1、企企 业业 战战 略略 管管 理理第三部分第三部分企业战略篇战略选择与评价公司战略竞争战略战略选择原则 方法 工具第五章第五章竞争战略学习内容学习内容5.1 5.1 基本竞争战略基本竞争战略5.2 5.2 中庸战略中庸战略5.3 5.3 产业结构与竞争战略产业结构与竞争战略5.4 5.4 市场占有率战略市场占有率战略5.5 5.5 竞合战略竞合战略学习目标学习目标l了解成本领先战略、差异化战略、集中了解成本领先战略、差异化战略、集中化战略的含义和适用条件化战略的含义和适用条件l理解三种竞争战略的优势和风险以及实理解三种竞争战略的优势和风险以及实现途径现途径l掌握三种竞争战略的误区及避让方法。掌
2、握三种竞争战略的误区及避让方法。l了解产业结构、市场占有率与竞争战略了解产业结构、市场占有率与竞争战略的关系。的关系。基本概念基本概念l业务层战略：业务层战略：运用公司的资源和能力，运用公司的资源和能力，在一个市场或行业比对手获得竞争优势在一个市场或行业比对手获得竞争优势的行动方案的行动方案lSBU：战略经营单位（战略经营单位（Strategic Business Unit）。大型企业内部的单）。大型企业内部的单位，是从事经营活动最基本的独立事业位，是从事经营活动最基本的独立事业单位，它为同一市场或不同市场提供某单位，它为同一市场或不同市场提供某种产品或服务。种产品或服务。5.1 5.1 基本
3、竞争战略基本竞争战略 竞争战略：竞争战略：采取进攻性或防守性行动，采取进攻性或防守性行动，在产业中建立起进退有据的地位，成功地在产业中建立起进退有据的地位，成功地对付五种竞争作用力，从而为公司赢得超对付五种竞争作用力，从而为公司赢得超常的投资收益。（迈克尔常的投资收益。（迈克尔波特）波特）公司战略的核心，在于选择正确的行业，公司战略的核心，在于选择正确的行业，以及行业中最具有吸引力的竞争位置。以及行业中最具有吸引力的竞争位置。核心问题：行业吸引力，竞争地位核心问题：行业吸引力，竞争地位顾客导向顾客导向l应满足什么：应满足什么：顾客需求和产品差异化顾客需求和产品差异化l应满足谁：应满足谁：顾客群
4、体与市场细分顾客群体与市场细分基于顾客需求或偏好重大差异基于顾客需求或偏好重大差异l如何满足顾客需求：独特的竞争力用以如何满足顾客需求：独特的竞争力用以满足顾客需求满足顾客需求基本竞争战略基本竞争战略n总成本领先总成本领先（overall cost leadershipoverall cost leadership）n差异化（差异化（differentiationdifferentiation）n专注化（专注化（focusfocus）图图5-1 三种一般竞争战略三种一般竞争战略定义定义实现途径实现途径关键因素关键因素优劣势优劣势一、成本领先战略的含义与适用一、成本领先战略的含义与适用条件条件l
5、成本领先战略成本领先战略(Cost Leadership Strategy)也称为低成本竞争战略，是指也称为低成本竞争战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的企业通过有效途径降低成本，使企业的成本低于竞争对手，甚至是在全行业中成本低于竞争对手，甚至是在全行业中处于最低水平，从而获取竞争优势的一处于最低水平，从而获取竞争优势的一种战略。种战略。l意味着意味着总体总体的低成本而非仅仅是生产制的低成本而非仅仅是生产制造的低成本造的低成本l主要评价标准主要评价标准:标准化的产品标准化的产品大多数顾客可以接受的功能大多数顾客可以接受的功能最低的竞争价格最低的竞争价格成本领先战略的适用条件成本领先战略
