1、某集团集团组织改革实施方案本次组织改革的导向：1、整合组织价值创造资源 2、释放组织活力 3、提升组织价值创造和核心能力3总体改革的思路：以内部运营管理的载体，设计集团内部运营管理组织架构：q根据集团战略，按照功能及任务将集团所有资产划分成后台管理板块、服装设计生产板块、采购板块、营销板块、智能互联网板块、生态文化产业园板块、房产业务板块及研发设计板块q以板块为第一级责任主体，逐级分解，依此建立战略管理体系、内部管理会计核算体系、管理报告体系、预算管理体系、绩效考核体系、一级责任主体（经理人）考评体系，明确各级责任主体的责、权、利，进而实现集团内部有效可控的运营管理 改变成本节约模式：把降低成
2、本的重心放到系统成本和波动成本上，加强精益生产、智能制造以及信息化系统提升效率降低消耗：例如品质成本、研产销衔接的摩擦成本、供应链运行过程中的“多余”（库存）和“不足”（断货）成本、价值链运动的时间成本、与顾客需求不吻合的各类成本、客户订制的回应成本，以及产能、设备利用不足的固定成本等。寻找、开发产品的附加值源泉：提升设计、生产和销售诸环节协同一体化的整体能力，打造“极致产品”的理念，从多个维度提升、丰富产品的价值含量，并在动态上形成产品价值的连续“边际（增量）”，从而实现产品价值的递进和超越。赋予国际化新的内涵：加大自主品牌渗透开发，重构价值链，尤其是供应链和渠道链，加大国际性购并重组的力度
3、 实现产业链位置上的转移：向上游或下游附加值更高的环节和领域渗透和转移，从而实现制造高级化-制造上下游分享 在动态竞争中创新成长：不断优化“刺激反应”模式，适应环境，准确应变，以边际（增量）方式持续扩大优势，打破原有的竞争规则，进行“破坏性创新”。重点在商业模式、产品技术开发等方面 关注长期战略性基础和要素：把战略重心从机会获取转向能力锻造，重视人，重视团队，重视知识，重视管理平台1标杆企业对标（跨界）2集团组织现状回顾3组织变革理论、工具及方法4关键策略与举措 目录CONTENTS5具体行动计划01标杆企业对标（跨界）Part One渠道运营产品技术拓展运营中心：协调地推渠道，拉新，区域运营
4、。运营产品中心：用户关系链、活跃度，成长体系。用户管理运营中心：大R与中R用户管理与运营。内容运营中心：全国性内容编辑、炒作等。商业产品中心：拉广告，实现商业变现。数据统一管理问题：腾讯整个基础数据是QQ数据中心，数据的基础字段不能改动，但可根据不同的产品需要添加，微博的新数据也会汇集过去，在注册微博时会同时分配一个QQ账号。开放平台中心：开放接口，引入三方应用。平台产品中心：平台产品规划与用户体验设计无线产品中心：手机端产品。平台技术中心：平台技术开发。运维中心：平台运行日常维护。标杆企业：腾讯微博新产品研发中心：新产品孵化。教研部：课程、教材。师训部：师资培养。选聘部：师资选聘。呼叫中心：
5、客服。运营管理部：教务、拓展。新产品研发部：适合培优的新产品研发，包括教学手段，直播，答疑等等。标杆企业：学而思02集团组织现状回顾Part Two9一、集团持续发展的关键因素及现状补给组织核心能力的短板；提升自身管理团队战斗力！一、组织能力与战略不匹配战略层面：逐步清晰、聚焦组织层面：组织能力战略需求1.生态布局某集团集团“智能物联”的产业生态圈2.向2B、2C、2F的综合性集团化运作转型升级A、组织能力与实现战略目标存在差距B、专业与创新能力薄弱，核心能力未形成q运营管理体系缺乏有效可控q对外经济运作体系损耗大，资源无法共享q内运营管理与对外经济运作缺乏统一协调、统一评估集团持续发展的关键
