)+0.3min(500,300,-250)=350-75=275CV2=0.7max(300,200,80)+0.3min(300,200,80)=210+24=234CV3=0.
32、7max(200,150,100)+0.3(200,150,100)=140+30=170对于0.5（1）0.5收益（万元）收益（万元）需求大需求大N N1 1需求中需求中N N2 2需求小需求小N N3 3CVCVi i大批量（大批量（S S1 1）500500300300250250125125中批量（中批量（S S2 2）3003002002008080190190*小批量（小批量（S S3 3）200200150150100100150150最优决策为中批量生产CV10.5max(500,300,-250)+0.5min(500,300,-250)=250-125=125CV2=0.5
33、max(300,200,80)+0.5min(300,200,80)=150+40=190CV3=0.5max(200,150,100)+0.5(200,150,100)=100+50=150对于0.3（1 ）0.7收益（万元）收益（万元）需求大需求大N N1 1需求中需求中N N2 2需求小需求小N N3 3CVCVi i大批量（大批量（S S1 1）5005003003002502502525中批量（中批量（S S2 2）3003002002008080146146*小批量（小批量（S S3 3）200200150150100100130130最优决策为中批量生产CV10.3max(500
34、,300,-250)+0.7min(500,300,-250)=150-175=-25CV2=0.3max(300,200,80)+0.7min(300,200,80)=90+56=146CV3=0.3max(200,150,100)+0.7(200,150,100)=60+70=1305 后悔值准则：n它是用后悔值标准选择方案的方法。所谓后悔值是指在某种状态下因选它是用后悔值标准选择方案的方法。所谓后悔值是指在某种状态下因选择某方案而未选取该状态下的最佳方案而少得的收益值。步骤如下：择某方案而未选取该状态下的最佳方案而少得的收益值。步骤如下：（1 1）计算损益值的后悔值矩阵。方法是用各状态下
35、的最大损益分别）计算损益值的后悔值矩阵。方法是用各状态下的最大损益分别减去该状态下所有方案的损益值，从而得到对应的后悔值。减去该状态下所有方案的损益值，从而得到对应的后悔值。（2 2）从各方案中选取最大后悔值；）从各方案中选取最大后悔值；（3 3）在已选出的最大后悔值中选取最小者，对应的方案即为用最小）在已选出的最大后悔值中选取最小者，对应的方案即为用最小后悔值法选取的方案。后悔值法选取的方案。后悔值准则：以最大后悔值中的最小的为最优决策收益（万元）收益（万元）需求大需求大N N1 1需求中需求中N N2 2需求小需求小N N3 3大批量（大批量（S S1 1）5005003003002502
36、50中批量（中批量（S S2 2）3003002002008080小批量（小批量（S S3 3）200200150150100100Max(SMax(Si i,N,Nj j)500500300300100100收益（万元）收益（万元）需求大需求大N N1 1需求中需求中N N2 2需求小需求小N N3 3Max(SMax(Si i,N,Nj j)大批量（大批量（S S1 1）0 00 0350350350350中批量（中批量（S S2 2）2002001001002020200200*小批量（小批量（S S3 3）3003001501500 0300300后悔值矩阵后悔值矩阵2.4 决策风格决
37、策风格n思维方式反映思维方式反映2 2件事情件事情你通常使用的信息来源（外部的数据或事实，或者内在的你通常使用的信息来源（外部的数据或事实，或者内在的来源，如感觉和直觉）来源，如感觉和直觉）你通常是否会以某种线性方法（理性的、逻辑的、分析的）你通常是否会以某种线性方法（理性的、逻辑的、分析的）或非线性方法（直觉的、创造性的、顿悟的）来处理这些或非线性方法（直觉的、创造性的、顿悟的）来处理这些信息信息2.4.1 线性和非线性思维线性和非线性思维2.4.1 线性和非线性思维线性和非线性思维n线性思维模式线性思维模式一个人偏向于采用外部的数据和事实一个人偏向于采用外部的数据和事实,并通过理性和逻辑并
