1、组织发展解读麦肯锡解读麦肯锡7S模模型型社会经济系统中的体制。结构的融合运作模型。公 司的日常程序和过程。包括管理信息、激励沟通。政治系统是核心，要注意 正式和非正式系统组织经济系统的成分与重要结构。组织治理结构，汇报制度、任务分配和整合。管理等级之间的协调和整合。要注意考虑企业的 文化和技能、公司的集中程度。员工的能力、经验、潜力和意愿 是企业成功的决定因素。员工的 构成和生产力是指标考虑企业的招聘、培训和激励确保社会经济系统持久稳固发展的系统性策略。战略决定方向和意图，同时提供企业成败的标准。社会道德理型。领导风格和行事方式与社会 整体运作的综合模式：政治经济系统是关键社会经济系统整体的运
2、作效能。组织、经理、员工能力的总和。组织设计必须服务于培养新的 技能或开发现有技能。除了明 确的目标，科学的方法是成功 的关键。社群共有的动机。企业文化，员工表现的总和。包括工作、合作、沟通态度，行为方式、道德准则等战略技能系统员工共享价值观结构风格麦肯锡麦肯锡7S技能技能价值观价值观战略战略员工员工结构结构系统系统风格风格正确的方法正确的方法组织所拥有的、作为 一个整体区别与个体 所具备的能力。一些 公司使用普通人但却 表现出超常的整体技 能正确的动机正确的动机什么是正确的和理想 的想法（在公司或个 人的行为中体现）这 些想法在组织中具有 代表性并为组织中大 多数成员所共有科学性道德保障、统
3、科学性道德保障、统 合综效、全面维护合综效、全面维护 以在竞争中赢得可维 持优势为目标的一整 套的一致行动方案高效的系统运行模式高效的系统运行模式贯穿于每日行事的流程及 程序的科学性。求真务实，坚实有力求真务实，坚实有力 的领导的领导经理们集体所表现的 办事方式（与时间的 使用、关注点、象征 性的行动有关）的个性明确的责任分工明确的责任分工组织结构图及相关的部 件:显示了谁是谁的上司 及工作是怎样既被分解 又被整合的有力的系统经济单元有力的系统经济单元 组织的员工：要依据 公司的整体统计观念 来考虑，而不是单独7Ss要素总览要素总览结构人员系统风格技能共同的价值观战略专一的宏伟目标7-S 框架
4、：支持性组织框架：支持性组织致胜配方致胜配方集中式的集中式的致胜配方为组织设定目标和 标准并确定所需的关键技能支持性组织提供引导、激励 和监控，以保证做出正确的决定战略技能共同的价值观结构人员风格系统明确、专一的 宏伟目标致胜配方致胜配方7-S 框架框架:支持性组织支持性组织为选定顾客群提供突出价值（益处减去价格）的一整 套行动，其成本结构利 于持续获得优异回报。组织的高于一切的目标一个清晰的、鼓舞人的陈述，该陈述说明它渴望成为什么。这种渴望的愿景虽然需要付出极大的努力，但却是可以达到的；同时该愿景也 反映了对未来的基于事实的看法。组织存在的重要意义。价值观是人们理性良知的驱动核心，决定了人们
5、 的理想以及责任意识，因此科学的知识管理系统至关重要，保障团队整体价值观是战略的重要措施。组织共同持有的信念-简单词语，说明在这里什么是重要的。组织为了提供致胜的 价值主张所必须擅长 的活动政治系统需保障a、b、c的 道德驱动力（行政体系自 身的科学有效性更为重要）。事物发展因素的主要维度：质料因素、动力因素、目 的因素、形式因素、情境 因素。战略技能共同的价值观愿景c组织发展形势（方向）a组织核心驱动力b组织系统产生的能力7S 框架框架:致胜配方致胜配方战略技能共同的 价值观为选定顾客群提供突出价值的一整套行 动，其成本结构利于持续获得优异回报。公司的目标客户是谁？公司提供什么样的产品或服务
6、?它如何有效地服务其客户?公司如何构建可持续的竞争优势?公司的战略优先事项是什么?需要什么样的跨职能行动？战略：战略是企业根据内 外环境及可取得资源的情 况，为求得企业生存和长 期稳定地发展，对企业发 展目标、达到目标的途径 和手段的总体谋划，它是 企业经营思想的集中体现，是一系列战略决策的结果，同时又是制定企业规划和 计划的基础。战略政治三要素1.目标组织形成的社会生态现状与达到战略目标的需求条件的建立。2.方针能够持续解决生态问题保障效能不断向目标递进的组织活动模式、行政模式。3.基础能够保障组织整体系统稳固发展的政治经济系统的道德建设与发展。1.目标持续明确社会经济道德的真相（问题的根源
