1、第第3章章 企业经营规划和销售与企业经营规划和销售与运作规划运作规划 学习目标 理解企业制定经营规划的意义，了解经营规划的主要内容以及经营规划对企业经营与ERP运行的指导意义；理解销售与运作规划的作用以及与经营规划销售与运作规划的作用以及与经营规划的关系的关系，掌握销售与运作规划的内容销售与运作规划的内容，对其中销售销售计划、产品计划与库存计划的关系计划、产品计划与库存计划的关系有深入的理解，同时对规划内容与实际情况的偏差记录与分析给予一定的重视，该记录与分析结果可以帮助企业及时发现问题，调整规划或采取措施改善企业的生产经营状况。销售规划运作规划（生产规划）货币经营目标阶段性产品族的销售目标阶
2、段性产品族的生产目标（要考虑生产能力、库存量等）具体产品的生产计划（经过能力平衡的可行的计划）本章主要内容v3.1企业经营规划企业经营规划 v3.2 销售与运作规划销售与运作规划 3.1企业经营规划企业经营规划 v发展规划对于一个组织活动有重要的指导意义。企业的长远发展规划被称为企业的战略规划，在ERP实施过程中，被称为企业经营规划企业经营规划，经营规划是企业发展的纲领性文件。v企业经营规划的内容 企业经营规划通常包括企业发展的多个目标与层面，它的内容主要包括：企业产品市场定位，产品开发方向，预期的市场占有率。企业预期的销售收入、利润以及资金利用率。企业技术改造，厂房改建、扩建，预期发展规模以
3、及在区域内的影响程度。人力资源发展计划。v企业经营规划的制定 企业经营规划的制定通常由企业高层主管与部门企业经营规划的制定通常由企业高层主管与部门主管共同研究确定主管共同研究确定，部门主管来自企业市场、生产、计划、财务等部门。由企业高层与中层管理人员共同制定的经营规划比仅由高层主管制定的经营规划更容易获得部门的支持，也更容易执行，脱离企业实际的经营规划在实践中是难以实现的。经营规划制定的基础是人的判断与决定，人的因素在经营规划中其决定性作用。计算机只能提供对决策所需信息的支持以及决策方案的预测计算功能。v经营规划与企业资源规划存在对应或制约的关系，企业资源规划是对企业全局性能力的规划，比如生产
4、资源指原材料、劳动力工时、设备机时和资金。v经营规划一经确定，在一段时间内会保持一定的稳定性，因此，经营规划复核修改的周期较长，变动和处理的工作量较少。3.2 销售与运作规划销售与运作规划 v 企业经营规划是企业发展的阶段性的蓝图，它所给出的各项发展目标还相对比较宏观，即使给出了具体的销售收入和利润金额，与企业具体的生产经营活动依然有较远的距离，因此要实现企业的经营规划目标，还需要对企业经营规划进一步细化，使之与企业的生产活动更加接近，而销售与运作规划销售与运作规划（S&OPS&OP）是对企业经营规划的第一步细化，也是企业计划与控制管理中的第二层计划管理。v1销售与运作规划的含义 按照APIC
5、S词汇的解释：“销售与运作规划是一种编制战术规划的流程，它把面向客户的新产品与老产品的市场营销规划与管理供需链集成，提供高层管理人员一个从战略高度指导业务的手段，从而能够持续地保持企业的竞争优势。这个流程把各种业务计划（销售、市场、产品研发、制造、外协和财务）归纳到一套集成计划中。企业每月至少召开一次会议讨论销售与运作规划，并在产品系列考核业绩。在制订需求、供应和新产品投入的详细综合计划过程中，必须紧密对照经营规划。它是企业近期和中期计划的权威性文件，其计划期的长度能够支持企业年度经营规划。”v2销售与运作规划的作用销售与运作规划是对经营规划的细化，说明它的来源是经营规划，它的内容仍然是一种预
6、测或预期，它主要解决的问题是企业阶段性销售规划，该销售规划将直接指导生产规划。阶段性的销售计划是对阶段性产品族的需求预测，而产品族销售计划的实现需要由产品族中每种产品销售量与销售收入总额来实现，因此在销售规划中会列出每种产品的销售预测的量与收入金额，每种产品销售额之和与产品族的规划总额相等。阶段性销售规划的时间段可以是季度、月也可以是周。v阶段性生产规划是在阶段性销售规划指导下制定的，生产规划的制定需要考虑企业的生产能力、库存量等因素，在完成销售规划所需要的产品量的同时，尽量保持企业资源得到充分有效的利用。与销售规划一样，生产规划也有时间的概念，可能以周或以月为单位，计划产品的生产量，相当于生