38、通过理性和逻辑思考处理信息思考处理信息,用以指导决策和行动。用以指导决策和行动。n非线性思维模式非线性思维模式一个人偏向于采用内部信息来源一个人偏向于采用内部信息来源(感受和直觉感受和直觉),),运用内在运用内在洞察力、感受和直觉处理信息洞察力、感受和直觉处理信息,用以指导决策和行动。用以指导决策和行动。2.4.2 决策偏见和错误决策偏见和错误n使用使用“经验法则经验法则”或启发法以简化决策过程，但不或启发法以简化决策过程，但不是绝对可靠的。是绝对可靠的。n可能导致错误和偏见可能导致错误和偏见2.4.2 决策制定错误和偏见决策制定错误和偏见选择性知觉选择性知觉决策制定的决策制定的错误和偏见错误
39、和偏见过度自信过度自信可获得性可获得性沉没成本沉没成本即时满足即时满足锚定效应锚定效应确认确认框架效应框架效应事后聪明事后聪明自利性自利性随机性随机性代表性代表性决策的偏见和错误决策的偏见和错误n过度自信偏见过度自信偏见决策者时常高估自己的知识和能力，或者对自己或自己的决策者时常高估自己的知识和能力，或者对自己或自己的表现持有一种不切实际的正面看法。表现持有一种不切实际的正面看法。n即时满足偏见即时满足偏见决策者追求即时的回报决策者追求即时的回报,避免即时的损失避免即时的损失。n锚定效应偏见锚定效应偏见决策者专注于最初的信息作为第一个观点决策者专注于最初的信息作为第一个观点,一旦设立一旦设立,
40、很难很难根据后续的信息进行充分调整。根据后续的信息进行充分调整。n选择性知觉偏见选择性知觉偏见决策者根据他们有偏见的认知决策者根据他们有偏见的认知,有选择性地组织和理解事件有选择性地组织和理解事件确定性是指管理者可以作出正确决策,因为所有结果都已知的情况。（3）用给定的乐观系数和对应的各方案最大最小损益值计算各方案的加权平均值；不同的生产批量在不同的市场销售情况下企业的收益如下表：。最大可能为需求小，按最大可能考虑，应采用小批量生产。描述决策过程的八个步骤。2 决策偏见和错误HP Pavilion列出可以解决问题的备择方案，无需进行评估10 x1+5x2 10003(200,150,100)=
41、140+30=170综上所述，该问题的数学模型表示为生产这两种产品受到现有生产能力的制约，用量不能突破。则maxZ=600 x1+400 x2-30 x1-40 x2-200 x1-100 x2-11x1-8x2 基于事实的管理管理者基于可获得的事实依据作出决策。投产以后销售情况有好、中等、差三种可能，出现的概率如下。决策的偏见和错误决策的偏见和错误(续续)n确认偏见确认偏见决策者寻求信息以重申他们过去的选择决策者寻求信息以重申他们过去的选择,并且不考虑与过并且不考虑与过去判断相矛盾的信息去判断相矛盾的信息。n框架效应偏见框架效应偏见决策者有重点的选择事物的某些方面，而摒弃别的方面决策者有重点
42、的选择事物的某些方面，而摒弃别的方面n可获得性偏见可获得性偏见决策者倾向于记住他们记忆中最近和最鲜活的事件决策者倾向于记住他们记忆中最近和最鲜活的事件n代表性偏见代表性偏见决策者基于某一事件与其他事件的相似程度评估该事件的决策者基于某一事件与其他事件的相似程度评估该事件的可能性可能性决策的偏差和错误决策的偏差和错误(续续)n随机性偏见随机性偏见决策者试图从随机事件中创造出意义的行为决策者试图从随机事件中创造出意义的行为n沉没成本错误沉没成本错误决策者决策者忘记现有的选择无法纠正过去忘记现有的选择无法纠正过去。n自利偏见自利偏见决策者决策者迅速地因成功获得好评迅速地因成功获得好评,并将失败归咎于
43、外部因素并将失败归咎于外部因素n事后聪明偏见事后聪明偏见决策者在已经知晓结果后决策者在已经知晓结果后,错误地相信他们本可以正确预错误地相信他们本可以正确预测到结果的倾向测到结果的倾向。2.4.3 管理决策概述管理决策概述决策制定程序决策制定程序决策控制方式决策控制方式n理性理性n有限理性有限理性n直觉直觉问题和决策类型问题和决策类型n结构良好结构良好程序化程序化n结构不良结构不良非程序化非程序化决策制定条件决策制定条件n确定型确定型n风险型风险型n不确定型不确定型决策者风格决策者风格n线性思维模式线性思维模式n非线性思维模式非线性思维模式决策决策n选择最佳方案选择最佳方案最大化最大化满意满意n
