1、2009JLU-高勇高勇战略管理框架战略管理框架实施外部分析制定、选择战略建立目标体系实施制定的战略评估、矫正、调整实施内部分析确立企业使命2009JLU-高勇高勇企业战略体系企业战略体系企业战略企业战略公司战略多元化战略多元化战略一体化战略一体化战略企业并购战略企业并购战略职能战略市场营销战略市场营销战略人力资源战略人力资源战略生产运作战略生产运作战略研究发战略研究发战略财务战略财务战略竞争战略成本领先战略成本领先战略差异化战略差异化战略集中战略集中战略其它竞争战略其它竞争战略公司战略公司战略吉林大学商学院高勇2009JLU-高勇高勇学习目的学习目的2009JLU-高勇高勇目录目录1.企企业
2、战业战略略态势态势的的选择选择2.公司公司战战略略3.企企业并购业并购4.战战略略联联盟盟5.虚拟组织与虚拟组织与OEM2009JLU-高勇高勇1.战略态势战略态势v在目前的战略起点上，决定企业的各战略业务单位（Strategic Business Unit）在战略规划期限内的资源分配、业务拓展的发展方向。v总的说来，企业及其战略业务单位可以采用四种战略态势：稳定型、增长型、紧缩型、混合型。稳定型战略稳定型战略9.2%；增长型战略；增长型战略54.4%；紧缩型战略；紧缩型战略7.5%；混合型战略混合型战略28.7%。2009JLU-高勇高勇1）稳定型战略）稳定型战略v企业投入少量或中等程度的资
3、源，保持现有产销规模和市场占有率，这是一种偏离战略起点最小的战略态势。主要包括无增长战略和微增长战略。v稳定型战略是在企业内、外部环境的约束下，企业准备在战略规划期，使企业的资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平上的战略。企业目前所遵循的经营方向、产品、市场领域、产销规模、市场地位都大致不变，或增长幅度较小（或减少）。2009JLU-高勇高勇稳定型战略的特征稳定型战略的特征v1、经营目标未变、经营目标未变v2、绩效按比例递增、绩效按比例递增v3、业务领域和产品不变、业务领域和产品不变v4、主要依据前期战略、主要依据前期战略v5、企业致力于完善内部管理、企业致力于完善内部管理v6、具有短期性
4、（过渡性）、具有短期性（过渡性）2009JLU-高勇高勇稳定型战略类型稳定型战略类型v1无变化战略 No Change Stratege 是一种没有战略的战略；v2维持利润战略 Profit Strategyv3暂停战略 Pause strategy 快速发展后采用暂停，有充分时间重新优化资源配置，积累能量。v4谨慎实施战略 ProceedWithCautionStrategy 某一重要因素难以预测或变化趋势不明显，可以降低进度，步步为营2009JLU-高勇高勇稳定型战略的适用条件稳定型战略的适用条件v 1、企业外部环境相对稳定，既无大的威胁，也没、企业外部环境相对稳定，既无大的威胁，也没有过
5、多的机会。有过多的机会。v 2、企业要有相应的资源条件，经营状况良好，产、企业要有相应的资源条件，经营状况良好，产品在较长时期里仍然具有较为明显的优势。品在较长时期里仍然具有较为明显的优势。v 3、市场地位稳固的大型企业，由于大规模经营而、市场地位稳固的大型企业，由于大规模经营而投入了大量资金，为了避免风险，倾向于不追求短投入了大量资金，为了避免风险，倾向于不追求短期扩张，注重调整内部资源组合，以提高效率与效期扩张，注重调整内部资源组合，以提高效率与效益。益。v 4、企业最高层经理人员经营思想以稳健为主，当、企业最高层经理人员经营思想以稳健为主，当企业暂不能具有突出竞争优势，也没有明显不利因企
6、业暂不能具有突出竞争优势，也没有明显不利因素时，则以保持企业稳定经营为目标。素时，则以保持企业稳定经营为目标。v 5、企业在选择稳定战略时必须采取以下措施：、企业在选择稳定战略时必须采取以下措施：组织的稳定，人员的稳定（技术人才、管理人组织的稳定，人员的稳定（技术人才、管理人 才），产品的稳定，技术的稳定才），产品的稳定，技术的稳定2009JLU-高勇高勇稳定型战略的利弊稳定型战略的利弊风险相对较小能避免因改变战略而改变资源分配的困难能避免因发展过快而导致的弊端能给企业一个较好的修整期预测失误带来的风险很大特定细分市场把握不准风险意识减弱2009JLU-高勇高勇2）增长型战略v增长型战略是一种
