1、干部管理体系建设华为干部管理七步华为干部管理七步曲曲1.明确使命与责任明确使命与责任2.建立干部标准建立干部标准3.干部任用程序干部任用程序4.干部能力发展干部能力发展5.干部评价与激励干部评价与激励6.干部梯队建设干部梯队建设 和后备干部培养和后备干部培养7.干部监察干部监察干部管理使命与责干部管理使命与责任任践行和传承公司核心价值观，抓企业文化传承抓企业文化传承聚焦客户需求和客户价值实现，抓业务增长抓业务增长开展端到端业务流程建设和管理改 进，抓效率提升抓效率提升均衡开展组织建设、队伍建设和团 队运作，抓能力提升抓能力提升干部的使命和责任干部的使命和责任以文化和价值观文化和价值观为核心，管
2、理价值创造、价值 评价和价值分配，带领团队带领团队持续为客户创造价为客户创造价 值值，实现公司商业成功和长期生存干部要担负起公司文化价值观的传干部要担负起公司文化价值观的传承承一个企业能长治久安的关键，是它一个企业能长治久安的关键，是它的的 核心价值观被接班人确认，接班核心价值观被接班人确认，接班人又人又 有自我批判的能力。有自我批判的能力。接班人必须认同企业文化的核心价值观，并具有自我批判精神。接班人必须认同企业文化的核心价值观，并具有自我批判精神。接班人是广义的，是每件事、每个岗位、每条接班人是广义的，是每件事、每个岗位、每条流流 程发生的交替行为，各个岗位都有接班人程发生的交替行为，各个
3、岗位都有接班人干部是用价值观约束、塑造出来的，这样才能使干部是用价值观约束、塑造出来的，这样才能使 企业长治久安。一同努力的源，是企业的价值观。企业长治久安。一同努力的源，是企业的价值观。干部要洞察客户需求，捕捉商业机会，抓业务增干部要洞察客户需求，捕捉商业机会，抓业务增长长华为从规模增长到追求长期有效增长，是公司实现获利能力和未来潜在获利机会的综合表现。华为从规模增长到追求长期有效增长，是公司实现获利能力和未来潜在获利机会的综合表现。长期有效增长长期有效增长 本质是本质是公司价值增长公司价值增长增长增长 吸引和保留人才吸引和保留人才 获得外部资源的整合力获得外部资源的整合力 消化社会成本的增
4、长和内部熵消化社会成本的增长和内部熵增增长期长期 利益的本质是生存的机会，短期利益只有短期利益只有 转化为长期利益，企业长期生存才有基转化为长期利益，企业长期生存才有基础础 追求追求“一定利润水平上的成长最大化一定利润水平上的成长最大化”，不以股东利益最大化为目标，为长期增长 和获取可持续利润奠定基础有效有效 粗放经营不可持续，必须强调又质 量、有内涵的增长 财务结果是衡量有效性的基本标准干部管理体系介干部管理体系介绍绍评价评价 机制机制奖惩奖惩 机制机制素质标准素质标准招聘甄选招聘甄选竞聘上岗竞聘上岗职业发展计划职业发展计划轮岗计划轮岗计划接班人计划接班人计划立体式培训立体式培训任前公示任前
5、公示导师制导师制基地培养基地培养考察考察素质测评素质测评考核考核述职述职分层管理分层管理奖惩奖惩班子建设班子建设选拔选拔 机制机制培养培养 机制机制目 录CONTENTS01干部选拔机制干部选拔机制2.干部培养机制干部培养机制3.干部评价机制干部评价机制4.干部奖惩机制干部奖惩机制干部的标准干部的标准干部干部 标准标准成就力成就力影响力影响力服务力服务力管理力管理力认知力认知力个人力个人力成就导向：成就导向：致力于改善工作绩效，不断提高工作目标，突破自我设定的标准。秩序与品质秩序与品质：重视工作的标准程式，并能注重质量与时间控制。主动性主动性：自我驱策，未被要求前就已采取必要行动。信息收集信息
6、收集：能针对各种资讯，主动、持续、深度地收集与挖掘。动机与影响动机与影响：了解他人动机并能有效影响他人。组织知觉：组织知觉：对组织有形与无形的架构、流程、默契与规矩的理解。建立关系：建立关系：能广泛发展有助于工作的正式工作关系或非正式的社会关系。人际沟通：人际沟通：能明确了解他人观点，并能让对方接受自己的意见。客户导向客户导向：努力发觉并满足客户的需求，注重为客户服务。人力发展：人力发展：了解他人的学习需求及教导他人的意愿。下达指令下达指令：能运用肢体、音调、权威等指挥部属。团队合作团队合作：主动参与团队工作，并能带动其他成员维系团队合作。领导能力领导能力：能带领一群人通过团队合作完成组织任务