6、因素及现状进出口研发中心测试中心财务部辅料公共事业部工会行政中心电脑部管理中心人力资源部开发部法务部推广部东莞某集团盛时装有限公司益豪公司服装中心达针中心桐庐綜合商业項目公司副总经理CFO副总经理副总经理副总经理HRDCIO某集团中国（CEO）提名委员会审计委员会绩效薪酬委员会战略委员会产品委员会技术委员会印染中心互联网公司房产分公司缺失缺失问题一：各业务板块之间的协作和开发资源共享断层，产品业务重复现象越演越烈的重复会无法形成合力问题二：集团核心业务的边界越来越模糊问题三：市场的主维度在组织和管理上被削弱，几大产品板块都直接进入市场问题四：运营管控（总部）平台职能缺失，造成业务各版块“单打独
7、斗”“策略和举措策略和举措战略目标战略目标业务策略业务策略成功因素成功因素（关键能力）（关键能力）激励体系激励体系评价体系评价体系（组织绩效）（组织绩效）责任体系责任体系（目标）（目标）We are here!We are here!在路上在路上组织架构组织架构人力资源支撑业务发展仍在摸索缺乏聚焦缺乏聚焦二、核心思想：协调内部运营管理与对外利润中心关系协调内部运营管理与对外利润中心关系界定规划集团资产XXX公司XXX公司XXX公司外部税务会计系统集团运营XX事业部XX事业部集团资产XXX公司XXX公司XXX公司外部税务会计系统XXX公司运营/执行内部运营管理会计系统按照战略要求，集团内部运营管
8、理会计系统与集团对外会计管理系统形成稳定有序的逻辑关系，为资本运作创造良好的条件。03组织改革理论、工具及方法Part Three一、组织改革模型组织价值观组织方向组织目标（“以创造客户价值为中心”，一切都要服从这个中心）组织价值观组织方向组织目标组织能力响应“客户需求”，应对“市场变化”组织核心业务组织架构调整（核心：高级优秀人才）组织目标达成组织价值观实现组织使命实现组织制度组织文化（实现全体“奋斗者”物质与精神双丰收）绩效、晋升、激励等We are here!We are here!服装设计印染制造互联网供应链生态文化产业园房产事业群二、横向：打造六大事业群，打造企业智能互联能力基于智能
9、物联与生态产业链，围绕企业“印染制造（丝绸）和服装设计（时装）“的核心能力；横向延伸整体业务生态链，推动战略实现；纵向挖深各业务BG的组织能力、创新商业模式、盈利模式及核心竞争力；打造传承与创新的一个生态平台分部/组部/产品线/团队事业部/中心/厂 如果第三级人员规模大，便于管理可以成立第四层级组，或人员规模小暂不设立第三级直接在第二级下设第四级组；规模较大的组可以称之为分部 正常情况下第三级为部，某业务处于培育阶段，可暂时设为产品线/团队 设立事业部的前提是该分支业务可以独立进行人、财、物的核算事业群/体系 根据业务的规模与纵向层级，规模小和层级少的，设立为体系三、纵向：设置四大层级，扁平化
10、管理，快速效应市场，提升效能集团主席*事业群互联网事业群服装设计事业群专业支持职能部门xx事业部xx中心xx部xx部Xx组Xx组产品线经营委员会：各组织层面成立以部门一把手为主得经营委员会，主导部门整体业务、组织变革和团队管理建设经营委员会n集团治理结构保持不变n新增相应的管理委员会，以促使集团的额核心竞争力的形成和组织能力的提升提名委员会审计委员会绩效薪酬委员会战略委员会产品委员会技术委员会参考图公司矩阵式组织管理模式产品研发（前言技术）智能办公平台（IT）人力资源财务管理（投资）行政、法务及工会其他职能（品牌、战略）印染制造服装设计智能互联生态文化产业四、设计思路矩阵式管理，资源平台共享生
11、态供应链说明l业务单元以商业模式划分，如服装、印染、供应链、互联网、文化产业园、房产，各业务单元有独立规划和执行权力，有自己的销售、市场职能，是盈亏中心，为各个区域提供产品、市场、品牌的支持l互联网事业群除了一般职能外，还需协助其它事业群与用户、客户沟通，通过机制进行管理，并同时承担任务优点l理解不同客户或用户群的需求并提供服务l有利于提升市场人员的专业性和系统整体性l有利于全面预算体系的推行可能的风险l会存在渠道冲突，即互联网体系与其他事业群之间会存在用户/客户渠道资源的冲突，需要完善相关配套的机制l对于各事业群/体系领导力的要求更高客户总部:人力资源管理、财务管理、品牌管理、行政法务、战略