6、的适用条件l竞争对手之间的价格竞争非常激烈竞争对手之间的价格竞争非常激烈l产品是标准化的产品是标准化的l差别化的途径不多（品牌差别对顾客不差别化的途径不多（品牌差别对顾客不很重要，顾客对价格的差异非常敏感）很重要，顾客对价格的差异非常敏感）l绝大多数用户使用方式一样绝大多数用户使用方式一样l顾客的转换成本较低顾客的转换成本较低l购买者的议价能力很强购买者的议价能力很强有限的有限的乘客服务乘客服务中等城市或中等城市或中等机场间中等机场间的短途飞行的短途飞行低廉的票价低廉的票价高水平的高水平的飞机利用飞机利用精练高效的精练高效的地服及人员地服及人员频繁可靠频繁可靠的起降的起降无餐饮无订座服务无行李
7、运输与其它航班无联系旅行代理的有限使用自动检票机15分钟的通道逗留标准的737航班雇员高额补偿高水平的雇员股票所有权弹性的工会契约西南航空低利航线活动体系的特征活动 凯勒尔说：凯勒尔说：“飞机要在天上才能赚钱。飞机要在天上才能赚钱。”CEO凯勒尔凯勒尔n春秋航空有限公司（以下简称春秋航空）是中春秋航空有限公司（以下简称春秋航空）是中国首批民营航空公司之一，是中国唯一一家国首批民营航空公司之一，是中国唯一一家廉廉价航空公司价航空公司。基地在上海。经过民航局方对公。基地在上海。经过民航局方对公司严格的运行合格审定，司严格的运行合格审定，2005年年7月月18日首日首航，运营上海飞广州、深圳、珠海、
8、汕头、厦航，运营上海飞广州、深圳、珠海、汕头、厦门、三亚、海口、沈阳、哈尔滨、长春、大连、门、三亚、海口、沈阳、哈尔滨、长春、大连、青岛、南昌、石家庄、昆明、重庆、西安、兰青岛、南昌、石家庄、昆明、重庆、西安、兰州、乌鲁木齐、呼和浩特等多个城市，共开飞州、乌鲁木齐、呼和浩特等多个城市，共开飞了国内五十多条航线，提供了国内五十多条航线，提供“安全、低价、准安全、低价、准点、便捷、温馨点、便捷、温馨”的航空服务。的航空服务。n春秋航空以春秋航空以“让更多的普通大众坐得起让更多的普通大众坐得起飞机飞机”为目标为目标，打造了，打造了“三多三多”新市场：新市场：旅客第一次乘飞机的多，周边来乘飞机旅客第一
9、次乘飞机的多，周边来乘飞机的多，自费掏腰包客人多。的多，自费掏腰包客人多。春秋航空定位廉价航空公司，与追求春秋航空定位廉价航空公司，与追求豪华消费和高票价的现有国内航空公豪华消费和高票价的现有国内航空公司司“异类异类”n票价差异：春秋航空推出票价差异：春秋航空推出99元、元、199元、元、299元、元、399元等元等“99系列特价机票系列特价机票”，通过降低运营成本使票价下降，以对价通过降低运营成本使票价下降，以对价格比较敏感的商务客和旅游观光客为主格比较敏感的商务客和旅游观光客为主要客源市场，让更多的乘坐火车和汽车要客源市场，让更多的乘坐火车和汽车等地面交通工具和从未坐过飞机的人，等地面交通
10、工具和从未坐过飞机的人，尤其是自费客人乘坐飞机旅行。尤其是自费客人乘坐飞机旅行。n销售方式差异：春秋航空的销售不进中销售方式差异：春秋航空的销售不进中国民航国民航GDS预订系统，全部在春秋自己预订系统，全部在春秋自己开发的座位控制销售系统销售。以网上开发的座位控制销售系统销售。以网上B2C电子客票直销为主。电子客票直销为主。n创新服务：旅客可以在家或在办公室通创新服务：旅客可以在家或在办公室通过网上支付预订机票，还可以在网上选过网上支付预订机票，还可以在网上选择飞机上座位，并且用普通纸张打印电择飞机上座位，并且用普通纸张打印电子客票行程单。子客票行程单。n招聘空嫂招聘空嫂n机上服务差异：春秋航