7、。分析思考分析思考：能将复杂的问题、流程或计划以系统性的方法分解。概念思考：概念思考：能将抽象式的问题或概念加以系统化或明确化。专业技术：专业技术：能维持或改进工作上所需的专业技术及知识，并与别人共享。自自信心：信心：能自由表达或坚持自己的观点，能坦然面对失败并采取改进措施。自自我控制我控制：有效控制自我情绪。弹性弹性：遇到环境或条件变化时，能迅速采取行动，调整想法或作法。组织承诺组织承诺：将组织任务置于最重要地位。干部选拔机制路径干部选拔机制路径图图关键 岗位 干部 发展 项目(DP计划)继任 管理(TSP计划)人岗匹配人岗匹配综合答辩综合答辩干部任期深思干部任期深思新上岗干部90天转型任命
8、任命干部标准在岗在岗新上岗新上岗6个月个月1年年-3年年3年年持续评价与提升（绩 效/监察/发展）淘汰学习新上岗干部的要求，配备干部导师进行指导品德/核心价值观 关键经验/干部四力离任快照离任快照任命任命新岗位新岗位在在 岗岗新新 上上 岗岗在在 岗岗3 年年 以以上上6个个 月月1年年-3年年3年年在在 岗岗新新 上上 岗岗在在 岗岗3 年年 以以上上6个个 月月1年年-3年年 3年年质量回溯在岗在岗3年以上年以上提拔新岗位新岗位之字流动干部管理业务架干部管理业务架构构以业务战略为牵引，以干部标准为依据，以AT运 作为基础，以后备干部总队为支撑，通过资源池管 理，任用管理和在岗管理等三个环节
9、，完成干部的 选拔、任用、评价、发展和监察，为业务发展持续 提供合格干部。业务业务 战略战略干 部干 部 队 伍队 伍 建设建设干部干部 盘点盘点 及及 GAP分析分析人才外部 获取任职资格 继任计划绩效管理 末位淘汰干部任命 角色认知 人岗匹配后备干 部总队干部监察干部监察发展发展目 录CONTENTS01 干部选拔机干部选拔机制制02干部培养机制干部培养机制3.干部评价机制干部评价机制4.干部奖惩机制干部奖惩机制“7-2-1模型模型”是干部发展中的主要模式是干部发展中的主要模式70%20%10%100%能力提升能力提升70%的能力的能力通过工作实践中得来通过工作实践中得来项目制工作跨部门工
10、作轮岗10%的能力通过课堂培训得来的能力通过课堂培训得来20%的能力的能力通过辅导反馈得来通过辅导反馈得来思想导师导师、教练担任兼职讲师，高层干部亲自授课360度反馈批评与自我批评干部成长机制干部成长机制轮岗深度深度(做人做事中成长做人做事中成长)成长阶梯纵向纵向(做人中做事做人中做事)领导综合能力提升横向横向(做事中做人做事中做人)专业拓展晋升、轮岗晋升、轮岗人力资源 财务 营销专业技术 经营养成培训晋升培训发展培训学习培训 当讲师带团队 接受指导工作加压重点培养重点培养领导艺术、技能、领导艺术、技能、素质、思考力、执素质、思考力、执 行力行力立体式培养详立体式培养详解解3-A做人薰3-B做
11、人学3-C做人习3-D做人用3-A做事薰3-B做事学3-C做事习3-D做事用内 容态度 文化方法 理念尝试理解 实践渗透指导他人 规范行为知识 规范知识 技巧 规范 工具找切入点 熟练应用应用推广 改进创新方 式导师制 集中授课 职业规划 角色转换向他人学 集中培训 自我学习 反思学习 共享学习 实践学习做 悟 总结 讲会反思 会共享 带团队 规范行为导师制 集中授课 工作加压 职业规划 轮岗向他人学 集中培训 自我学习 反思学习 共享学习 实践学习演练完成作业 教练引导 反思调整 传授经营良好 共同成长 流程清晰 统一工具导师与学员标导师与学员标准准导师选拔标准导师选拔标准1、具备理论高度和
