1、战略解码方法战略解码方法 战略地图的应用战略地图的应用22023-2-14开发战略地图的开发战略地图的5S5S步骤步骤战略地图有哪些构面组成？分别描述什么？战略地图有哪些构面组成？分别描述什么？什么是战略，战略地图又是什么？什么是战略，战略地图又是什么？目目 录录用战略地图描述组织发展战略原则是什么？用战略地图描述组织发展战略原则是什么？32023-2-14平衡计分卡和战略地图的要义平衡计分卡和战略地图的要义42023-2-14什么是战略？什么是战略？在企业管理的范畴中，战略并没有统一的定义，普遍接受的是明茨伯格归纳总结出对战略的在企业管理的范畴中，战略并没有统一的定义，普遍接受的是明茨伯格归
2、纳总结出对战略的五个定义，这五个定义都是对战略从不同角度进行的充分阐述。五个定义，这五个定义都是对战略从不同角度进行的充分阐述。五个定义是，战略是计划（五个定义是，战略是计划（planplan）、计谋（）、计谋（ployploy）、模式（）、模式（patternpattern）、定位（）、定位（positionposition）和观念（和观念（perspectiveperspective）。）。战略是计划，是有意识的、正式的、有预计的行动程序，计划在先，行动在后。战略是计划，是有意识的、正式的、有预计的行动程序，计划在先，行动在后。战略是计谋，是威胁和战胜竞争者的计谋和谋略。战略是计谋，是威胁
3、和战胜竞争者的计谋和谋略。战略是模式，企业已经作什么和正在做什么。战略是模式，企业已经作什么和正在做什么。战略是定位，是企业环境中找到一个有利于企业生存与发展的战略是定位，是企业环境中找到一个有利于企业生存与发展的“位置位置”。战略是观念，是深藏于企业内部、企业主要领导者头脑中的感知世界的方式。战略是观念，是深藏于企业内部、企业主要领导者头脑中的感知世界的方式。战略管理的三大问题是：我是谁？到哪去？如何去？战略管理的三大问题是：我是谁？到哪去？如何去？52023-2-149595的员工不知道公司的战略是的员工不知道公司的战略是什么什么6060的组织没有将预算与战略相的组织没有将预算与战略相链接
4、链接70的组织没有把中层管理者的奖的组织没有把中层管理者的奖金和战略相挂钩金和战略相挂钩绩效管理障碍绩效管理障碍沟通障碍沟通障碍85%85%的高层管理人员每个月花在的高层管理人员每个月花在讨讨论战略的时间论战略的时间不超过一个小时不超过一个小时认识障碍认识障碍资源障碍资源障碍十家组织中九家都以战略失败告终十家组织中九家都以战略失败告终战略执行的四大障碍战略执行的四大障碍“只有不到只有不到1010明确表述的战略能被有效的执行明确表述的战略能被有效的执行”财富杂志财富杂志 CEOCEO失败的原因是什么失败的原因是什么，19991999年年6 6月月2121日，让日，让 .查兰著查兰著62023-2
5、-14战略的成功执行三要素战略的成功执行三要素价值价值 什么对我们重要愿景愿景 我们希望的是什么战略战略 我们的对策战略地图战略地图 诠释战略平衡记分卡平衡记分卡 指标和重点使命使命我们为什么存在目标值和行动方案目标值和行动方案 我们需要做什么个人目标个人目标 我需要做什么战略成果战略成果满意的股东满意的股东愉快的客户愉快的客户高效的流程高效的流程士气高昂且训练士气高昂且训练有素的员工有素的员工突破性成果突破性成果=描述战略描述战略+衡量战略衡量战略+管理战略管理战略72023-2-14战略地图的发展历程战略地图的发展历程理论与实践的不断升级理论与实践的不断升级平衡计分卡平衡计分卡1992年年
6、1996年年2001年年2004年年2006年年历程历程n1990年研究计划 未来组织绩效衡量方法,12家企业共同参与n由哈佛教授 Robert Kaplan与Nolan Norton Institute执行长David Norton所共同研究发展n1992年:发表 BSCn1993年:发表 BSC的实践n发表 了BSC在策略管理体系的应用n平衡计分卡开始链接组织战略，标志着平衡计分卡理论的建立n关于战略的远景以及战略的描述，提出了战略地图的概念，但只作为一个步骤提出，并没有给予完整的阐述 n进一步理论和实践的升级，战略描述得到很好的解决，最终形成了一个完整的战略描述和执行的可视化战略管理体系