12、客户客户区域区域区域产品产品产品产品产品产品产品产品产品五、组织改革设计流程组织结构优化调整方案绩效考核和激励机制的设计组织结构的具体设计：部门职能、岗位设置及职责描述组织设计的基本目标组织设计的基本原理新组织需解决的主要问题愿景和战略对组织体系的要求集团的愿景和战略集团组织现状细化设计要求考核和激励支持部门职能的履行流程设计权责设计决定执行流程的主体和程序明确各部门在管理流程中的职责要求人力资源激励机制支持流程的执行和高效依托流程保障激励机制的执行集团核心KPI：降低集团整体运营成本20%整合组织资源，创造价值，盘活组织活力，激活个体We are here!We are here!04关键策
13、略与举措 Part Fore关键策略与举措一、打造平台型公司，拥抱互联网，推动组织快速转型 1.1 构建集团平台与管控职能：基于集团总体发展战略和智能互联，以快速响应市场，创造客户价值为导向，从智能互联的企业价值链出发，界定总部职能平台与定位某集团中国前台中台后台1.强化后台战略引导、驱动及支撑能力：人力资本管理、品牌运营、IT、产品研发及设计创新能力2.加强集团产品、业务管控3.搭建以区域为中心的销售模式，强化市场开拓与渠道创新能力4.强化集团智能物联的生态布局市场营销、供应链、投资、互联网电商等产品研发、制造、商务、品牌财务、人力、战略、IT达针事业部关键策略与举措 1.2 基于集团产业链
14、和生态链布局战略，逐步从单核走向多核的整体产业升级，提升集团整体价值创造能力，及整体转型升级供应链分公司产品研发中心财务中心行政服务中心IT平台中心人力资源中心市场运营中心东莞某集团盛时装事业部益豪事业部服装设计事业群服装事业部桐庐綜合商业項目公司某集团中国（CEO）提名委员会审计委员会绩效薪酬委员会战略委员会产品委员会技术委员会1.新增干部管理委员会2.各级部门建立经营管理班子优化调整后的组织架构丝绸印染事业群互利网公司房产事业群利润中心贸易部业务拓展部战略发展部运营管理中心二、事业群/体系组织结构2.1 服装设计事业群组织结构整合思路：优点关键特征n 整合集团下属业务模块单元，设立服装设计
15、事业群全面升级打造“大平台、大营销”的独立核算运营的业务组织，协同营销横向拓展新渠道、新产品业务及品牌管理，纵向挖深产品开发能力，市场开拓能力强化集团核心业务，推动形成集团核心能力与竞争力n成立事业群市场营销中心：按照区域这个主维度来划分市场销售组织，将区域销售组织定位成利润中心，按照利润中心来核算、来考核、来激励销售组织分产品的收入、利润和经营活动净现金流，同时也是产品体系分产品线的收入、利润和经营活动净现金流n成立事业群产品研发中心：按照产品来划分产品开发组织，将产品线定位成利润中心，也是按照利润中心的方式来核算、来考核、来激励降低成本、快速向市场推出优质、满足客户需求的有竞争力的产品，由
16、此带来的利润、收入和现金流增长对积极销售其产品的区域销售组织的绩效的贡献n成立事业群服装生产运作管理部：纳入统一计划，统一协调各服装制造分公司的生产直接协调和控制的公共平台资源，包括供应链、交付、技术支援、产品行销、销售统一计划、统一指挥、统一协调和统一考核，贯彻了责权对等、统一指挥的组织原则跟踪计划的执行，积极反馈执行中的问题，推动这些问题的及时解决内部（订单、设计）外部（市场、顾客）美国贸易平台（接单）订单处理中心工厂欧洲英国香港国内计划PMC跟单Merchandising品控QC外发A厂合伙人B厂合伙人C厂合伙人D厂合伙人厂合伙人互联网平台整合（杭州）组织结构整合思路：服装设计事业群组织