11、空减少非必要服机上服务差异：春秋航空减少非必要服务，不免费供应其它饮料和餐食，旅客务，不免费供应其它饮料和餐食，旅客如有需要均可有偿使用。如有需要均可有偿使用。二、成本领先战略的途径选择二、成本领先战略的途径选择l决定和控制成本驱动决定和控制成本驱动力力规模经济规模经济学习及经验曲线效应学习及经验曲线效应关键资源的投入成本关键资源的投入成本企业内业务单元的协企业内业务单元的协作与配合实现资源共作与配合实现资源共享享l根据需要重组价值链根据需要重组价值链改进设计改进设计降低人工费用降低人工费用生产创新及自动化生产创新及自动化新的原材料新的原材料降低营销和管理费用降低营销和管理费用销售渠道扁平化销
12、售渠道扁平化前、后向一体化前、后向一体化成本领先战略的优势成本领先战略的优势l形成进入障碍形成进入障碍l有效地防御来自竞争对手的抗争有效地防御来自竞争对手的抗争l获得高于行业平均水平的利润获得高于行业平均水平的利润l对抗强有力的买方对抗强有力的买方l有效应对来自替代品的竞争有效应对来自替代品的竞争l实现实现“低成本、高收益低成本、高收益”的良性循环的良性循环低成本低成本高市场占有率高市场占有率更新装备更新装备高额收益高额收益图图5-2 低成本的良性循环低成本的良性循环成本领先战略的风险成本领先战略的风险l过度削价可能降低利润率过度削价可能降低利润率l技术创新可使成本优势丧失技术创新可使成本优势
13、丧失l竞争者可能会复制价值链竞争者可能会复制价值链l过分强调效率可能会使成本领先者忽略过分强调效率可能会使成本领先者忽略顾客偏爱的变化顾客偏爱的变化5.1.25.1.2 差异化战略差异化战略一、含义与特点一、含义与特点l差异化战略差异化战略(Differentiation Strategy)是指企业设法向顾客提供与竞争者存在是指企业设法向顾客提供与竞争者存在差异的产品和服务，在行业范围内树立差异的产品和服务，在行业范围内树立起别具一格的经营特色，以特色来取得起别具一格的经营特色，以特色来取得竞争优势。竞争优势。l特点：特点：独特性，为用户创造价值，最终独特性，为用户创造价值，最终表现为降低用户
14、成本和（或）提高用户表现为降低用户成本和（或）提高用户绩效绩效二、差异化战略的主要评价标准二、差异化战略的主要评价标准与众不同的特征与众不同的特征更高的价格更高的价格优质的顾客服务优质的顾客服务高质量高质量独一无二的声誉和地位独一无二的声誉和地位快速的创新快速的创新产品差异化：产品差异化：开发新的系统和生产过程开发新的系统和生产过程通过广告形成特定的感知通过广告形成特定的感知重视质量、重视研发能力重视质量、重视研发能力服务差异化：服务差异化：人员差异化：通过降低员工的流动率和提高人员差异化：通过降低员工的流动率和提高激励使人力资源的利用最大化激励使人力资源的利用最大化渠道、形象（品牌）差异化渠
15、道、形象（品牌）差异化三、差异化战略的类型三、差异化战略的类型四、差异化战略的实施途径四、差异化战略的实施途径 使用具有独特性能的原材料和其他投入使用具有独特性能的原材料和其他投入要素要素 开展技术开发活动开展技术开发活动 严格的生产作业活动严格的生产作业活动 特别的营销活动特别的营销活动 五、差异化战略的优劣势五、差异化战略的优劣势 1、优势：、优势：差异化战略产生的高边际收益增强了企差异化战略产生的高边际收益增强了企业对付供应商讨价还价的能力。业对付供应商讨价还价的能力。差异化战略可削弱购买商的讨价还价能差异化战略可削弱购买商的讨价还价能力。力。企业通过差异化战略建立起顾客对本产企业通过差