7、 n通过战略执行开始深入渗透组织管控领域n确立集团“企业价值定位”，加强各业务单元和专业模块的协作重点重点强调衡量开始链接战略强调战略描述与实施 强调战略管控与组织协同书目书目平衡计分卡化战略为行动 战略中心型组织 战略地图化无形资产为有形成果 组织协同 82023-2-14关于战略地图（关于战略地图（Strategy Map)-Strategy Map)-战略制定工具战略制定工具战略地图是以战略地图是以平衡计分卡平衡计分卡的四个层面目标（的四个层面目标（财务层面财务层面、客户层面、内部与流程层面、学习与成长层面客户层面、内部与流程层面、学习与成长层面）为）为核心，通过分析这四个层面目标的相互
8、关系而绘制的企业核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图战略因果关系图。企业如果无法全面地描述战略，管理者之间及管理者与员工之间无法沟通，则一定对战略无法达成共识。企业如果无法全面地描述战略，管理者之间及管理者与员工之间无法沟通，则一定对战略无法达成共识。与平衡计分卡相比，它增加了两个层次的东西，一是与平衡计分卡相比，它增加了两个层次的东西，一是颗粒层颗粒层，每一个层面下都可以分解为很多要素；二是，每一个层面下都可以分解为很多要素；二是增加了增加了动态动态的层面，也就是说战略地图是动态的，可以结合战略规划过程来绘制。的层面，也就是说战略地图是动态的，可以结合战略规划过程
9、来绘制。战略地图的核心内容包括：战略地图的核心内容包括：企业通过运用人力资本、信息资本和组织资本等无形资产（学习与成长），才企业通过运用人力资本、信息资本和组织资本等无形资产（学习与成长），才能创新和建立战略优势和效率（内部流程），进而使公司把特定价值带给市场（客户），从而实现股东价能创新和建立战略优势和效率（内部流程），进而使公司把特定价值带给市场（客户），从而实现股东价值（财务）。值（财务）。92023-2-14战略地图建立在如下几项原则之上战略地图建立在如下几项原则之上平衡各种平衡各种力量的矛盾力量的矛盾投资于无形资产是为了长期的收入增长，削减成本是为了实现短期的财务业绩。投资于无形资产
10、是为了长期的收入增长，削减成本是为了实现短期的财务业绩。描述战略以平衡并连接短期财务目标和长期目标为起点。描述战略以平衡并连接短期财务目标和长期目标为起点。要以差异化要以差异化的客户价值主张的客户价值主张为基础为基础满意的客户是持续价值创造的源泉；满意的客户是持续价值创造的源泉；战略要求在目标细分客户和令他们愉悦的价值主张之间建立清晰的联系；战略要求在目标细分客户和令他们愉悦的价值主张之间建立清晰的联系；每个价值主张都清晰界定了它们的特征，即为使客户满意而必须传送价值。每个价值主张都清晰界定了它们的特征，即为使客户满意而必须传送价值。价值是通过内部价值是通过内部业务流程来创造业务流程来创造高效
11、协调的内部流程决定了价值的创造和持续；高效协调的内部流程决定了价值的创造和持续；企业必须关注少数几个关键内部流程，这些流程对于建立并传递差异化的客企业必须关注少数几个关键内部流程，这些流程对于建立并传递差异化的客户价值主张是最重要的，我们将这些少量的关键流程称之为战略主题。户价值主张是最重要的，我们将这些少量的关键流程称之为战略主题。102023-2-14战略地图建立在如下几项原则之上战略地图建立在如下几项原则之上战略包括并存的战略包括并存的相互补充的主题相互补充的主题运营流程的改善通常通过节约成本和提高质量带来短期效果；运营流程的改善通常通过节约成本和提高质量带来短期效果；来自于客户关系增强
12、的收益，会在最初对客户管理流程改善后来自于客户关系增强的收益，会在最初对客户管理流程改善后6-126-12个月内逐步显现出来；个月内逐步显现出来；创新流程通常要花费更长的时间来提高客户收入和经营利润；创新流程通常要花费更长的时间来提高客户收入和经营利润；加强法规与社会流程的益处可能要发生在未来。加强法规与社会流程的益处可能要发生在未来。每一流程在不同时点带来益处。战略应该是平衡的，在四个内部流程中，每类至少有一个每一流程在不同时点带来益处。战略应该是平衡的，在四个内部流程中，每类至少有一个战略主题被包括进来战略主题被包括进来战略的协调一致战略的协调一致决定了无形资产决定了无形资产的价值的价值当