7、产率，比如每月生产1000个台灯或每周生产1台电机。v销售与运作规划的作用可以概括为以下方面：（1）对产品族制定销售规划，把经营规划中用货币表达的经营目标转换为用产品系列应达到的销售量来表达，也就是将经营规划中的货币金额，计算出为完成这些金额所需要的实现的各产品销售总量，销售总量可以进一步按照一定的时间间隔制定阶段性的销售量，或称销售率，时间通常以月表示，也可以用季或周表示。2）根据产品销售总量和月销售量，指导和控制生产供应规划与库存量，在满足销售规划的基础上均衡企业资源利用率，使企业生产运作保持一定的稳定性。3）制定为满足销售规划所应采取的销售策略，比如广告策略与销售渠道策略等。4）为企业下
8、一步制定主生产计划打下基础。5）为企业经营绩效评估提供一定的依据。v3 3销售与运作规划的制定销售与运作规划的制定 销售与运作规划的制定是企业高层领导的责任，该规划的制定需要考虑市场需求变化情况、企业资源能力和原材料供应能力等多种因素，规划一旦制定，需要保持相对的稳定，不能由计算机增加、修改和删除，计算机只能通过事先编好的程序对规划进行预测和评价，规划最终的决定权以及维护都由企业高层主管负责。v销售与运作规划与企业ERP系统运行密切相关的内容主要是每种商品的销售率，为评价该规划的执行情况与企业的经营绩效，在规划中通常加入企业实际完成的销售量，以及客户实际需求量，销售与运作规划报告的一个简单例子
9、见表3.1（a）和（b）。v3.1（a）销售与运作规划产品族编号：T0701 计量单位：台 销售规划 现货生产 当前日期：2008-01-01产产品品系系列列月销售额（单位：千元）月销售额（单位：千元）总总计计1 12 23 34 45 56 67 78 89 9101011111 12 2A A404042424444464646464848454545454444434342424 40 0525525B B343433333030292928282525252526262828303030303 33 3351351C C202020202020202020202020202020202
10、020202020202 20 0240240总总计计949495959494959594949393909091919292939392929 93 31011016 6产品产品A A1 12 23 34 45 56 67 78 89 9101011111212合合计计销销售售规规划划金 额金 额(千千元元)404042424444464646464848454545454444434342424040525525量量(台台)40400 042420 044440 046460 046460 048480 045450 045450 044440 043430 042420 040400 0
11、5255250 0产产品品规规划划金 额金 额(千千元元)393941414444444444444444424242424242424242423939505505量量(台台)39390 041410 044440 044440 044440 044440 042420 042420 042420 042420 042420 039390 05055050 0库库存存规规划划台台40040039390 038380 038380 036360 034340 030300 027270 024240 022220 021210 021210 020200 0(20(200)0)产品周转产品周转
12、次数次数131314141414151516161818202022222323242423232424v3.1（b）销售与运作规划产品编号：T0701A 计量单位：台 期初库存：400A产品规划 当前日期：2008-01-01v表3.1是销售规划表的一个简单示例，表3.1（a）是将经营规划中的销售总额按照产品系统进行了分解，其中A产品年销售额525万，B产品年销售额351万，C产品年销售额240万，每种产品销售额按月份分解后得到了每种产品的月销售额。v表3.1（b）是以A产品为例，将销售规划中的A产品销售额与销售量之间的对应关系表示出来，使我们一目了然地了解该产品某月应该销售的数量。v表3.
