1、TCL显示人力资源部您的成功即是TCL的成功CTS就是您与TCL签订的“成功合约”您的主管将与您充分沟通，以帮助您成长职位绩效薪酬挂钩的管理体系职位绩效薪酬挂钩的管理体系：即根据岗位职责和职级分别设定工作目标和核心能力目标，年末对照目标对实际完成情况进行评估，评估结果应用于员工的薪酬（奖金和调薪）、培训、晋升、甚至末位淘汰。绩效计划绩效指导与回顾绩效评估与反馈相结合的闭环流程绩效计划绩效指导与回顾绩效评估与反馈相结合的闭环流程：年初制订计划，半年对工作计划及其完成情况进行回顾，年末对全年完成情况进行评估，并由评估者对被评估者作正式反馈。工作目标、核心能力、核心能力发展计划三个载体工作目标、核心
2、能力、核心能力发展计划三个载体：其中工作目标和核心能力须进行评估，工作目标半年评估一次，核心能力一年评估一次；核心能力发展计划作为提升员工核心能力、促进员工发展的辅助工具，供员工选用。1.1 CTS1.1 CTS的目的的目的1.2 CTS1.2 CTS的主要内容的主要内容1.3 1.3 角色与责任角色与责任二、CTS的主要流程及时间安排三、常见问题解答“效率低效率低”上级的不良感受上级的不良感受下属的不良感受下属的不良感受“瞎忙瞎忙”“随意承诺，很少兑现随意承诺，很少兑现”“反正事情多，老板管不过来反正事情多，老板管不过来”“结果总不是自己想要的结果总不是自己想要的”“不知道领导要什么不知道领
3、导要什么”“希望下属都能更加主动希望下属都能更加主动”“不知道下一步要干什么不知道下一步要干什么”无工作重点无工作重点 无工作计划无工作计划无指导沟通无指导沟通提升计划性：提升计划性：在制定绩效计划的过程中，引入CTS并实施有针对性的培训，通过层层分解，将自上而下的计划制定转变为员工的成功承诺，使工作目标成为上下关联、互相认可的绩效计划，从而落实企业战略。促进沟通：促进沟通：通过强制性的流程设计，在计划制订、日常工作指导和绩效评估面谈等环节，促进管理者与员工的互相沟通，更注重绩效管理的过程而不仅仅是结果。业绩与能力并重：业绩与能力并重：工作目标考核关注当期绩效，核心能力评估关注未来潜力根据评估
4、结果进行激励：根据评估结果进行激励：评估结果应用于奖金发放、调薪、评优、提升、组织优化等，一方面体现对优秀的激励，另一方面也让绩效评估作为组织优化的常规手段，同时，将评估结果计入员工档案。CTSCTS的载体的载体内容内容注重的领域注重的领域备注备注工作目标工作目标与岗位职责相对应的关键工作目标衡量完成了什么工作半年度评估内容核心能力核心能力两个体系：管理者通用胜任力（GGS：12级及以上）和员工通用胜任力（1-11级）衡量工作是如何完成的年度评估内容能力发展计划能力发展计划需要提高的技能与行动计划跟踪员工技能和能力的发展状况非评估内容q执委会执委会：确定集团绩效系数；审核绩效激励方案。q预算与
5、绩效委员会预算与绩效委员会：根据集团战略方向审核部门工作计划；评估部门计划完成情况。q人力资源管理中心人力资源管理中心：制度/方案制订、流程管理及运作、沟通协调、信息分析、员工投诉受理。q被评估人被评估人：制订工作目标、自评总结、提出自身培训及发展计划。q评估人评估人：由员工直接上级担任。确定员工工作目标、培训及发展建议、沟通。q复核人复核人：部门内部员工的绩效评估复核人由部门负责人担任；部门长以上人员的绩效评估复核人由人力资源总监担任。复核人负责员工异议沟通及评估结果最终确认。一、CTS概要2.1 CTS2.1 CTS的整体流程的整体流程2.2 CTS2.2 CTS各流程简介各流程简介2.3
6、 2.3 时间安排时间安排三、常见问题解答q制定部门工作计划q制定员工关键工作目标q沟通关键工作目标q日常绩效沟通(指导)q绩效评估面谈和能力发展计划沟通q评估部门工作计划完成情况q评估员工关键工作目标完成情况q评估员工核心能力q绩效激励(评估结果应用)PLANPLAN 绩效计划绩效计划DODO绩效执行绩效执行CHECKCHECK绩效评估绩效评估ACTIONACTION绩效改进绩效改进CTSCTS的的PDCAPDCA循环循环q上半年（上半年（12-112-1月间）：月间）：各部门根据集团的战略和年度目标，基于部门职责制订部门年度整体计划，并分解成上半年工作计划，由集团预算与绩效委员会审核确定；