13、学习与成长的三个要素，即人力、信息和组织资本，都与战略协调一致时，企业就具当学习与成长的三个要素，即人力、信息和组织资本，都与战略协调一致时，企业就具有很高的组织准备度：它有能力动员和维持战略执行所要求的变革流程。有很高的组织准备度：它有能力动员和维持战略执行所要求的变革流程。112023-2-14战略地图模型战略地图模型客户层面客户层面为了满足客户，为了满足客户，我们必须擅长哪些流程我们必须擅长哪些流程内部层面内部层面学习与成长层面学习与成长层面为了实现愿景，我们的企为了实现愿景，我们的企业必须如何学习和提高业必须如何学习和提高为了实现愿景，我们必为了实现愿景，我们必须怎样看待我们的客户须怎
14、样看待我们的客户财务层面财务层面如果想要成功，我如果想要成功，我们如何看待股东们如何看待股东价值创造的价值创造的简单模型简单模型财务层面提供了组织成财务层面提供了组织成功的最终定义功的最终定义客户层面定义了目标细分客客户层面定义了目标细分客户的价值主张户的价值主张内部流程为客户创造并传内部流程为客户创造并传递价值主张递价值主张无形资产是持续创造价值无形资产是持续创造价值的最终源泉的最终源泉122023-2-14战略地图模型的四个构面及其内在因果关系战略地图模型的四个构面及其内在因果关系战略地图的发展过程中特别强调描述策略背后的因果关系，借客户面、内部营运面、学习与成长面评估指标的完成而达到最终
15、的财务目标。学习与成长面员工生产力员工满意度信息系统建立结结果果导导向向内部营运面供应商管理改善生产流程改善客户面客户满意度品牌市场价值财务面净资产回报率销售净利率总资产周转率后向指标先行指标(+)(+)(+)(+)(+)(+)过过程程导导向向(+)(+)正面影响(+)(+)(+)(+)(+)(+)132023-2-14什么是利润的驱动力什么是利润的驱动力?以高利润服务增长为目的的管理以高利润服务增长为目的的管理如何达到如何达到:向目标客户群提供个性化的服务向目标客户群提供个性化的服务使服务更贴近客户使服务更贴近客户内部的关注点在哪里内部的关注点在哪里?关注病人的需求并让他关注病人的需求并让他
16、/她亲身体验到她亲身体验到让病人不断了解整个让病人不断了解整个(就医就医)过程过程对效率低的就医流程进行精简对效率低的就医流程进行精简我们准备好了吗我们准备好了吗?是的是的,如果我们聘用和扶持重视客户服务的员工如果我们聘用和扶持重视客户服务的员工 是的是的,如果我们能奖励重视客户服务和战略的团队如果我们能奖励重视客户服务和战略的团队是的是的,如果我们能够向所有的员工提供所需的信息如果我们能够向所有的员工提供所需的信息和工具和工具财务角度财务角度客户角度客户角度内部角度内部角度学习角度学习角度F1 F1 扩大扩大财务收入和财务收入和利润空间利润空间F3 F3 提高生产提高生产力力F2 F2 扩大
17、目标扩大目标患者客户群患者客户群C1 C1 提供个提供个性化的服务性化的服务C2 C2 使服务使服务更贴近客户更贴近客户L4 L4 理解并按理解并按战略执行战略执行L1L1聘用和扶聘用和扶持最优秀的持最优秀的员工员工L3L3提供技术和资提供技术和资源源 P1 P1 让让(客户客户)亲身体验亲身体验P2 P2 让病人让病人不断了解情不断了解情况况P3 P3 精简流精简流程程L2 L2 奖励团奖励团队队使命使命:向社区提供最好的保健服务向社区提供最好的保健服务战略地图四个构面及其内在因果关系战略地图四个构面及其内在因果关系案例案例142023-2-14开发战略地图的开发战略地图的5S5S步骤步骤战
18、略地图有哪些构面组成？分别描述什么？战略地图有哪些构面组成？分别描述什么？什么是战略，战略地图又是什么？什么是战略，战略地图又是什么？目目 录录用战略地图描述组织发展战略原则是什么？用战略地图描述组织发展战略原则是什么？152023-2-14战略地图模版战略地图模版如何用战略地图描述组织发展战略如何用战略地图描述组织发展战略财务面财务面顾客面顾客面内部流程内部流程学习及成长面学习及成长面?组织发展战略组织发展战略162023-2-141616财务财务资产回报最大化资产回报最大化利润增长利润增长学习和成长学习和成长内部流程内部流程客户客户达到领先行业的达到领先行业的雇员满意度雇员满意度一流的领导
19、力一流的领导力确保市场导向确保市场导向的技能开发的技能开发积极建立和积极建立和管理客户关管理客户关系系 提供顺畅的提供顺畅的跨部门服务跨部门服务充分利用资产充分利用资产公共的继续支持公共的继续支持优质的客户服务优质的客户服务居民用户，商业用户，工业用户居民用户，商业用户，工业用户竞争性的价竞争性的价格格可靠的能源可靠的能源供应供应稳定供应稳定供应创新手段创新手段有社会责任有社会责任能源来源能源来源管理营运成本管理营运成本沟通和培训沟通和培训项目项目有效的客有效的客户服务流户服务流程程理解客户价值理解客户价值的驱动因素的驱动因素保证可靠的保证可靠的服务服务优化资产优化资产利用利用核心业务优化核心