13、1中的库存周转次数的计算方法如下：成品库存周转次数成品库存周转次数=（本时段销售额（本时段销售额+下两个时段计划销售额）下两个时段计划销售额）/312/312 本时段现有库存值本时段现有库存值v表3.1中的销售规划所列的主要是产品销售额与产品量之间的转换对照关系，销售规划制定得是否切合实际，还需要经过实践的检验，为检测销售规划与企业实际运行存在的偏差，在企业实践中，常常还要列一个执行情况的对照表，表的示例如表3.2所示。v表3.2含偏差计算的销售规划 产品产品A A1 12 23 34 45 56 67 78 8计 划 需 求 量计 划 需 求 量（台）（台）40040042042044044
14、0460460460460480480450450450450实 际 需 求 量实 际 需 求 量（台）（台）410410480480490490440440偏差偏差+10+10+60+60+50+50-20-20累计偏差累计偏差10107070120120100100客 户 总 需 求客 户 总 需 求（台）（台）410410480480490490440440实 际 发 货 量实 际 发 货 量（台）（台）410410480480490490440440v我们看到，在表3.2中，除含有销售规划表中的计划需求量外，还有实际实现的需求量，实际量与计划量的偏差（包括当期偏差与累积偏差），客户总需
15、求与实际发货量。v计划需求量是将经营规划中的销售收入分解，根据该产品族在全部产品中所占的比率折算出计划销售额，再由计划销售额计算出计划销售总量，进一步并根据市场预测规划各阶段的销售量，当销售与运作规划制定完成后，表中计划销售量一栏的数据就全部填好了。v但我们注意到，表中还有许多项需要在规划执行过程中填写的，这些项目虽然不是销售规划中的直接内容，但它们对在规划执行过程中以及执行期后对规划的评价非常重要 v销售与规划在不同的企业，形式会有所不同，所包含的项目也会有所不同，一般来说，应包括三方面内容：销售规划、产品规划与库存规划，加入偏差计算功能后，一个比较完整的销售规划偏差如表3.3所示。日期日期
16、1/11/302/273/264/235/276/247/22计 划 需计 划 需求量求量400450450420400480420450实 际 需实 际 需求量求量410480490440偏差偏差+10+30+40+20累 计 偏累 计 偏差差10408010客 户 总客 户 总需求需求410480490440实 际 发实 际 发货量货量410480490440 表3.3销售规划表w产品编号：T0701 计量单位：台 当前库存：112w当前日期：1/4/2007 销售规划v产品规划 日期日期1/11/11/301/302/272/273/263/264/234/235/275/276/246
17、/247/227/22规 划 产规 划 产量量390390410410410410410410420420430430430430430430实 际 产实 际 产量量400400400400420420420420偏差偏差+10+10-10-10+10+10+10+10累 计 偏累 计 偏差差+10+100 0+10+10+20+20v库存规划（期初库存：400台）日期日期1/11/11/301/302/272/273/263/264/234/235/275/276/246/247/227/22计划库存计划库存量量3903903503503103103003003203202702702802
18、80260260实际库存实际库存量量400400340340340340350350偏差偏差+10+10-10-10+30+30+50+50v表3.3中，销售规划、生产规划与库存规划都需要进行偏差计算，企业根据需要设定可容忍的偏差数量，实际库存量与销售规划、产品规划存在数量上的换算关系，换算公式如下：v本期计划库存量本期计划库存量=本期期初计划库存量+（本期产品规划量-本期计划需求量）v本期实际库存量本期实际库存量=本期期初库存量+（本期产品实际产量-本期产品实际发货量）v按照上述公式，企业制定经营规划时，首先确定本期计划需求量（根据经营规划分解结果计算，见表3.2所示），然后确定本期规划产量
19、，再根据期初计划库存量，计算本期计划库存量；本期实际库存量是在生产报告过程中，引入实际产量的数据计算出实际库存量。如果我们把公式换一种方式写，可以得出另一个决策过程，公式如下：v本期产品规划量本期产品规划量=本期计划需求量+（本期计划库存量-本期期初计划库存量）v根据公式3，计算产品规划前，首先要确定2个量：一个是本期计划需求量，另一个是本期计划库存量，然后计算本期应当实现的产品产量。因此企业确定产品库存是一项重要的决策，库存量直接决定企业资金占用量和周转率，一般来说，库存量低可以减少企业资金压力，减少库存费用和产品成本，但过低的产品库存也会使企业供货不及时，进而会失去部分客户。因此库存量是企
20、业的一个重要决策，它通常不会作为一个辅助的不重要的量而由其他数据所决定，因此公式3更符合多数企业的决策过程。v销售规划制定一般包括以下步骤销售规划制定一般包括以下步骤:(1)按产品系列分解经营规划中的销售收入，企业产品通常有多个系列，每个系列产品有多种型号，首先按照产品系列确定各系列应实现的销售收入，各系列应实现的销售收入总和等于经营规划制定的目标。（2）将产品销售收入转换成销售量，按照产品销售价格，将各系列产品应实现的销售收入转换成应实现的销售量，如果是面向库存生产，需拟定各系列产品年终库存量，根据库存量的规划目标，确定各阶段（月）产品规划量。（3）列出销售规划、产品规划与库存规划表，增加实