7、）明确的愿景与现状（当下的发展形势）2.方针持续探索更具效能的活动模式。确保战略的科学性极为重要。3.基础持续提升并巩固社会经济生态的道德本质。7-S 框架框架:战略战略战略技能共同的价值观共同的价值观。共同的价值观。企业价值观是企业存在的根本意义。应该成为企业自身经济系统运作的根本动机与驱动力。价值观 念即理性良知，由世界观决定，决定人们日常的各种选择与判断；具有导向、约束、凝聚、激励及辐射作用，科学 的激励措施能够激发全体员工的热情，统一企业成员的意志和欲望，齐心协力地为实现企业的战略目标而努力。这 就需要：对企业的共同价值观进行研究，企业的价值观是否被企业的所有成员都能够理解、认同，并用
8、以作为行动 原则。企业上下之间是否达成共识，是否存在理念与行为的背离。与什么是正确的和可取的（在组织行为中和 个体行为中）有关的思想，这些思想为组织 所特有并且应该为其大部分成员所共有。组织中的人们如何描述组织的独特之处？得到管理层最多注意和最少注意的事情是什么？-市场，产品线-组织单位-短期问题还是长期问题 组织中的人们如何描述我们在此做事的方式？-如何做决定-重要的利益相关者受到怎样的对待-如何做事-吸引高层经理的事情是什么？人员的价值观由其自身的成长 背景塑造的思维模式决定，思 维模式的元素是大脑记忆的认 知经验，大脑是通过自身的记 忆模块对外界信息进行分析和 判断。政治系统需确保有效的
9、 知识管理体系凝聚社会共识，科学的教育培训体系的科学建 设，是重要的战略决定了 人们知识结构形成的理性良知！7-S 框架框架:共同的价值观共同的价值观组织系统核心驱动力组织系统核心驱动力组织作为一个整体所拥有的 能力与个人的能力截然不同战略共同的价值观技能哪些对成功很重要的业务活动是公司所 特别擅长的？哪些对成功很重要的业务活动是公司所 不擅长的？重要的业务活动是如何变化的？公司必须把哪些重要的管理活动做得比现在要好得多？-非业务系统职能-例如人员发展、行业关系等-管理上的特殊挑战-例如多产品线管理、资源配置组织效能由组织系统的道德 模式决定。组织系统的道德 品质与所有组织成员的道德 水平密切
10、关联，二者的发展皆由政治系统的道德模式决定。战略方针需要贯彻到系统环节 中的基本单元。人员。分析员工的道德品质与满意度、员工关系状况、企业内部的沟通状况、员工对企业的认同。技能。是否能够依据企业竞争的要求来确立员工的核心专长和技能以及增效的合作方式。7-S 框架框架:技能技能组织运作的能力（系统效能）组织运作的能力（系统效能）系统道德关键制度。企业的发展和战略实施需要完善的 制度作为保证，而实际上各项制度又是企业精神和战略思想 的具体体现。所以，在诊断中程中，应分析企业是否有完备 的制度体系来支撑企业战略目标的实现。要发现制度上的不 配套、不协调，更要洞察是否有背离战略的制度出现,各种规 范的
11、实际意义与履行效用战略技能共同的 价值观结构人员风格系统完成日常事务的过程和程序 高层经理人员管理组织所采用的重要管理过程是什么？-年度战略回顾-月度运营回顾-走动式管理 组织中最重要的系统是什么？这些系统被管理得有多好？最密切监控的变量是什么？所生成的信息的相关性、准确性和可靠性如何？分析组织系统中的行政系统 的绝对有效性与各系统环节 中成员各自的工作方式与相 互合作的状态及效能。7-S 框架框架:系统系统组织运作模式（组织道德形式）组织运作模式（组织道德形式）人是社会经济系统的核心。人才，是驱动社会发展的重要政治力量。人才发展战略是第一战略要素，政治系统必须利用一切确保人才的培养 知识管理
12、系统是关键。让合适的人履行合适的责任，至关重要。组织中的人们，是按组织人口统计学而不是个体的个性来考虑的。公司雇佣的是什么类型的人？-教育背景-平均年龄-经历 按照员工的数量来衡量，公司增长的速度有多快？公司在设法留住员工方面做得怎么样？对员工的奖励怎么样？员工得到了多好的培训？战略技能共同的 价值观结构人员风格系统人员。分析员工满意度、员工关系状况、企业内部的沟通状况、员工对企业的认同。技能。是否能够依据企业竞争的要求来确立员工的核 心专长和技能。7-S 框架框架:人员人员就时间的使用、注意力和象征性行动而言，经理人员共同的行为方式是什么？高层经理如何决策？-咨询式决策相对于单独决策-依赖数
13、据相对于依赖经验 管理人员如何寻求激励员工？-命令-薪酬和附加福利-内部竞争-参与 高层经理如何看待其主要色？-监视，审查-直接作出强硬决策-保持对内部运作的熟练掌握-改变路线，设定方向风 格。Thomas JPeters 和 Robert HWaterman发现，杰出企业都呈现出既 中央集权又地方分权的宽严并济的管理风格，他们让生产部门和产品开发部门极端自主，另一方面又固执地遵守着几项流传久远的价 值观。通过分析企业的管理风格及领导风格，是否与企业的核心价值观及战略相一致。政治道德建设与管理的科学有效性 保障与发展是政治核心。它是保障 组织道德本质及效能的基础。政治 系统的风格基本决定了组织