20、业务优化企业风险企业风险管理管理资源配置资源配置回报最大回报最大化化持续的成持续的成本控制本控制充分利用竞充分利用竞争带来的机争带来的机会会业务增长业务增长贸易机会贸易机会利用联盟利用联盟与合资项与合资项目目开发创新开发创新服务产品服务产品跨事业部跨事业部的研发的研发 开发战略图要点之一：因果关系清晰开发战略图要点之一：因果关系清晰 172023-2-141717有效运营战略有效运营战略客户管理战略客户管理战略产品创新战略产品创新战略时间（年）时间（年）股东价值股东价值 ($)($)战略目标战略目标保持股东价值增长保持股东价值增长短期短期1-21-2年年长期长期3-53-5以上以上中期中期2-
21、3 2-3 年年1 12 23 34 45 5产品创新产品创新客户管理客户管理有效运营有效运营要点之二：关注短期性和长期性战略主题，持续为企业创造价值要点之二：关注短期性和长期性战略主题，持续为企业创造价值182023-2-141818 价值的来源正从有形资产更多地转为无形资产价值的来源正从有形资产更多地转为无形资产 而传统的管理体系是用来管理有形（财务）资产的而传统的管理体系是用来管理有形（财务）资产的要点之三：学习和成长维度体现无形资产对战略执行的意义要点之三：学习和成长维度体现无形资产对战略执行的意义无形资产无形资产有形资产有形资产62%38%80%20%20%62%62%1982119
22、921200238%38%市场价值的百分比市场价值的百分比192023-2-14原则（一）明确组织战略与战略地图的逻辑关系原则（一）明确组织战略与战略地图的逻辑关系财务财务客户客户内部运营内部运营学习及成长学习及成长组织发展战略组织发展战略战略定位与发展路径战略定位与发展路径阐述了组织在哪里竞争（哪里增长、哪里提升效率、回应什么样的客户价值主张）的问题，为组织拟定了发展的“靶心”。战略定位与发展路径战略定位与发展路径即阐述了组织如何竞争（如何构建专业运作体系、如何整合专业服务资源、如何持续发展、如何形成不可复制的核心竞争能力）的问题，为组织拟定了发展的“方向”。.战略中的定战略中的定位、谋划位
23、、谋划战略中的模式战略中的模式、计划、观念、计划、观念202023-2-14原则（二）明确每个战略构面的内在逻辑关系原则（二）明确每个战略构面的内在逻辑关系财务财务客户客户内部运营内部运营学习及成长学习及成长组织发展战略组织发展战略战略一级主题：战略一级主题：增长战略、效率战略战略二级主题：战略二级主题：增长收入、增长利润战略关键举措：战略关键举措：寻求更大规模化效益、寻求新的利润增长点关键绩效指标：关键绩效指标：单位成本利润率、净利率与竞争者相比较之排名、单位成本(与竞争者比较)、销售量成长(与竞争者比较)、单位客户利润率212023-2-14原则（三）明确各个战略构面之间的内在逻辑关系原则
24、（三）明确各个战略构面之间的内在逻辑关系组织发展战略组织发展战略n战略是一套关于因果的假设，这是组织发展的战略逻辑n管理系统必须把各个层面指标（或目标）之间的关系（假设）阐述的一清二楚，如此才能被管理和证实n平衡计分卡不但要求各构面之间有着良好的内在逻辑关系（战略主题和战略举措），在指标之间也要有着良好的内在逻辑关系（结果指标和内驱指标）财务财务增长增长战略战略客户客户内部运营内部运营学习及成长学习及成长增长增长收入收入服务高服务高端客户端客户关注高端客关注高端客户需求户需求建立高端客建立高端客户档案户档案定期客定期客户回访户回访招聘客招聘客户代表户代表培训客培训客户代表户代表222023-2
25、-14开发战略地图的开发战略地图的5S5S步骤步骤战略地图有哪些构面组成？分别描述什么？战略地图有哪些构面组成？分别描述什么？什么是战略，战略地图又是什么？什么是战略，战略地图又是什么？目目 录录用战略地图描述组织发展战略原则是什么？用战略地图描述组织发展战略原则是什么？232023-2-14战略地图战略地图财务战略构面描述的是企业的最终目标财务战略构面描述的是企业的最终目标财务增长收入增长效率增长开创新的营收来源提升客户价值改善成本结构提高资产利用率 拓展新项目 提高现有客户的获利率 项目续签 降低能耗成本 提高人均效能 提高收缴率 利用现金进行非主业投资 财务业绩提升是任何战略所追逐的目标