12、实践经验，德才兼 备、为人师表；2、语言表达和沟通协调能力强，善于 指导和培育；3、与学员优势互补。学员选拔标准学员选拔标准1、在职干部中胜任有潜力和不胜任有潜力的。2、在职干部分为：胜任有潜力、胜任 无潜力、不胜任有潜力、不胜任无 潜力。干部接班人选 年度综合评议中有潜力人选。导师制考核导师制考核导师的考核导师的考核以指导计划所列改进项目和工作业绩 为主要指标。以工作态度、基本能力、职业能力等 方面考察为辅助考核指导。依据指导效果和学习效果分别考核导 师与学员。对导师考核对导师考核对学生考核对学生考核指导效果评分指导效果评分（D）70%30%学习效果评分学习效果评分（X）30%70%最终评分
13、最终评分P=D70%X30%=D30%X70%注：X为导师所带全部学生考核平均分干部的能力培养发干部的能力培养发展展分层分类的学习发展项分层分类的学习发展项目目 战略性思考 业务架构的搭建 长期发展的路标设计 挑选培养一线经理 授权、信任、倾听 了解不熟悉的业务 全局视野 独立贡献者 个人成就 通过他人完成工作 分配工作、评估绩效 激励、辅导、反馈 管理经理人团队 包容、欣赏 平衡短期业绩与长期战略 管理不熟悉的功能组合“舒适区舒适区”干部管理干部管理 高级研讨班高级研讨班GMDP基层干部基层干部 转身转身专业任职专业任职 能力提升能力提升人才继任计划：面向未来发展建立梯人才继任计划：面向未来
14、发展建立梯队队继继 任任 3 Two-Job Away继任继任2One-Job Away继任继任1 Ready Now现任现任聚焦组织能力提升聚焦组织能力提升创造直接积极的业务影响创造直接积极的业务影响融合人才使用与发展融合人才使用与发展WorkplaceGM Program关关 键键 经经 验验 路路 径径已经达到目标岗位所需的全部标已经达到目标岗位所需的全部标准准基于关键的职责进行赋能基于关键的职责进行赋能干中学干中学，“Just-in-time”学习学习离目标岗位标准还差离目标岗位标准还差1-2项关键能力项关键能力在未来在未来1-2年左右成熟年左右成熟着眼于未来工作所需的核心关键能着眼于
15、未来工作所需的核心关键能力力在未来在未来3-5年左右成熟年左右成熟尽早识别未来所需的关键经验，并尽早安尽早识别未来所需的关键经验，并尽早安排排基层干部在岗胜任力提基层干部在岗胜任力提升升述职与综合答辩业务过硬思想过硬公司内容平台：学习资源/实践指导/案例总结澄清期望实践检验验收 在 岗 实 践（共约5-6个月）（1小时/人）通用方案项目目的 更有效的促进干部理解并承担起新的岗位角色 基于在岗位上的实际责任结果，验证干部对核心价值观和岗位角色的理解与践行，强化持续选拔的导向，提升干部队伍整体质量 通过澄清期望实践检验验收，规范干部新上岗阶段的发展和管理，作为新任干部人岗匹配的检验依据有岗位安排或
16、任命人岗匹配核心价值观及角色认知学习研讨（3天）对象适用对象：第一次从兵到班排长，实际承担绩效管理责任的基层主管。名单输出：由直接主管推荐，上级主管审核，地区部AT审批。参考：参考：H公司干部公司干部90天转身模型框天转身模型框架架主管教练导师新上岗干部三个角色在转身过程中，自始至终高度参与，各司其职，帮助新上岗干部的转身成功转身路径图的四步骤是制定使能计划、及新上岗干部做好自身转身的理论基础和参考工具Step 1:我该如何为新角色的成功做准备？Step 2:我应该为哪些近期目标而努力，建立成功的动能？Step 3:我该怎样加强有效的影响力？Step 4:我应如何在成功转身的基础上带领团队更上
17、一层楼？成功转身路径图华为关键岗位新上岗干部转身期使能计划-时间周期前期准备第1-30天第31-60天第61-90天第91-180天得知你被选中融入团队建立关系规划速赢加强影响走上轨道转身期结束目 录CONTENTS1.干部选拔机制干部选拔机制2.干部培养机制干部培养机制03干部评价机制干部评价机制04 干部奖惩机干部奖惩机制制建立干部评价标建立干部评价标准准践行核心价值观是衡量干部的基础；践行核心价值观是衡量干部的基础；品德与作风是干部的资格底线；品德与作风是干部的资格底线；绩效是必要条件和分水岭；绩效是必要条件和分水岭；能力是持续取得绩效的关键成功要素；能力是持续取得绩效的关键成功要素；经