7、员工根据岗位职责和部门上半年工作计划制订本岗位上半年关键工作目标，并和直接上级沟通确认；q下半年（下半年（6-76-7月间）：月间）：根据年度整体计划和上半年工作完成情况调整并制定下半年工作计划，调整情况经集团领导确认后报人力资源管理中心备案；员工根据岗位职责和部门下半年工作计划制订本岗位下半年关键工作目标，并和直接上级沟通确认。q(S Specific)pecific)明确具体的：可以采取明确具体的行动q(M Measurable)easurable)可以衡量的：工作成果可以用质量、数量、时间、费用等衡量q(A Agreed-upon)greed-upon)互相认可的：上级和下属均认可所设定
8、的目标q(R Realistic)ealistic)实际可行的：具有挑战性然而实际可行q(T Tie to the business)ie to the business)与业务相关的：由企业整体目标分解而来，与企业的成功紧密相关q具体的具体的：IT维护，保证优质服务？模糊。优质服务 IT系统维护紧急情况1小时内响应 邮件系统瘫痪q量化的量化的：前台接听好电话？接听速度的要求“三声接起”q互相认可的：互相认可的：q可行的：可行的：努力跳起来可以拿到的果子q与业务相关的：与业务相关的：前台学习英语 学习六西格玛q 制定工作目标时：主管须和员工沟通目标的内容、制定工作目标时：主管须和员工沟通目标的
9、内容、权重、衡量标准，了解完成目标所需要的资源和支权重、衡量标准，了解完成目标所需要的资源和支持，并共同确认；持，并共同确认；q 完成工作过程中：主管须和员工完成工作过程中：主管须和员工全年至少进行全年至少进行3 3次次正式沟通，跟踪工作计划的进度，提供具体的指导正式沟通，跟踪工作计划的进度，提供具体的指导或资源支持，促进员工能力的提升；或资源支持，促进员工能力的提升；q 绩效评估时：主管须和员工就工作目标完成结果和绩效评估时：主管须和员工就工作目标完成结果和核心能力状况作正式沟通，并就员工未来的能力提核心能力状况作正式沟通，并就员工未来的能力提升计划进行讨论。升计划进行讨论。上级（指导员）：
10、上级（指导员）：工作开展的如何？工作开展的如何？下属什么做的好？下属什么做的好？下属什么做的不足？下属什么做的不足？要为员工提供什么支持？要为员工提供什么支持？目标是否进行调整？如何调整？目标是否进行调整？如何调整？下属：下属：工作重点是否有变动？工作重点是否有变动？工作所需资源能否得到满足？工作所需资源能否得到满足？问题如何解决？问题如何解决？目前的状态得到认可吗？目前的状态得到认可吗？绩效沟通的最终目标是帮助被评估人提高绩效，这个目绩效沟通的最终目标是帮助被评估人提高绩效，这个目标能通过许多特定的方式完成。绩效沟通的典型方式包标能通过许多特定的方式完成。绩效沟通的典型方式包括：括：q明确任
11、务，标准和最终目标q帮助被评估人确定哪些问题将成为影响其工作的障碍，并寻求解决办法q设定一个时间表，不断回顾进度q肯定被评估人所获得的进步 q讨论能使被评估人不断改进或发展领导能力的方法q探索被评估人可以发展的新领域 正式沟通正式沟通书面报告：书面报告：日报告、周报告、月总结等定期面谈：定期面谈：一对一沟通团队团队/小组会议：小组会议：达成一致意见，可传递战略信息、提升时期、消除误解等非正式沟通非正式沟通闲聊走动式办公咨询：上级聆听、鼓励和支持为主，聚焦具体行动计划定期进展回顾q年中：年中：部门绩效：部门绩效：年中由预算与绩效委员会（或下设的评估小组）对部门上半年工作计划完成情况进行评估，确定