26、，企业应选择一个最主要的目标作为其长期成功的象征，一般可选择的指标为：-投资回报率（ROI）、资本运用回报率（ROCE）-增长战略：关注长期财务获利能力增长战略：关注长期财务获利能力-从新的市场、产品和客户开创新的营收来源-提升客户价值 效率战略：关注短期财务成果实现效率战略：关注短期财务成果实现-降低运作成本-提高资产的利用效率242023-2-14战略地图战略地图客户战略构面描述的是客户价值主张客户战略构面描述的是客户价值主张客户价值主张关系形象通用模式通用模式产品/服务特性+功能质量价格时间关系形象举例：某零售银行的客户价值主张举例：某零售银行的客户价值主张产品/服务特性种类繁多无差错服
27、务完美便利反应迅速个人顾问知识丰富战略主题战略主题服务时间管理服务质量管理战略举措战略举措服务效率提升服务产品改进关键绩效指标关键绩效指标市场份额客户保持率服务品质控制服务模式改进客户获取率客户满意度这就像一个这就像一个公式一样！公式一样！252023-2-142525运作最佳运作最佳产品领先产品领先客户亲密客户亲密丰田丰田麦当劳麦当劳戴尔电脑戴尔电脑索尼索尼梅赛德斯梅赛德斯Merck,强生强生IntelHome DepotIBM(1960-70)Mobil最佳整体解决方案最佳整体解决方案客户价值定位客户价值定位(1)Treacy&Wiersema,(1)Treacy&Wiersema,The
28、 Discipline of Market LeadersThe Discipline of Market Leaders,Addison Wesley,1995,Addison Wesley,1995最佳产品最佳产品最佳整体成本最佳整体成本“运作最佳的公司可以提供无人可及的质运作最佳的公司可以提供无人可及的质量，价格与购买便捷服务量，价格与购买便捷服务”“产品领先的公司将它们的产品推往新的产品领先的公司将它们的产品推往新的，从未尝试或是一直以来都梦眉以求的领，从未尝试或是一直以来都梦眉以求的领域域”“客户亲密型企业与客户紧密连接，它们客户亲密型企业与客户紧密连接，它们清楚的知道客户所需的产品
29、的服务清楚的知道客户所需的产品的服务”不同的战略要求不同的价值定位，从而吸引并保留目标客户不同的战略要求不同的价值定位，从而吸引并保留目标客户262023-2-142626价格价格质量质量提前期提前期产品组合产品组合 品牌品牌产品产品/服务贡献服务贡献关系关系形象形象成本领先成本领先主要产品目录的质量和产品组合，极有竞争力的价格主要产品目录的质量和产品组合，极有竞争力的价格“聪明的客户聪明的客户”为客户量身定做的个性化服务，建立长期的为客户量身定做的个性化服务，建立长期的顾客关系顾客关系“可信的品牌可信的品牌”服务服务关系关系品牌品牌产品产品 /服务贡献服务贡献关系关系I I形象形象客户亲密度
30、客户亲密度差异因素差异因素通常要求通常要求 品牌品牌产品产品/服务贡献服务贡献关系关系形象形象产品领先产品领先 创新时间创新时间功能功能独特的产品和服务独特的产品和服务“最好的产品最好的产品”客户角度的目标客户角度的目标不同的战略要求不同的价值定位，从而吸引并保留目标客户不同的战略要求不同的价值定位，从而吸引并保留目标客户272023-2-14满足客户需求满足客户需求战略地图战略地图内部运营战略构面内部运营战略构面(无形资产质变的一个过程）无形资产质变的一个过程）通用模式通用模式确定客户需求确定客户需求确认市场开发战略和服务生产产品和服务提供产品和服务服务客户创新管理流程创新管理流程运营管理流
31、程运营管理流程客户管理流程客户管理流程法规与社会流程法规与社会流程不同的企业有不同的流程，但战略地图强调，在选择这些流程的时候，一定要考虑哪些流程是短期内能为的股东和客户创造价值的，哪些流程是长期为股东和客户创造价值的。这就是内部流程的战略选择，也是这个层面最核心的思想。至于说企业最终选定五个或者十个流程，或者下面再细分出更多的流程，则属于企业个性化的东西。282023-2-142828财务角度财务角度客户角度客户角度内部角度内部角度长期长期股东价值股东价值增长战略增长战略（提高）生产力战略（提高）生产力战略改善成本结构改善成本结构提高资产使用率提高资产使用率增加客户价值增加客户价值新的收入来