16、异化战略建立起顾客对本产品的信赖，使得替代产品无法在性能上品的信赖，使得替代产品无法在性能上与之竞争。与之竞争。2 2、差异化战略的风险、差异化战略的风险生产成本高，顾客认为差异化与成本领生产成本高，顾客认为差异化与成本领先者的价格之差太大。先者的价格之差太大。企业差异化的方式已不能为顾客创造价企业差异化的方式已不能为顾客创造价值，顾客降低了对产品或服务差异化的值，顾客降低了对产品或服务差异化的要求。要求。模仿、复制，例如赝品（假冒伪劣）降模仿、复制，例如赝品（假冒伪劣）降低差异化优势。低差异化优势。5.1.3 5.1.3 专注化专注化战略战略l专注化战略（专注化战略（Focus Strate
17、gy）又称集）又称集中一点或目标集中战略。指企业集中其中一点或目标集中战略。指企业集中其全部力量专门生产某种产品以满足某个全部力量专门生产某种产品以满足某个特定市场需要，产生竞争优势的战略。特定市场需要，产生竞争优势的战略。l两种表现形式：两种表现形式：集中成本领先战略；集中成本领先战略；集中差异化战略。集中差异化战略。一、专注化战略的适用条件一、专注化战略的适用条件l市场上有明显不同顾客群市场上有明显不同顾客群l企业资源不允许追求更宽市场面企业资源不允许追求更宽市场面l在同一目标细分市场上，没有其它对手在同一目标细分市场上，没有其它对手l能更加有效的服务于狭窄的细分市场能更加有效的服务于狭窄
18、的细分市场l集中资源到特定的价值链可以产生竞争集中资源到特定的价值链可以产生竞争优势优势二、专注化战略的实施策略二、专注化战略的实施策略la.顾客集中化战略顾客集中化战略 l b.产品集中化战略产品集中化战略l c.对市场占有率低的事业部（对市场占有率低的事业部（“金牛金牛”类单元）实行集中化战略类单元）实行集中化战略 l d.地区集中化战略地区集中化战略三、专注化战略的优势三、专注化战略的优势l集中化战略便于集中使用整个企业的力集中化战略便于集中使用整个企业的力量和资源，更好地服务于某一特定的目标。量和资源，更好地服务于某一特定的目标。l将目标集中于特定的部分市场，企业可将目标集中于特定的部
19、分市场，企业可以更好地调查研究与产品有关的技术、市以更好地调查研究与产品有关的技术、市场、顾客以及竞争对手等各方面的情况。场、顾客以及竞争对手等各方面的情况。l战略目标集中明确，经济成果易于评价，战略目标集中明确，经济成果易于评价，战略管理过程也容易控制，从而带来管理战略管理过程也容易控制，从而带来管理上的简便。上的简便。四、专注化战略的主要风险四、专注化战略的主要风险l竞争对手可能会集中在一个更加狭窄的竞争对手可能会集中在一个更加狭窄的细分市场上，从而使本来的集中不再集细分市场上，从而使本来的集中不再集中中l大的竞争者会注意到狭小的市场大的竞争者会注意到狭小的市场l狭小市场顾客的偏爱可能会趋
20、同于广阔狭小市场顾客的偏爱可能会趋同于广阔市场的顾客偏爱市场的顾客偏爱l可能面临因技术变化或消费者口味变化可能面临因技术变化或消费者口味变化使锁定市场突然消失使锁定市场突然消失5.1.4 5.1.4 选择一般竞争战略的原选择一般竞争战略的原则则l在具体选择一般竞争战略时，企业可以在具体选择一般竞争战略时，企业可以考虑下面的几种组合：考虑下面的几种组合：l一个经营单位可以在不同的产品线上采一个经营单位可以在不同的产品线上采取不同的竞争战略。取不同的竞争战略。l一个经营单位可以在价值链的不同活动一个经营单位可以在价值链的不同活动上采取不同的竞争战略。上采取不同的竞争战略。l一个经营单位在不同时期可