44、实施实施n评估评估决策制定的决策制定的错误和偏见错误和偏见2.5 当今世界决策的制定当今世界决策的制定n2.5.1 2.5.1 有效决策指南：有效决策指南：理解文化差异理解文化差异为好决策设置标准为好决策设置标准掌握退出时机掌握退出时机当明显地发现一项决策不起作用时，要果断地予以终当明显地发现一项决策不起作用时，要果断地予以终止止使用有效的决策过程使用有效的决策过程培养清晰思考的能力以在工作和生活中作出更好的选择培养清晰思考的能力以在工作和生活中作出更好的选择有效决策过程的有效决策过程的6种特征种特征u(1)关注重点;u(2)符合逻辑且前后一致;u(3)认可主观和客观的思考,直觉思维与理性分析
45、结合;u(4)需要足够多的信息和分析以解决特殊问题;u(5)鼓励和指导收集相关信息和富有见地的意见;u(6)直接、可靠、易于采用而且灵活2.5.2 设计思维与决策设计思维与决策 设计思维 像设计师解决设计问 题一样去解决管理问题2.5.3 大数据与决策大数据与决策本章结束！本章结束！学习目标学习目标2.1小结小结n描述决策过程的八个步骤。描述决策过程的八个步骤。(1)(1)明确问题明确问题(2)(2)明确决策标准明确决策标准(3)(3)为标准分配权重为标准分配权重(4)(4)开发备选方案开发备选方案(5)(5)分析备选方案分析备选方案(6)(6)选择备选方案选择备选方案(7)(7)执行备选方案
46、执行备选方案(8)(8)评估决策效果评估决策效果学习目标学习目标2.2小结小结n解释管理者决策的四种方式。解释管理者决策的四种方式。理性假设如下理性假设如下:问题很清晰、不模糊问题很清晰、不模糊;需要实现唯一的、清晰界定的目标需要实现唯一的、清晰界定的目标;所有方案和结果都已知所有方案和结果都已知;最终选择会最大化收益。最终选择会最大化收益。学习目标学习目标2.2 小结小结(续续)n满足满足 管理者接受足够好的解决方案。管理者接受足够好的解决方案。n承诺升级承诺升级随着对已有解决方案认同度的上升随着对已有解决方案认同度的上升,即即使管理者有证据表明某个决策错误使管理者有证据表明某个决策错误,他
47、们还是会增加他们还是会增加对该决策的努力对该决策的努力。n直觉决策直觉决策意味着基于经验、感觉和积累的判断意味着基于经验、感觉和积累的判断作出决策。作出决策。n基于事实的管理基于事实的管理管理者基于可获得的事实依据管理者基于可获得的事实依据作出决策。作出决策。学习目标学习目标2.3小结小结n归类决策和决策条件。归类决策和决策条件。n程序化决策是重复性决策程序化决策是重复性决策,可以用例行方法处理可以用例行方法处理,当当待解决问题直接、常见和容易识别待解决问题直接、常见和容易识别(结构化结构化)时使用时使用。n非程序化决策是独特的决策非程序化决策是独特的决策,要求基于非约定俗成的要求基于非约定俗
48、成的解决方法解决方法,当问题是新的或不常见当问题是新的或不常见(非结构化非结构化)、信息、信息模糊或不完整时使用。模糊或不完整时使用。学习目标学习目标2.3小结小结(续续)n归类决策和决策条件。归类决策和决策条件。确定性是指管理者可以作出正确决策确定性是指管理者可以作出正确决策,因为所有结果都已因为所有结果都已知的情况。知的情况。风险是决策者可以估计特定结果的概率的情况。风险是决策者可以估计特定结果的概率的情况。不确定性是决策者对结果不确定不确定性是决策者对结果不确定,甚至无法作出合理概率甚至无法作出合理概率估计的情况。估计的情况。学习目标学习目标2.4小结小结n描述不同类型的决策并讨论偏见如
49、何影响决策。描述不同类型的决策并讨论偏见如何影响决策。线性思维模式的特点是偏向使用外部数据线性思维模式的特点是偏向使用外部数据,通过理性和逻通过理性和逻辑思考处理信息。辑思考处理信息。非线性思维模式的特点是偏向使用内部信息来源非线性思维模式的特点是偏向使用内部信息来源,使用内使用内在洞察力、感受和直觉处理信息。在洞察力、感受和直觉处理信息。学习目标学习目标2.5小结小结n识别有效的决策技术。识别有效的决策技术。n 有效的决策过程有六个特点有效的决策过程有六个特点:(1)(1)关注重点关注重点;(2)(2)符合逻辑且前后一致符合逻辑且前后一致;(3)(3)认可主观和客观的思考认可主观和客观的思考,直觉思维与理性分析结合直觉思维与理性分析结合;(4)(4)需要足够多的信息和分析以解决特殊问题需要足够多的信息和分析以解决特殊问题;(5)(5)鼓励和指导收集相关信息和富有见地的意见鼓励和指导收集相关信息和富有见地的意见;(6)(6)直接、可靠、易于采用而且灵活直接、可靠、易于采用而且灵活学习目标学习目标2.5小结（续）小结（续）n设计思维是设计思维是“像设计师解决设计问题一样去解决管像设计师解决设计问题一样去解决管理问题理问题”。