12、部门绩效等级；个人绩效：个人绩效：年中由员工的直接上级对员工上半年关键工作目标进行评估，复核人审核并确定上半年绩效等级。q年末：年末：部门绩效：部门绩效：年末由预算与绩效委员会（或下设的评估小组）对部门下半年工作计划完成情况进行评估，确定部门绩效等级；个人绩效：个人绩效：年末由员工的直接上级对员工下半年关键工作目标和核心能力进行评估，复核人审核并确定下半年绩效等级。q对照工作目标完成情况，计算各目标的加权平均分q评估结果与绩效奖金直接挂钩q管理者通用胜任力和员工通用胜任力。q评估结果不直接与奖金挂钩，但作为晋升、调薪等的参考03060901201500306090120150胜任力业绩绩效评估
13、结果A AB BC CD D评分评分评估标准评估标准141-150工作业绩远远超出预定目标，表现极其优秀。同时，员工在工作业绩、团队合作、为公司创造价值及体现企业文化方面，可视为其他公司员工的榜样126-140工作成果超出预定目标，与其他同事相比，表现突出，且工作过程中表现出极大的主动性和创造性111-125尽管实现目标的过程中遇到困难，通过额外的努力，工作成果超出预定目标91-110基本达成预定目标76-90预定工作目标没有完全达成，原因是员工本人不可控的因素，并且无法调整预定目标或设定其它目标51-75仅达到部分预定目标（例如：实现预定工作目标的1/2）0-50目标未达到，不可接受绩效评分
14、评分评估标准评估标准141-150模范榜样能一贯地在各种情况下表现某一核心能力，堪称模范榜样，能够参与或承担有更高能力要求的工作121-140超出要求在各种情况下均能表现某一核心能力，超出岗位的能力要求91-120完全达到多数情况下能表现某一核心能力，完全达到完成岗位工作的能力要求71-90基本达到能在大部分时间或情况下表现某一核心能力，基本达到完成主要岗位工作的能力要求 0-70尚需发展偶尔或很少表现某一核心能力，尚未完全达到岗位所需的能力要求*核心能力定义及各层级标准见附件q 由于部门内部可能存在多个评估者，对于不同评估由于部门内部可能存在多个评估者，对于不同评估者评估标准的差异，部门长可
15、通过者评估标准的差异，部门长可通过“标准分标准分”的折的折算进行部门内部的平衡算进行部门内部的平衡q 不同部门之间的评分，也可通过标准分进行平衡不同部门之间的评分，也可通过标准分进行平衡q 标准分为相对分数，计算方法见下例标准分为相对分数，计算方法见下例 举例：某部门有A、B两个主管，A对其下属A1、A2、A3的评分分别为70、90、100，B对其下属B1、B2、B3的评分分别为110、120、130，则A1、A2、A3、B1、B2、B3的标准分分别为：A1=A1A1(A1+A2+A3)(A1+A2+A3)33100100=70(70+90+100)3100=83 A2=90(70+90+10
16、0)3100=104 A3=100(70+90+100)3100=115 B1=B1(B1+B2+B3)3100=110(110+120+130)3100=92 B2=120(110+120+130)3100=100 B3=130(110+120+130)3100=108个人绩效个人绩效(目标目标1 1权重权重+目标目标2 2权重权重)根据不同评估者的平均打分计算标准分根据不同评估者的平均打分计算标准分人数比率人数比率20304010绩效等级绩效等级ABCD对应绩效系数对应绩效系数1.51.20.80.5注：B、C等级的系数可在1.2-0.8的区间内调整部门内所有员工根据标准分进行排序部门内所
17、有员工根据标准分进行排序根据强制的正态分布比率计算个人绩效等级根据强制的正态分布比率计算个人绩效等级等级ABCD人数20%30%40%10%102341923318133171231612215122041120311102011010010注：如部门人数超过10人，可叠加计算不同人数的正态分布比率表不同人数的正态分布比率表返回返回仅用于10人以上的叠加计算 员工综合绩效系数由个人绩效、部门绩效和公司绩效组成，各占一定权重。职级越高，综合绩效系数中公司绩效、部门绩效所占权重越大；职级越低，综合绩效系数中个人绩效所占权重越大q绩效奖金由员工综合绩效员工综合绩效决定q绩效奖金目标奖金（公司绩效系数