21、以采取不同一个经营单位在不同时期可以采取不同的竞争战略。的竞争战略。图图5-3 一般竞争战略的整合一般竞争战略的整合成本领先与差成本领先与差异化的整合异化的整合整合战略的可行性整合战略的可行性l生产技术的变革如柔性制造技术（生产技术的变革如柔性制造技术（FMS）l标准化的零、部件差异化的组装标准化的零、部件差异化的组装l提供一揽子选择权而非完全自主选择提供一揽子选择权而非完全自主选择l信息网络（信息网络（ERP）及）及JIT技术的运用技术的运用成本领先与差异化融合战略成本领先与差异化融合战略l可能具备双重优势：可能具备双重优势：成本领先成本领先-意味着低成本意味着低成本差差 异异 化化-意味着
22、可高价意味着可高价l向客户提供两种形式的价值获得竞争优势：向客户提供两种形式的价值获得竞争优势：一些差异化特征一些差异化特征-但数量不及专门执行产品但数量不及专门执行产品差异化战略的企业差异化战略的企业相对较低的成本相对较低的成本-但无法与成本领先者同样但无法与成本领先者同样低低l成本领先及差异化整合战略的竞争风险成本领先及差异化整合战略的竞争风险 公司提供的产品无论在低成本还是差公司提供的产品无论在低成本还是差异化方面都无法为顾客创造足够的价值。异化方面都无法为顾客创造足够的价值。此时，公司就会被此时，公司就会被“陷在中间陷在中间”。这些。这些陷在中间的公司在竞争上处于非常不利陷在中间的公司
23、在竞争上处于非常不利的地位。的地位。经营业绩很差的企业几乎全都没有一经营业绩很差的企业几乎全都没有一个可识别的竞争优势。不具备一个鲜明个可识别的竞争优势。不具备一个鲜明的、可识别的竞争优势就会导致企业被的、可识别的竞争优势就会导致企业被困在中间。困在中间。5.2 5.2 中庸战略中庸战略l中庸战略中庸战略（Stuck in the middle）：难）：难以在三种基本竞争战略上开展竞争的战以在三种基本竞争战略上开展竞争的战略就是中庸战略略就是中庸战略l此种企业往往处于非常不利的战略地位此种企业往往处于非常不利的战略地位l市场占有率低、营利性低、规模不经济市场占有率低、营利性低、规模不经济l需要
24、进行根本性的战略转变，才能改变需要进行根本性的战略转变，才能改变不利的战略局面。不利的战略局面。5.3 5.3 产业结构与竞争战略产业结构与竞争战略l分散行业的战略分散行业的战略l萌芽与成长期（新兴）行业的战略选择萌芽与成长期（新兴）行业的战略选择l成熟行业中战略选择成熟行业中战略选择l衰退行业中战略选择衰退行业中战略选择5.5.3.13.1 分散行（产）业的战略分散行（产）业的战略l分散型行（产）业分散型行（产）业：是指在行（产）业：是指在行（产）业环境中有许多企业在进行竞争，没有任环境中有许多企业在进行竞争，没有任何一个企业占有显著的市场份额，也没何一个企业占有显著的市场份额，也没有任何一
25、个企业能对整个行（产）业的有任何一个企业能对整个行（产）业的结果具有重大的影响，即不存在能左右结果具有重大的影响，即不存在能左右整个行（产）业活动的市场领袖。整个行（产）业活动的市场领袖。行业分散的原因行业分散的原因 难以规模经济，大企业难以规模经济，大企业 相对小企业并无优势；相对小企业并无优势；规模不经济，信任规模不经济，信任 本地化；本地化；进入障碍低；进入障碍低；运输成本高；运输成本高；顾客需求太个性化。顾客需求太个性化。战略战略服务业集中策略服务业集中策略集中集中连锁连锁特许经营特许经营横向联合横向联合利用因特网利用因特网图图5-4 5-4 分散行业战略选择分散行业战略选择啤酒行业啤