21、际执行状况与偏差计算等栏目，在实际运行过程中将真实数据填入表格。（4）对比分析，分析预测与实际运行产生的偏差，进行管理控制，必要时调整销售规划。v以上我们举的例子主要以面向库存的生产与销售模式为例，如果企业是面向订单生产的或是两者混合生产的，在制定面向订单的销售运作规划时，需要将“计划需求量”、“实际需求量”、“客户总需求量”改为：“计划订货量”、“实际订货量”、“到期的客户订单”，其余决策与计算原理与面向库存生产的原理相同。v企业制定完销售与运作规划，下一步需要对该规划进一步细化，制定企业的主生产计划。附：附：1库存生产环境（MTS）下的生产规划编制方法MTS适用于面向库存生产的产品，是依据
22、当前的库存水平及所期望的库存水平来控制生产率的生产方式。需考虑的因素：保持库存的花销和改变生产率的花销。一般过程是根据预测需求和库存水平的目标计算总产量，然后将其分配在计划展望期上。其具体编制步骤如下：（1）把预测数量分配到在计划展望期的每一时区上。（2）计算期初库存水平：期初库存当前库存水平拖欠订货数（3）计算库存水平的变化：库存变化目标库存期初库存 （如为正值则表示库存增加，如为负值则表示库存减少。）（4）计算总生产需求量：总生产需求预测数量库存改变量 （即把预测数量与库存改变量的代数和作为计划期内的总生产需求量。）（5）把总生产量和库存改变按时间段分布在整个展望期上。v1MTS环境下生产
23、规划的编制案例【案例】某公司生产自行车，编制生产规划，计划展望期是1年，按月划分时区。自行车的年预测销售量是3600辆，当前库存为700辆，年末库存目标是200辆，拖欠订单数量是400辆，请编制其生产规划初稿。月份1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月全年销售预测3600生产规划预计库存（期初库存300）目标库存200按照按照MTS环境下生产规划的编制方法，具体计算步骤如下环境下生产规划的编制方法，具体计算步骤如下：（1）把年预测销售量3600辆按月平均分布，每月360012300辆。（2）计算期初库存：期初库存当前库存水平拖欠订货数700-400300辆（3）计算库存水平的变
24、化：库存变化目标库存期初库存200300-100辆（库存减少）（4）计算总生产需求量：总生产需求预测数量库存改变量3600-1003500辆（5）把总生产需求量按时间段分配在整个计划展望期内，把3500辆产量分布到12个月，其中110月均为290辆，1112月为300辆。预计库存=上月库存量+本月产量-本月销售量月份1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月全年销售预测3003003003003003003003003003003003003600生产规划2902902902902902902902902902903003003500预计库存（期初库存300）29028027026
25、0250240230220210200200200目标库存2002订单生产环境（MTO）下的生产规划编制方法MTO适用于面向订单生产的产品，是根据当前的和所希望的未交付的客户订单数量来控制生产率的生产方式，其目标是使生产满足预测的需求量和拖欠的订货量。其具体的编制步骤如下。（1）把预测数量分配到计划展望期的各个时段上。（2）按交货日期把未完成的订单数量分配到计划展望期的相应时间段内。（3）计算未完成订单的改变量：拖欠订货数变化期末目标拖欠量一期初拖欠量（未完成订单减少，变化量为负，反之为正。）（4）计算总生产需求量：总生产需求预测量一拖欠订货数变化 （5）把总产量和预计未完成的计单按时间段分布
26、在整个展望期上，分配时通常要求按均衡生产率原则，且月生产量应保证满足月末完成订单的数据。2MTO环境下生产计划大纲的编制案例【案例】某公司生产自行车，编制生产规划，计划展望期是1年，按月划分时区。年预测销售量3600辆，当前未完成订单是1000辆，期末未完成订单数量为700辆，请编制其生产规划初稿。月份1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月全年销售预测3600预计未完成订单（期初1000）期末700生产规划按照按照MTOMTO环境下生产大纲的编制方法，具体计算步骤如下：环境下生产大纲的编制方法，具体计算步骤如下：（1）把年预测销售量3600辆按月平均分布，每月360012300
27、辆（2）按交货日期把未完成的订单数量分配到计划展望期的相应时间段内。（3）计算未完成订单的改变量：拖欠订货数变化期末目标拖欠量一期初拖欠量（4）计算总生产需求量：总生产需求预测量一拖欠订货数变化 （5）把总生产需求量分配到各月，月产量应满足当月的拖欠并保持均衡生产率。本月未完成订单量=上月未完成订单+本月计划销售量-本月计划产量月份1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月全年销售预测3003003003003003003003003003003003003600预计未完成订单（期初1000）975950925900875850825800775750725700期末700生产规划
28、3253253253253253253253253253253253253900关键概念关键概念v企业经营规划 v销售与运作规划 v销售规划 v产品规划 v库存规划 复习思考题v1 1企业经营规划的主要内容有哪些？经营规划对企业的意义是什么？v2 2销售与运作规划对企业经营的作用是什么？它与经营规划的关系是什么？v3 3销售与运作规划通常包括3方面内容：销售规划、产品规划和库存规划，说明这3个规划之间的关系。v4 4从销售与运作规划的字面上理解，该规划没有涉及库存问题，但有些企业却把库存规划放在销售与运作规划中，说明这样做有什么意义。v5 5销售与运作规划是一个预测性的规划，有的企业却在它的规划表中加入了实际情况的记录，这样做的目的是什么？