18、经 验是对能力的考验验是对能力的考验发展对象发展对象（人才）（人才）选拔对象选拔对象（人财）（人财）淘汰对象淘汰对象（人裁）（人裁）防控对象防控对象（人材）（人材）高高低低高高低低绩绩 效效（责责 任任 结结 果果）能力（工作中持续展现出来的关键绩效行为）能力（工作中持续展现出来的关键绩效行为）清晰对干部的要求和标清晰对干部的要求和标准准干部四力是持续取得高绩效的关键行干部四力是持续取得高绩效的关键行为为特定业务经验基层经验跨区域经验培育客户关系业务业务 经验经验人员管理项目经营担当盈亏管理管理 经验经验区域区域 经验经验特定区域经验基层经验特殊特殊 经验经验开创性经验扭转劣势业务变革高级干部
19、要有决断力和人际连接高级干部要有决断力和人际连接力力中层干部要有理解力中层干部要有理解力基层干部要有执行力基层干部要有执行力经验经验能力能力建立干部能力和经验词建立干部能力和经验词典典华为对干部的成功经验要华为对干部的成功经验要求求优先从成功团队中选拔干优先从成功团队中选拔干部部出成绩的地方，也要出人才要培养起一大群敢于抢滩登陆的勇士优先从主攻战场、一线和艰苦地区选拔干优先从主攻战场、一线和艰苦地区选拔干部部 大仗、恶仗、苦仗出干部大仗、恶仗、苦仗出干部选拔干部第一选的是干劲以全球化的视野选拔干部优先从影响公司长远发展的关键事件优先从影响公司长远发展的关键事件 中考察中考察和选拔干部和选拔干部
20、公司核心员工必须在关键事件中表现出鲜明立场选拔哪些有职业责任感的人作为我们的业务骨干用人所长，不求全责备用人所长，不求全责备优点突出的人往往缺点也突出，审视其缺 点时要看主流选拔干部不是为了好看，而是为了攻山头既重视有社会责任感的人，也支持个人有 成就感的人猛将必发于卒伍猛将必发于卒伍宰相必起于州郡宰相必起于州郡干部评价的应干部评价的应用用根据企业特征与个人特征使用干根据企业特征与个人特征使用干部部变化型变化型独立型独立型自我表现型自我表现型重复型重复型服从型服从型严谨型严谨型初创期初创期成 长 期成 长 期 成 熟 期成 熟 期 再创业期再创业期根据性格特点配置领导班根据性格特点配置领导班子
21、子传统型传统型 R现实型现实型 C企业型企业型 E社会型社会型 S艺术型艺术型 A研究型研究型 I继任计划核心：继任计划核心：“四点一线四点一线”目 录CONTENTS1.干部选拔机制干部选拔机制2.干部培养机制干部培养机制3.干部评价机制干部评价机制04干部奖惩机制干部奖惩机制干部任用程序干部任用程序 年度干部任用决策和日常任命决策是干部任命的两种形年度干部任用决策和日常任命决策是干部任命的两种形式式 干部任用的评价要素是岗位要求和干部标准干部任用的评价要素是岗位要求和干部标准 干部任用流程：三权分立干部任用流程：三权分立负责日常直接管辖的组织具有建议权负责日常直接管辖的组织具有建议权属于矩
22、阵管理的相关管理部门具有建属于矩阵管理的相关管理部门具有建议议 否决权否决权促进公司成长过程中能力建设与提升的促进公司成长过程中能力建设与提升的组组 织具有评议权织具有评议权代表日常行政管辖的上级组织具有审核代表日常行政管辖的上级组织具有审核权权代表公司全流程运作要求、全局性代表公司全流程运作要求、全局性经经 营利益和长期发展的组织应具有营利益和长期发展的组织应具有否决否决 权和弹劾权权和弹劾权建议权建议权建议建议 否决权否决权审核权审核权评议权评议权否决权否决权弹劾权弹劾权干部激励干部激励 分层分级考核：高层关注长期目标；中高层兼顾中长期目标的达成和规划的落实；中基分层分级考核：高层关注长期
23、目标；中高层兼顾中长期目标的达成和规划的落实；中基层层 员工关注短期目标和过程行为的规范员工关注短期目标和过程行为的规范 责任结果和关键行为过程考核：正向考绩，逆向考事责任结果和关键行为过程考核：正向考绩，逆向考事 绩效改进强调自己跟自己比：坚持述职报告制度，坚持通过比较制度考核和识别干部绩效改进强调自己跟自己比：坚持述职报告制度，坚持通过比较制度考核和识别干部目标制定目标制定 亲力亲为制定PBC 自上而下层层沟通，确保达成共识 确保与共识战略及目标保持一致PBC02030104结果应用结果应用 严格按照共识激励政策，奖优罚懒，拉开差距，给火车头加满油 对绩效不达标的及时实施PIP 对不合格干