26、酒行业美国啤酒市场：前三家大公司占有美国啤酒市场：前三家大公司占有7979的份额的份额日本啤酒市场：则主要由日本啤酒市场：则主要由5 5家大公司占据家大公司占据中国啤酒市场：中国啤酒市场：40004000多家啤酒厂，年产多家啤酒厂，年产2020万吨的只有万吨的只有2020多家，市场份额多家，市场份额最大的青啤占最大的青啤占12.512.5(2002(2002年数据年数据,销售额销售额69.3669.36亿元亿元)整合方式整合方式:购并购并青啤青啤:购并购并4040余家包括上海嘉仕伯余家包括上海嘉仕伯/北京五星北京五星/广东强力等知名啤酒企业广东强力等知名啤酒企业燕京：购并燕京：购并1010余家
27、余家华润：华润：2727家内地二线市场领导品牌家内地二线市场领导品牌 强强联合强强联合青啤对青啤对ABAB公司公司(美国安海斯美国安海斯-布希公司布希公司,旗下百威品牌全球销量第一。旗下百威品牌全球销量第一。20022002总销售额总销售额157157亿美元亿美元,全球份额全球份额11%,11%,投投9.639.63亿元债转股亿元债转股,股权将占股权将占9.9%,9.9%,最最终要达到终要达到27%27%为第二大为第二大)华润对华润对SAB(SAB(世界第二南非啤酒商世界第二南非啤酒商,占四川华润蓝剑啤酒占四川华润蓝剑啤酒30.38%)30.38%)珠啤对世界第三啤酒集团比利时英特布鲁，后者占
28、股珠啤对世界第三啤酒集团比利时英特布鲁，后者占股2424燕京欲对日本麒麟，在占控股权前提下可以考虑外资联盟燕京欲对日本麒麟，在占控股权前提下可以考虑外资联盟5.5.3.2 3.2 新兴行（产）业的战略新兴行（产）业的战略l新兴行（产）业形成的原因：新形成的新兴行（产）业形成的原因：新形成的或重新形成的产业，其形成的原因是技或重新形成的产业，其形成的原因是技术的发明、相对成本关系的变化、新的术的发明、相对成本关系的变化、新的消费需求的出现，或经济和社会的变化消费需求的出现，或经济和社会的变化将某种新产品或新的服务提高到一种现将某种新产品或新的服务提高到一种现实的发展机会。实的发展机会。l新兴产业
29、中企业发展面临的问题新兴产业中企业发展面临的问题 缺乏获得原材料和零部件的能力缺乏获得原材料和零部件的能力 缺乏基础缺乏基础 缺乏产品或技术标准，产品质量不稳定缺乏产品或技术标准，产品质量不稳定 顾客困惑顾客困惑 在金融界的形象和信誉度不高在金融界的形象和信誉度不高获得有关政府部门批准的困难获得有关政府部门批准的困难图5-5 萌芽与成长期行业的战略选择创新公司是否有开发创创新公司是否有开发创新和成功获得竞争优新和成功获得竞争优势所必需的配套资产，势所必需的配套资产，包括充足的销售能力、包括充足的销售能力、分销渠道、售后服务分销渠道、售后服务及支持性活动、大量及支持性活动、大量资金。资金。模仿壁
30、垒的高度模仿壁垒的高度能迅速模仿的可能对手能迅速模仿的可能对手的能力的能力独立开发和推独立开发和推广广战略联盟或合战略联盟或合资共同开发与资共同开发与推广推广许可证转让，许可证转让，自己开发别人自己开发别人推广推广 创新战略创新战略战略选择考虑因素战略选择考虑因素5.5.3.3 3.3 成熟行业中战略选择成熟行业中战略选择l一般特征：一般特征：生产能力过剩生产能力过剩。l原因：原因：新的、低成本的技术；新的、低成本的技术；行业内竞争特别是新入侵者；行业内竞争特别是新入侵者；各企业同时采取竞争性行动。各企业同时采取竞争性行动。l成熟企业的战略彼此相互影响成熟企业的战略彼此相互影响面临问题：单个企