14、风格。战略技能共同的 价值观结构人员风格系统7-S 框架框架:风格风格政治系统的道德模式政治系统的道德模式一个有序的、可预测的系统，它决定谁向谁报告，以及任务如何分解和整合组织基本的结构形式是什么？例如：-集权式相对于分权式-产品相对于客户群-地理范围高层管理结构是什么？（公司）人员配备的途径是什么？例如：大型相对于小型主要职能部门是如何组织的？例如：-研发：基于项目的相对于持续的-营销：集中式相对于业务单位式-销售：按照客户群还是地理区域战略技能共同的价值观结构人员风格系统结构。即系统构造、责任分工模型。战略需要健全的组织结构来 保证实施。组织结构是企业的组织机制赖以生存的基础，它是企 业组
15、织的构成形式，即企业的目标、协同、人员、职位、相互关 系、信息等组织要素的有效排列组合方式。就是将企业的目标任 务分解到职位，再把职位综合到部门，由众多的部门组成垂直的 权利系统和水平分工协作系统的一个有机的整体。组织结构是为 战略实施服务的，不同的战略需要不同的组织结构与之对应。通用电气公司，在2O世纪5O年代末期，执行的是简单的事业 部制，但那时企业已经开始从事大规模经营的战略。到了6O年 代，该公司的销售额大幅度提高，而行政管理却跟不上，造成 多种经营失控，影响了利润的增长。在7O年代初，企业重新设 计了组织结构，采用了战略经营单位结构，使行政管理滞后的 问题得到了解决，妥善地控制了多
16、种经营，利润也相应地得到 了提高。由此看出，企业组织结构一定要适应实施企业战略的 需要，它是企业战略贯彻实施的组织保证。7-S 框架框架:结构结构 如果业务/组织运作得非常完美，哪些关键的事情将会发生？如果我是隐形的，当我在组织内走来走去时，我会看到哪些促使公司成 功的行为和现象？如果我是隐形的，当我坐在一系列公司高管和他们的下属的对话现场，我将听到哪些主题？如果组织非常成功，10年后我们将在哪里？如果你考虑出售这个成功的业务/组织，你会怎样向可能的买主描述它？你会怎样向可能的买主描述公司的使命？7s 评估问题清单评估问题清单 共享价值观共享价值观使业务/组织更成功的主要战略是什么？实现战略的
17、关键短期目标有哪些？执行战略的主要约束有哪些？在何种程度上，你确信这些战略是正确的？凭什么顾客要忠于你的公司？你的公司提供给顾客的价值主张是什么？低总体成本，运作卓越 出众的产品，领先的创新 顾客亲密，如针对顾客独特需求而定制的服务你的顾客如何评价你的组织？你如何知道的？你是如何向组织的高级管理人员以及其它员工沟通这些战略的？7s 评估问题清单评估问题清单 战略战略 业务/组织成功所必须具备的知识和技能是什么？为什么？随着时间的推移，你预计这方面会有什么改变？你如何评估在这些方面组织现在的优势和劣势？当前以及未来保持和强化这些知识和技能，组织面对哪些关键挑战？在这些方面，哪些行动正在进行？7s
18、 评估问题清单评估问题清单 核心技能核心技能你的组织结构图是怎样的？主要部门的职责是什么？部门之间有哪些角色/职责问题？部门之间有哪些沟通问题？为了促进不同的职能和部门之间的互赖程度，组织做了哪些关键的事情/努力？这种结构如何促进/阻碍了战略的实现？在这方面哪些强化/改进行动正在进行？在下述方面组织表现如何:管理幅度 团队的使用 管理层级的数量 对位机制7s 评估问题清单评估问题清单 结构结构 描述组织关键人员在组织中最重要的角色/作用，以及他们的优势和劣势。他们当中谁对业务/组织的成功至关重要？为什么？就这些关键人员而言，你最担忧的问题是什么？为什么？描述整体而言人员的优势和劣势。就组织人员
19、而言，你最担忧的问题是什么？为什么？在上述方面，哪些强化/改进行动正在进行？7s 评估问题清单评估问题清单 人员人员描述支持业务/组织的关键系统，它们的优点和不足：报酬系统 管控和信息系统 顾客反馈系统 采购与供应商管理系统 生产系统 客户需求识别系统 质量衡量系统 其它如果解决/改善了哪5个最重要的系统问题，组织的效果和盈利能力将获得显 著提升？为什么？在这些方面，哪些强化/改进行动正在进行？7s 评估问题清单评估问题清单 系统系统 组织中重要决策是如何被作出的？最高管理层如何同关键员工沟通的？如何同公司员工沟通的？就公司的关键员工和其它成员应该如何行事而言，最高管理层的期望是什么？你如何描述组织的管理风格？其它人对此的评估有何不同？最高管理层日复一日做了哪些事来 强化标准 强调质量 鼓励团队合作 鼓励合理的冒险 澄清角色和职责 使员工关注于目标 奖励/认可 强调对顾客/市场的洞察7s 评估问题清单评估问题清单 风格风格组织发展感感谢谢观观看看