17、结构图例说明：1、蓝色框表示编制内直属单元2、红色圆框表示编制协作的单元3、黑色虚框表示虚拟单元如委员会服装设计事业群经营与考评委员会达针事业部服装中心某集团盛时装事业部益豪事业部市场营销部供应链运营部生产运营部财务部HRBP团队总经办公室营销部供应链运营部生产运营部财务部HRBP团队品牌运营部设计部国内营销部供应链运营部生产运营部财务部HRBP团队采购部设计部国际营销部产品划分市场营销中心（按区域划分）人力资源部服装生产运作管理部财务部行政服务部集团财务中心集团人力资源中心互联网事业群集团行政服务中心产品研发中心2.2 印染制造事业群印染制造事业群人力资源部财务部行政服务部计划物控中心产品研
18、发中心市场营销中心技术&生产运营中心工业工程部质量管理部采购部计划部设计部设备工程部染整部印花部配饰部坯检部成检部（国内外市场营销）按区域划分电商部图例说明：1、蓝色框表示编制内直属单元2、红色圆框表示编制协作的单元3、黑色虚框表示虚拟单元如委员会集团人力资源中心集团财务中心集团行政服务中心人力资源部财务部行政服务部经营与考评委员会2.3 互联网事业群组织结构整合思路：互联网电商平台业务，集团核心业务产品分发、流量聚集、数据运营、商务规划及外部附加值产品接入搭建用户社群，提升客户活跃度与粘性独立核算的业务单元大R与中R用户管理与运营n设立智能互联网事业群互联网事业群人力资源部财务部行政服务部技
19、术研发中心产品设计部运营中心商务部开发部（PC与移动端）质量保证部图例说明：1、蓝色框表示编制内直属单元2、红色圆框表示编制协作的单元3、白色虚框表示虚拟单元如委员会集团人力资源中心集团财务中心集团行政服务中心人力资源部财务部行政服务部客户服务部设计组产品组电商直销组市场拓展组内容运营组商业产品组渠道拓展组三、职能与IT平台组织结构Page I-31 基于企业发展战略，以职能和流程部门化打造集团系统性经营管理配置，推动集团转型升级发展n随着集团的规模扩张，风险控制逐渐成为集团管理的重点，以流程部门化，由不同的部门在管理流程的关键控制点进行风险监控，有利于形成有效的平衡与制约机制n流程的各个环节
20、和不同的职能所需的技能不同，按职能和流程部门化有利于集团进行优化的职能配置战略规划业务拓展运营管理绩效管理本部的管理功能按职能、流程部门化板块企业成为利润运营中心集团总部战略管理风险控制运营协调职能支持人力资源、财务、信息等服装印染研发中心互联网文化产业园供应链房产解决策略与举措新产品研发3.1 集团总部调整其它某集团中国（CEO）进出口研发中心测试中心财务部辅料公共事业部工会行政中心电脑部推广部人力资源部开发部法务部管理中心现有现有部门部门贸易部产品研发中心财务中心行政服务中心企业管理部人力资源中心运营管理中心业务拓展部IT平台中心市场运营中心战略发展部建议建议部门部门重组前的部门重组后的部
21、门新设的部门提名委员会审计委员会绩效薪酬委员会战略投资委员会解决策略与举措品牌中心前沿研究室可考虑在整合解决策略与举措集团本部部门组织结构设计的关键特征优点关键特征n设立业务拓展部：负责重大战略决策的实施（联盟、并购、资本运作），配合下属业务板块的具体项目的开展和实施，为集团对重大项目的投资决策提供支持n该部门的设立在组织结构上保证了或更利于集中集团需要的业务拓展、资本运作方面最优秀的人才n组织结构上保证集团本部重大项目的开发效率，而且能对下属业务板块的业务开发提供支持n可以为集团对下属公司报批的投资项目提供建议，有利于集团决策的科学性n在业务的开展过程中，该部门可以为集团培育优秀的人才n 设