32、源新的收入来源客户价值定位客户价值定位价格价格质量质量方便程度方便程度选择选择功能功能服务服务合作关系合作关系品牌品牌产品产品/服务服务 关系关系形象形象业务管理业务管理客户管理客户管理创新创新法规法规 和和 社会社会 挑选客户挑选客户 获得客户获得客户 留住客户留住客户 加深和发展客户加深和发展客户关系关系 增进和供货商的关系增进和供货商的关系 制造产品和提供服务制造产品和提供服务 分销给客户分销给客户 管理风险管理风险 发现新机会发现新机会 筛选项目筛选项目 设计开发新产品设计开发新产品 投入新产品投入新产品 在改善环境在改善环境,员工员工健康和工作安全等健康和工作安全等方面进一步提高方面
33、进一步提高 政策法规程序的管政策法规程序的管理理 促进社会发展促进社会发展内部流程的主题和流程内部流程的主题和流程 价值定位价值定位选择价值选择价值 提供价值提供价值 宣传价值宣传价值 价值交付系统价值交付系统292023-2-142929学习与成长角度学习与成长角度创新流创新流程程客户管客户管理流程理流程技能技能培训培训知识知识运营管运营管理流程理流程法规和法规和社会社会战略性工作岗位战略性工作岗位战略性战略性IT组合组合组织变革议程组织变革议程人力资本人力资本信息资本信息资本组织资本组织资本系统系统数据库数据库网络网络文化文化领导力领导力协调一致协调一致团队合作团队合作内内部部流流程程学学
34、习习与与成成长长学习与成长描述了组织的学习与成长描述了组织的“无形资产无形资产”及其在战略中的作用。平衡计分卡将无形资产分为三类：及其在战略中的作用。平衡计分卡将无形资产分为三类：1 1）人力资本：支持战略所需技能、才干和知识的可用性；）人力资本：支持战略所需技能、才干和知识的可用性；2 2）信息资本：支持战略所需信息系统、）信息资本：支持战略所需信息系统、网络和基础设施的可用性；网络和基础设施的可用性；3 3）组织资本：执行战略所需的发动并持续变革流程的组织能力；）组织资本：执行战略所需的发动并持续变革流程的组织能力；302023-2-14战略地图战略地图学习与成长战略构面（无形资产量变的一
35、个过程）学习与成长战略构面（无形资产量变的一个过程）一支训练有素、士气高昂的职业团队人力资本：能力信息资本：科技专业能力知识共享基础架构应用系统 组织成员专业能力 组织服务模式 优质专业资源在整个组织的快速传递组织资本：激励、授权和协作策略认知组织激励组织授权组织协同 内部运营的信息转换程度 内部运营的信息解决效率 战略所需的资讯科技完备率 对组织战略理解的一致性 组织成员主动性、付出意愿和敬业 组织高效管控体系 组织高效协作体系312023-2-14开发战略地图的开发战略地图的5S5S步骤步骤战略地图有哪些构面组成？分别描述什么？战略地图有哪些构面组成？分别描述什么？什么是战略，战略地图又是
36、什么？什么是战略，战略地图又是什么？目目 录录用战略地图描述组织发展战略原则是什么？用战略地图描述组织发展战略原则是什么？322023-2-14生产率战略生产率战略增长率战略增长率战略SET1SET1：确定股东价值目标确定股东价值目标示意示意持续赢利能力持续赢利能力高增值下的高增长高增值下的高增长提高生产率提高生产率通过创新提高通过创新提高收入收入增加优质增加优质客户收入客户收入提高资产提高资产利用率利用率提高成本提高成本竞争力竞争力首先确定战略目标，如追求持续首先确定战略目标，如追求持续赢利能力、投资汇报最大化赢利能力、投资汇报最大化其次，找出支持战略的其次，找出支持战略的财务目标，如为获得
37、持财务目标，如为获得持续赢利能力，需实现高续赢利能力，需实现高增值下的高增长，同时增值下的高增长，同时提高生产率提高生产率1 1、建议财务层面统一采用黄色为标准颜色、建议财务层面统一采用黄色为标准颜色用箭头明确各财务目用箭头明确各财务目标，以及财务目标和标，以及财务目标和战略之间的关系战略之间的关系财财务务332023-2-14确定股东价值目标：参照集团战略，对本部的愿景、使命等进行分析来确定本部战略，确定股东价值目标：参照集团战略，对本部的愿景、使命等进行分析来确定本部战略，并根据本部战略来确定支持战略的财务目标。并根据本部战略来确定支持战略的财务目标。生产率战略生产率战略财务层面财务层面增