31、业在保持竞争优势的面临问题：单个企业在保持竞争优势的同时保持行业获利水平同时保持行业获利水平战略重点：通过阻止进入来降低行业竞战略重点：通过阻止进入来降低行业竞争水平并控制供应商与买方。争水平并控制供应商与买方。图5-6 成熟行业中战略选择控制方式控制方式 先发制人先发制人 各企业集体找到协调彼此的间接方法各企业集体找到协调彼此的间接方法1 1、威慑战略、威慑战略 产品扩散。产品扩散。削价。削价。保持过剩生产能力，保持过剩生产能力，以控制对抗战略以控制对抗战略。2 2、控制对抗战略、控制对抗战略 价格信号：威慑；协调行动。价格信号：威慑；协调行动。价格领先：价格领先：利：避免恶性竞争维持行业获
32、利水平利：避免恶性竞争维持行业获利水平 弊：导致低效企业的存续；产生行业弊：导致低效企业的存续；产生行业自大心理；易受新入侵者的攻击。自大心理；易受新入侵者的攻击。非价格竞争。非价格竞争。生产能力控制生产能力控制5.5.3.4 3.4 衰退行业中战略选择衰退行业中战略选择l衰退行（产）业是指在相当长的一段时间衰退行（产）业是指在相当长的一段时间里，产业中产品的销售量持续下降的产业。里，产业中产品的销售量持续下降的产业。这种不景气不是由于经营周期或者一些短这种不景气不是由于经营周期或者一些短期例外事件所造成的，而主要是由于技术期例外事件所造成的，而主要是由于技术革新创造了替代产品或通过显著的成本
33、与革新创造了替代产品或通过显著的成本与质量的变化而产生了替代产品；或者由于质量的变化而产生了替代产品；或者由于社会或其它原因改变了买主的需求和偏好，社会或其它原因改变了买主的需求和偏好，使得顾客对某种产品的需求下降。使得顾客对某种产品的需求下降。衰衰退退技术变化技术变化人口转移人口转移社会潮流变化社会潮流变化衰退速度衰退速度产品属性产品属性固定成本固定成本退出障碍退出障碍衰退原因衰退原因影响竞争强度的因素影响竞争强度的因素战略选择战略选择细分市场战略细分市场战略领先战略领先战略收获战略收获战略放弃战略放弃战略图图5-7 5-7 衰退行业战略选择衰退行业战略选择5.4 5.4 市场占有率战略市场
34、占有率战略l又称为又称为位次战略位次战略l在阶梯式的竞争结构中，明确本公司的在阶梯式的竞争结构中，明确本公司的竞争地位，对不同的竞争对手确立相应竞争地位，对不同的竞争对手确立相应的对策的对策l目标：消除徒劳竞争，创造有效和最适目标：消除徒劳竞争，创造有效和最适竞争关系竞争关系第一位（领先）企业竞争战略第一位（领先）企业竞争战略l稳定市场稳定市场l稳定竞争稳定竞争l采用包围战术采用包围战术l和第二位保持差距和第二位保持差距第二位次企业的竞争战略第二位次企业的竞争战略l战斗到力量用尽，才和第一位休战战斗到力量用尽，才和第一位休战l注意市场变化，争取在新领域领先注意市场变化，争取在新领域领先l看准时机向第一位挑战看准时机向第一位挑战第三位次企业战略第三位次企业战略l和第一位结盟和第一位结盟l向第二位进攻，力争打败之向第二位进攻，力争打败之l和第五位以下组成集团，使市场不稳和第五位以下组成集团，使市场不稳第四位次企业战略第四位次企业战略l和第五位以下组成集团和第五位以下组成集团l和第一位协调和第一位协调l努力稳定市场努力稳定市场第五位次企业战略第五位次企业战略l不和高位次企业竞争不和高位次企业竞争l和第一位次共存和第一位次共存l稳定市场稳定市场l在别的领域倾注力量在别的领域倾注力量