22、立战略规划部：集团发展战略的研究与规划，集团下属业务板块发展战略的审核，及集团竞争环境的监测与评估n 提升集团整体战略规划与管理能力n 横纵向深挖对宏观经济环境和产业竞争环境的研究分析能力n 设立运营管理中心：集团所投产业的专业知识与行业背景，与下属板块企业的协调与沟通能力，数据分析与报告能力n有利于集团对各业务板块企业的运营过程和运营绩效进行统一、集中的监控和管理，尤其在产品和营销方面的协同贸易部定位与职能集团对外贸易和统一采购业务及其相关工作定位职能l负责收集整理国家对外经贸及外事方面的有关政策法规l负责集团的对外交往与联络，协调并促进集团的对外商务交往以及产品出口工作l负责合资合作、新建
23、或扩大出口生产基地改造项目的立项申报及日常联络工作l负责集团进出口额统计上报工作l负责组织进出口许可证及进口税收减免等的申报工作l承担来访外宾的接待并办理邀请来访的有关事项l建立和健全集团采购管理制度及采购工作的操作实施细则l收集集团所需各类设备材料的市场信息和新产品动向，建立各类产品的信息库l负责组织集团大宗采购物资的公开招标工作l负责对外大宗物资采购工作的商务洽谈、合同签订，监督采购合同的执行l负责组织供应商的选择和供应商评价工作l负责供应商的资信调查和供应商档案的建立、维护、更新3.2 产品研发中心组织结构产品研发中心梭织开发部针织开发部检测部集团人力资源中心集团财务中心集团行政服务中心
24、人力资源部财务部行政服务部人力资源部财务部行政服务部产品研发中心定位与职能研发新产品、研发材料，推动公司业务新的增长点定位职能l组织编制集团的中、长期科技发展战略规划和目标，报集团决策层批准后组织实施 l组织制定集团年、季、月度科技发展和新产品研发工作目标和工作计划，报集团决策层批准后组织实施l从不同产业链研发出发，开展相关基础研发工作，逐步为子公司的产品研发提供支持；l组织编制集团科技发展和新产品研发的年度费用预算方案，报集团决策层批准后组织实施 l合理组建并不断完善集团各级研发机构和组织，合理配置并不断优化各类研发资源，使之与集团的总体发展目标和发展要求相适应，为集团的发展提供强有力的技术
25、支持 l组织制定集团科技发展和新产品研发的各项管理制度，运行机制和激励机制，不断强化技术研发部的专业化职能 l负责组织集团的对外科技交流工作，组织吸收外部科技新成果，注重建立和健全外部“借脑”工程 l负责组织产品市场调研和市场分析工作，注重科技情况情报的搜集和整理，建立、健全集团的科技情报网 l负责组织集团内部的新产品、新技术、新材料的鉴定会，并负责组织新技术、新工艺、新材料的应用和推广 l负责组织向集团外部相关部门申报新的技术成果和专利，注重保护自有知识产权 3.3 财务中心组织结构财务中心财务核算部经营分析部内控部总账管理费用管理资金管理预算管理成本管理绩效管理风险控制流程管理授权管理稽核
26、服装设计事业群印染事业群智能互联网事业群生态文化产业事业群生态供应链事业群内控与经营分析职能支撑财务中心定位与职能1.提供可依赖、增值的会计信息，支撑各级业务部门不同纬度的业务支持并成为业务的Adviser和Partner，更好的满足业务需求，提升业务价值。2.确保单位经营活动的效率性和效果性、资产的安全性、经营信息和财务报告的可靠性。定位职能l 根据公司批准的战略目标组织编制财务预算，并对预算进行管理l 按照相关法律法规和公司章程的要求，完善财务管理制度，提出管理建议并健全财务信息化建设管理工作l 负责公司的日常会计核算工作,按时编制上市公司财务报告、财务分析，并向相关职能部门报送各类报表l
27、 负责公司资金调度和管理,办理各类结算业务，评定及授信公司银行信用等级，并按照公司生产经营需要及时组织银行贷款l 办理纳税申报工作,及时清缴各种税费；落实各项税收优惠政策，办理各项退税事宜；根据相关税收政策，负责公司税务筹划工作l 对公司销售及采购合同的审核；协助项目收款、提供合同及验收资料的查阅l 负责公司经营合同的管理，并对应收账款进行分析管理l 负责对公司各部门和下属子公司的财务监督和预算控制，并对各部门及下属公司的财务预算完成情况的进行分析l 配合外部审计部门对公司年度财务报告的审核，顺利完成上市公司财务信息的对外披露工作l 配合公司各种资质的认定、年检；政府拔款的申请及项目的验收l