38、长战略增长战略客户层面客户层面流程层面流程层面学习成长学习成长长期股东价值长期股东价值改善成本结构改善成本结构提高资产利用率提高资产利用率增加收入机会增加收入机会提高客户价值提高客户价值价格价格质量质量可用性可用性功能功能选择选择服务服务伙伴关系伙伴关系品牌品牌客户价值主张客户价值主张运营管理流程运营管理流程供应供应生产生产分销分销风险管理风险管理客户管理流程客户管理流程选择选择获得获得保持保持增长增长创新流程创新流程机会识别机会识别R&DR&D组合组合设计设计/开发开发上市上市法规和社会流程法规和社会流程环境环境安全和健康安全和健康招聘招聘社区社区人力资本人力资本信息资本信息资本组织资本组织
39、资本文化文化领导力领导力协调一致协调一致团队工作团队工作产品产品/服务特征服务特征关系关系形象形象342023-2-14SET2SET2：确定客户价值主张：确定客户价值主张示意示意财财务务客客户户价值步步领先价值步步领先质量零缺陷质量零缺陷个性化的客户个性化的客户解决方案解决方案优质的星级产品优质的星级产品服务服务标准的领航者标准的领航者产品持续差产品持续差异化异化持续赢利能力持续赢利能力高增值下的高增长高增值下的高增长提高生产率提高生产率通过创新提高通过创新提高收入收入增加优质增加优质客户收入客户收入提高资产提高资产利用率利用率提高成本提高成本竞争力竞争力根据战略和财务目标根据战略和财务目标
40、确定客户价值主张确定客户价值主张箭头明确客户价值主箭头明确客户价值主张和财务目标之间的张和财务目标之间的关系关系1 1、建议客户层面统一采用蓝色为标准颜色，包括箭头颜色、建议客户层面统一采用蓝色为标准颜色，包括箭头颜色352023-2-14根据战略和财务目标，从产品根据战略和财务目标，从产品/服务特征、与客户的关系定位以及要展现的形服务特征、与客户的关系定位以及要展现的形象来确定客户价值主张象来确定客户价值主张财务层面财务层面生产率战略生产率战略成长战略成长战略长期股东价值长期股东价值增加收入机会增加收入机会提高资产利用率提高资产利用率改善成本结构改善成本结构提高客户价值提高客户价值客户层面客
41、户层面客户价值主张客户价值主张可用性可用性质量质量价格价格选择选择服务服务功能功能品牌品牌伙伴关系伙伴关系流程层面流程层面运营管理流程运营管理流程供应供应生产生产分销分销风险管理风险管理客户管理流程客户管理流程选择选择获得获得保持保持增长增长创新流程创新流程机会识别机会识别R&DR&D组合组合设计设计/开发开发上市上市法规与社会流程法规与社会流程环境环境安全与健康安全与健康招聘招聘社区社区学习成长层面学习成长层面人力资本人力资本信息资本信息资本文化文化领导力领导力协调一致协调一致团队工作团队工作 组织成本组织成本产品产品/服务特征服务特征关系关系形象形象362023-2-14SET3SET3：
42、确定价值提升时间表：确定价值提升时间表确定价值提升时间表。如针对五年实现确定价值提升时间表。如针对五年实现500500万万元股东价值差距的目标，要确定时间表，第元股东价值差距的目标，要确定时间表，第一年提升多少，第二年、第三年多少，将提一年提升多少，第二年、第三年多少，将提升的时间表确定下来。升的时间表确定下来。确定价值提升的时间表主要流程层面和学习确定价值提升的时间表主要流程层面和学习成长层面的目标做准备，不具体体现在战略成长层面的目标做准备，不具体体现在战略地图中。地图中。372023-2-14 SET4SET4：确定价值创造流程：确定价值创造流程示意示意财财务务客客户户价值步步领先价值步
43、步领先质量零缺陷质量零缺陷个性化的客户个性化的客户解决方案解决方案优质的星级产品优质的星级产品服务服务标准的领航者标准的领航者产品持续差产品持续差异化异化持续赢利能力持续赢利能力高增值下的高增长高增值下的高增长提高生产率提高生产率通过创新提高通过创新提高收入收入增加优质增加优质客户收入客户收入提高资产提高资产利用率利用率提高成本提高成本竞争力竞争力快速识别客快速识别客户需求户需求产品快速上产品快速上市市产品生命周产品生命周期创新期创新成套家电销成套家电销售售直销直发直销直发大客户大大客户大定单定单成套配送成套配送物料物料06100610精益精益生产生产流流程程根据财务目标和客户价值主张确定战根
44、据财务目标和客户价值主张确定战略主题。就是战略地图里的第三个层略主题。就是战略地图里的第三个层面，要找关键的流程，短面，要找关键的流程，短/中中/长期做长期做什么事。什么事。箭头明确战略主题和客户价箭头明确战略主题和客户价值主张之间的关系，以及战值主张之间的关系，以及战略主题和财务目标之间的关略主题和财务目标之间的关系系1 1、建议流程层面统一采用绿色为标准颜色，包括箭头颜色、建议流程层面统一采用绿色为标准颜色，包括箭头颜色382023-2-14根据财务目标和客户价值主张从流程的四个方面，即运营管理流程、客户管理根据财务目标和客户价值主张从流程的四个方面，即运营管理流程、客户管理流程、创新管理