24、部及时调整工作绩效辅导绩效辅导 关注下属的绩效实施过程 发现问题及时进行绩效辅导 避免平日不关注，年底搞运动结果应用结果应用 绩效结果评价时采用集体评议 管理者要负起结果沟通的责任，确保 动作到位干部激励干部激励向有成功实践结果的干部，提供更有挑战向有成功实践结果的干部，提供更有挑战的实践机会的实践机会公司视组织权力（不是权利）为一种可以公司视组织权力（不是权利）为一种可以 分配的价值而把它当做比利益更重要的一分配的价值而把它当做比利益更重要的一 种分配价值种分配价值我给你个机会，你大侠了我给你个机会，你大侠了50万的仗，我再万的仗，我再 给你给你500万的机会，又打下来了，好，给万的机会，又
25、打下来了，好，给 你另外一个实践的机会你另外一个实践的机会干部不是终身制，高级干部也要能上能下，干部不是终身制，高级干部也要能上能下，在任期届满要通过述职报告接受评议在任期届满要通过述职报告接受评议降职的干部要调整好心态，正确反思，在降职的干部要调整好心态，正确反思，在 新的工作岗位上振作起来，在什么地方跌新的工作岗位上振作起来，在什么地方跌 倒就在什么地方爬起来倒就在什么地方爬起来把工作作为工作的报酬把工作作为工作的报酬干部能上能下干部能上能下不合格干部调不合格干部调整整中高层管理者年底目标完成率低于中高层管理者年底目标完成率低于80%的，正职降为副职或予以免职；的，正职降为副职或予以免职；
26、年度年度PBC完成差的最后完成差的最后10%要降职和调整，且正职免职后不能提拔副职为正职；要降职和调整，且正职免职后不能提拔副职为正职；每个层级不合格干部的末位淘汰率要达到每个层级不合格干部的末位淘汰率要达到10%，对未完成年度任务的部门或团队，对未完成年度任务的部门或团队，比例还可以进一步提高比例还可以进一步提高已经降职的干部，一年内不准提拔使用，更不能跨部门提拔使用已经降职的干部，一年内不准提拔使用，更不能跨部门提拔使用关键事件评价不合格的干部也不得提拔或要降职。关键事件评价不合格的干部也不得提拔或要降职。调整节奏：静水潜流，持续、例行开展。不能平时不关注、年底搞运动；调整节奏：静水潜流，
27、持续、例行开展。不能平时不关注、年底搞运动；调整方法：不合格干部调整要以事实为依据，分层分级进行；调整方法：不合格干部调整要以事实为依据，分层分级进行；各部门自查自纠，人力资源部不定期稽核，对于出现问题的将对相关责任人问责。各部门自查自纠，人力资源部不定期稽核，对于出现问题的将对相关责任人问责。干干 部部 末末 位位 淘淘 汰汰利用干部管理工具进行例行的规范化管利用干部管理工具进行例行的规范化管理理TSP(Talent Succession Plan)目的：管理干部空缺风险/准备 度风险/过渡风险/任用风险要点：澄清战略和组织的人才诉求 建立干部梯队资源池 制定提升准备度计划（Ready-No
28、w/One-Job-Away/Two-Job-Away）作为干部任用的依据MFP(Manager Feedback Program)目的：提升主管人员管理的有效 性，加强团队沟通氛围要点：员工反馈（在线问卷）MFP反馈会议 经理人提升计划与行动ADD(Annual Appointment Decision)目的：预测未来一年重要岗位干 部需求，进行跨区域/领域的集中性干部任用决策，确保业务支 持要点：通盘考虑每个关键岗位的若干 潜在干部人选 集中决策，最优配置 关键岗位新任干部转型期赋能 计划，帮助其成功转型加强干部使用管理，通过例行化的干部管理工具，对干部继任、干部能力提升和干部任用开展规范化管理，规避干部使用风加强干部使用管理，通过例行化的干部管理工具，对干部继任、干部能力提升和干部任用开展规范化管理，规避干部使用风险险