28、配合人力资源部门对本财务部门的人员建设培训及绩效考核工作 l 协助公司相关部门的项目预算、核算、考核3.4 战略发展部组织结构战略发展部战略企化专员经营分析专员战略研究.把握国家宏观经济政策，进行相关产业研究、信息收集，分析和评估宏观经济和行业发展对集团造成的影响，发现主要发展机会与主要风险分析集团的经营现状以及各业务单位在行业内的地位、优势与弱点,对集团已进入和将要进入的区域细分市场做出市场状况的分析收集国内外同行业先进企业资料，总结先进经营理念、管理体制、管理方法，提高内部管理水平,为集团提高核心竞争力和管理、技术创新提供建设性意见协助集团领导组织制定集团的中长期发展战略和年度发展规划,定
29、期提供战略分析研究报告，为各对外投资企业战略制订提供有效支持负责投资项目的收集、立项、可行性论证、项目评估；协助项目谈判与实施，跟踪投资项目进展负责集团重大投资项目的前期策划工作，参与项目实施过程中重大事项的管理监督工作配合品牌策划及相关人员完成策划方案，对项目所在地的消费、竞争等细分市场进行市场调查职能定位负责集团战略规划，并开展相关资本运作促成集团战略目标的实现3.5 市场运营中心组织结构信息收集、市场研究、营销策划及品牌推广市场运营中心销售部市场部商务部品牌管理部服装设计事业群印染事业群互联网事业群生态文化产业事业群供应链事业群房产事业群市场开拓、资源协调、统筹规划、渠道及品牌管理3.6
30、 人力资源中心组织结构人力资源中心组织与干部管理部服装设计事业群印染事业群互联网事业群生态文化产业事业群供应链事业群招聘配置部培训发展部薪酬福利部绩效管理部服装设计HRG印染HRG互联网HRG文化产业HRG供应链HRG人资专员人资专员人资专员人资专员人资专员产品研发中心HRG总部规划平台房产事业群供应链HRG人资专员人力资源中心定位与职能l负责公司人力资源体系规划与搭建；l负责公司人力资源政策、制度、流程的牵头制定并推动落实；l负责公司招聘体系搭建并推动实施，负责集团15岗及以上岗位人员招聘、校园招聘工作统筹规划；l负责人力资源培训体系建设、领导力培训、新员工入职培训工作；l负责公司绩效管理体
31、系的搭建并推动实施；l负责公司薪酬体系规划、薪酬核算、薪酬调整等工作；l负责公司干部管理统筹规划、干部管理机制制定并推动落实；l负责公司文化宣导、员工关系统筹规划并推动实施。职能定位打造公司战略相匹配的动态组织能力，推动公司战略转型，形成核心能力3.7 IT平台中心组织结构IT平台中心运维支撑部产品管理部技术框架部业务服务部运用架构部服装设计事业群印染事业群研发设计中心生态文化产业事业群生态供应链事业群总部职能部门各事业群各事业群/中心的运用支撑中心的运用支撑IT平台中心定位与职能l核心流动计算平台的研发 l根据公司发展战略，负责制订核心流动计算平台研发计划并执行。包括前期规划、计划制订、研发实施及平台运维等。l根据互联网应用和移动平台的特征，对新平台进行设计和研发，沉淀可复用的核心服务、技术框架和产品，逐步形成自己的技术资源库。l支撑战略级产品的架构设计和研发 l为公司战略级产品提供应用架构和研发支撑等。l为公司战略级产品提供平台运维支撑。l业界动态及前沿技术研究 l收集和分析业界前沿技术资料，跟进行业动态、政策导向、新技术的应用。l技术标准建立及应用培训 l针对平台支撑技术建立规范、标准和使用说明，并针对相关技术提供培训。l规划和引领公司技术方向 l根据公司技术发展要求，规划整体技术路线和走向。职能定位05具体行动计划Part FireTHANK YOU