45、流程以及法规与社会流程确定战略主题流程、创新管理流程以及法规与社会流程确定战略主题财务层面财务层面生产率战略生产率战略成长战略成长战略长期股东价值长期股东价值增加收入机会增加收入机会提高资产利用率提高资产利用率改善成本结构改善成本结构提高客户价值提高客户价值客户层面客户层面客户价值主张客户价值主张可用性可用性质量质量价格价格选择选择服务服务功能功能品牌品牌伙伴关系伙伴关系流程层面流程层面运营管理流程运营管理流程供应供应生产生产分销分销风险管理风险管理客户管理流程客户管理流程选择选择获得获得保持保持增长增长创新流程创新流程机会识别机会识别R&DR&D组合组合设计设计/开发开发上市上市法规与社会流
46、程法规与社会流程环境环境安全与健康安全与健康招聘招聘社区社区学习与成长层面学习与成长层面人力资本人力资本信息资本信息资本文化文化领导力领导力协调一致协调一致团队工作团队工作 组织成本组织成本产品产品/服务特征服务特征关系关系形象形象392023-2-14SET5SET5：确定战略资产准备，形成战略地图：确定战略资产准备，形成战略地图示意示意分析企业现有无形资产的战略准备度，具备或者不具备支撑关键流程的能力分析企业现有无形资产的战略准备度，具备或者不具备支撑关键流程的能力，如果不具备，找出办法来予以提升，如果不具备，找出办法来予以提升。箭头明确战略资产箭头明确战略资产准备度和战略主题准备度和战略
47、主题之间的关系之间的关系402023-2-14根据战略主题确定战略准备度。根据战略主题确定战略准备度。分析企业现有无形资产的战略准备度，具备或者分析企业现有无形资产的战略准备度，具备或者不具备支撑关键流程的能力，如果不具备，找出办法来予以提升不具备支撑关键流程的能力，如果不具备，找出办法来予以提升。财务层面财务层面生产率战略生产率战略成长战略成长战略长期股东价值长期股东价值增加收入机会增加收入机会提高资产利用率提高资产利用率改善成本结构改善成本结构提高客户价值提高客户价值客户层面客户层面客户价值主张客户价值主张可用性可用性质量质量价格价格选择选择服务服务功能功能品牌品牌伙伴关系伙伴关系流程层面
48、流程层面运营管理流程运营管理流程供应、生产、分供应、生产、分销、风险管理销、风险管理客户管理流程客户管理流程选择、获得、选择、获得、保持、增长保持、增长创新流程创新流程机会识别、机会识别、R&DR&D组合组合、设计、设计/开发、上市开发、上市法规与社会流程法规与社会流程环境、安全与健康、招环境、安全与健康、招聘、社区聘、社区产品产品/服务特征服务特征关系关系形象形象学习与成长学习与成长层面层面人力资本人力资本信息资本信息资本组织资本组织资本创造协同关系创造协同关系战略工作组群战略工作组群战略战略ITIT组合组合组织变革议程组织变革议程创造准备创造准备技能技能知识知识价值价值系统系统数据库数据库
49、网络网络文化文化 领导力领导力协调一致协调一致团结工作团结工作+412023-2-141.1.明确的战略描述明确的战略描述2.2.明确的客户价值主张明确的客户价值主张3.3.明确的关键价值创造流程明确的关键价值创造流程4.4.明确的战略资产准备报告明确的战略资产准备报告战略地图开发的战略地图开发的4 4个重要基础个重要基础422023-2-141 1、企业差不多、企业差不多75%75%以上的资产都是无形资产，而无形资产无法直接以上的资产都是无形资产，而无形资产无法直接创造有形成果。创造企业未来价值的无形资产必须与企业战略协创造有形成果。创造企业未来价值的无形资产必须与企业战略协调一致，才能发挥
50、作用。否则，企业在无形资产上的投资将会造调一致，才能发挥作用。否则，企业在无形资产上的投资将会造成极大的浪费。企业绘制战略地图，关键是要找到将无形资产转成极大的浪费。企业绘制战略地图，关键是要找到将无形资产转化为有形成果的路径。化为有形成果的路径。2 2、绘制战略地图首先要建立起符合经营战略的财务指标和体现顾、绘制战略地图首先要建立起符合经营战略的财务指标和体现顾客价值主张的服务指标。在这两个纬度，尽量多设置一些成长性客价值主张的服务指标。在这两个纬度，尽量多设置一些成长性的指标，少设置一些维持性的指标。的指标，少设置一些维持性的指标。绘制战略地图，应把握的关键是什么？绘制战略地图，应把握的关