18、权重1部门绩效系数权重2个人绩效系数权重3）q举例：假定某个15级员工，目标奖金为20000，个人绩效系数为1.2，部门绩效系数为1.5，公司绩效系数为0.9，则其实际奖金为：20000（1.240%+1.540%+0.920%）=23400q个人绩效和核心能力评估结果是制订总部培训计划的依据之一q根据员工CTS中的能力发展计划的共性部分组织有计划的培训项目q员工自助的能力发展计划q根据绩效评估结果进行的人员调整是组织优化的正常手段；q各部门根据部门绩效的不同，根据正态分布比率对纳入调整的末位比率进行修正，绩效较好的部门末位比率降低，较差的部门则提高；q对于末位的员工，将通过培训、换岗等方式，
19、为员工寻找新的发展机会。修正后的末位比率修正后的末位比率个人绩效A20B30C40D10部门绩效A5B8C12D15q薪酬维护时根据上一周期的绩效评估结果进行调薪q晋升、任免时考虑历史绩效q评优、选送培训等优先考虑q建立员工绩效档案q一季度一季度二季度二季度 三季度三季度四季度四季度q当年度整体目标设定q分解上半年目标q固定薪酬调整q上半年绩效评估q半年奖确定q年度整体目标调整及下半年目标设定q下半年绩效评估q年终奖确定一、CTS概要二、CTS的主要流程及时间安排q如果我在一个绩效周期内更换了工作岗位或进行了轮如果我在一个绩效周期内更换了工作岗位或进行了轮岗，应该怎么办？岗，应该怎么办？您应该
20、与您的新主管讨论确定您的新岗位绩效计划，并致力于完成新的绩效计划，在评估时，您的新主管将对您的全部评估期内的工作绩效做出评估，对于您原岗位的工作完成状况，您的新主管会征求您的原绩效评估人的意见。实行定期轮岗的岗位，对员工的绩效评估以员工任职岗位绩效为基础，结合轮岗岗位绩效的整体表现进行评估，计算综合绩效时按原本的岗位级别确定。q如果我的岗位职责在半年内发生了变化，该怎么办？如果我的岗位职责在半年内发生了变化，该怎么办？CTS具有一定的灵活性，可以对半年内职责的变化作出相应调整。如果岗位职责与绩效计划不再相对应，或其核心内容已改变，上级主管和员工可以修订前期制定的绩效计划。持续进行的绩效指导是修
21、订计划的最佳时机。上级主管和员工都有责任主动与对方讨论计划的修改。q由谁负责绩效计划的更新？由谁负责绩效计划的更新？员工和上级主管都应对绩效计划的更新负责。持续反馈为员工和上级主管提供了一个很好更新计划的机会。上级主管和员工都有责任主动与对方讨论计划的修改。q绩效沟通应何时进行绩效沟通应何时进行?评估人应充分重视绩效管理过程中的适时督导与工作改进，就计划完成状况、计划调整等与被评估人进行充分沟通，以月度或季度会议等形式定期回顾阶段性计划的完成状况，记录被评估人的主要工作成果、改进领域及整体表现，与被评估人共同改进工作，帮助其成长，并作为绩效评估及绩效评估面谈的参考。q主管和员工一般要用多长时间
22、来准备绩效计划和回顾主管和员工一般要用多长时间来准备绩效计划和回顾面谈？面谈？主管和员工之间的讨论是CTS的一个关键组成部分。通常，在会议前需用一星期的时间来准备。然而，所需的时间会因人而异。与有经验的主管相比，新的上级主管可能会用更多的时间来制订计划及回顾绩效。在听取员工的第一次汇报时，主管也会用较多的时间。q员工职责差异较大时，绩效管理如何保证公正性？员工职责差异较大时，绩效管理如何保证公正性？CTS为TCL提供了一个统一的制订目标与衡量结果的形式与制度，同时有一定的灵活性以符合不同部门的需求。员工的绩效计划可以有所不同，但职责相同的员工的绩效计划应保持一致。q绩效管理的人员范围如何界定？绩效管理的人员范围如何界定？TCL集团总部在职的试用期满员工(含辅助人员)，均纳入绩效管理范围。q我是新员工，正处在试用期间，应该怎么办？我是新员工，正处在试用期间，应该怎么办？在试用期满时，将进行试用期评估。新员工试用期满合格后，您需要填写CTS，纳入TCL正常绩效管理范畴，评估期从入职之日起计算，试用期间的工作结果纳入绩效评估范围。