7、使企业在现有的战略水平上向更高一级目标发展的战略。它以发展作为自己的核心导向，引导企业不断开发新产品、开拓新市场，采用新的管理方式和生产方式，扩大企业的产销规模，增强其竞争实力。2009JLU-高勇高勇增长型战略受欢迎的原因增长型战略受欢迎的原因v求生手段求生手段v追求规模经济性追求规模经济性v对成功的认知对成功的认知v掩盖失败掩盖失败v个体利益个体利益2009JLU-高勇高勇增长型战略类型增长型战略类型v加强型战略加强型战略企业在原有生产范围内，充分利用在产品和市场方面的潜力来求得成长的战略。市场渗透，市场开发，产品开发市场渗透，市场开发，产品开发v一体化战略一体化战略v多元化战略多元化战略
8、2009JLU-高勇高勇3）紧缩型战略）紧缩型战略v紧缩型战略是指企业从目前的战略经紧缩型战略是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离战略起点较大的一种经营战略。离战略起点较大的一种经营战略。v企业的总资源总有限，它可能在必要时退出某些业务；而且，企业的外部环境不断变化，所有这些，都会迫使企业考虑紧缩目前的经营活动或实施公司清算，这就是紧缩战略。v是一种消极的发展战略，其目的是“以退为进”，是“退一步，进两步”的缓兵之计。2009JLU-高勇高勇亚科卡挽救克莱斯勒亚科卡挽救克莱斯勒v 辞退50%的员工以减少6亿美元的薪金支出。v 关闭该公司52个
9、工厂中的16个，合并4个。v 拍卖海外设备以及无关紧要的企业以筹备现金。v 从产品线中撤掉那些无利可图的产品或业务。v 更改运输线路，缩短装配时间，将7万多种零配件综合为4万多种，大大减少了加工工序。v 解聘33名副总裁，高级管理人员减薪10%.1980年公司的盈亏平衡点产量年公司的盈亏平衡点产量230万辆整车，三年后万辆整车，三年后110降到万辆。降到万辆。1982年公司扭亏并略有盈余，年公司扭亏并略有盈余，1983年年盈利盈利9.25亿美元，亿美元，1984年盈利达年盈利达24亿美元（直逼亿美元（直逼福特汽车公司福特汽车公司29亿）。亿）。2009JLU-高勇高勇卡洛斯-戈恩-“成本杀手”
10、为期3年“日产复兴计划”v 日产的产能严重过剩，产能利用率只有53%，解决问题的惟一方法就是关厂、裁员。不能随便裁员。戈恩的绊脚石是文化和体制。但是戈恩巧妙地通过退休、人员流动等方式实现裁员2万多人。v 使得日产1万多家供应商削减了一半，而留下的则被要求在三年内降价20%。v 戈恩力主打破日本企业传统的资历体系，将股票期权等西方公司的管理、奖励体系引入了日产。v 计划实施的第一年，日产就取得了前所未有的财务业绩：盈利27亿美元。随后，2001财年日产创下480亿美元的销售记录，盈利29亿美元。到了2002年，日产盈利继续上升，提前一年完成“日产复兴计划”，并还清了所有债务。2009JLU-高勇
11、高勇收缩型战略类型收缩型战略类型a.抽资转向抽资转向企业在现有的业务领域不能维持原有的市场规模，或发现新的更好的发展机遇的情况下，对原有业务领域进行压缩投资、控制成本的战略方案。v采取的主要措施：采取的主要措施：1)更换管理者更换管理者2)裁员裁员3)削减开支削减开支4)压低产品产量压低产品产量5)加紧催收应收账款加紧催收应收账款6)强调集权强调集权2009JLU-高勇高勇b.剥离剥离是将企业的一个或几个主要部门转让、出卖或停止经营。可以是一个经营单位、一条生产线、或者一个事业部。1)出卖部分资产出卖部分资产2)削减开支削减开支3)退出一些市场或产品线退出一些市场或产品线迪斯尼放弃棒球队，IB
12、M放弃PC业务2009JLU-高勇高勇郭士纳的财务止血v 把分给股东的年底分红减半，由每股2.16美元下调到1美元。v 裁员3.5万人以减少薪金支出。v 再造信息技术中心，将155个数据中心削减为16个，将31个内部网削减为1个。两年节约20亿美元。v 出售3000多平方公里没有得到开发的土地，出售一些一级不动产（很多中心城市的大楼）。94-98年节省出资金95亿美元。v 拍卖艺术品所得收入3500万。v 卖掉联邦系统公司。收回25亿美元。2009JLU-高勇高勇c.清算清算v卖掉其资产或统治整个企业的运行（终止企业的存在）。显然，选择此种战略等于承认失败，是一种在感情上最难以接受的战略，也是
13、企业在确实无救情况下才采取的一种战略。v适用情况：适用情况：已经用过抽资和剥离战略，但未成功已经用过抽资和剥离战略，但未成功 除清算外的唯一选择是破产除清算外的唯一选择是破产2009JLU-高勇高勇危机无处不在v 三株的故事三株的故事 v 秦池秦池 v 南京冠生园南京冠生园 v 中美史克中美史克 v 911 v SARSv 三鹿奶粉三鹿奶粉2009JLU-高勇高勇知识链接知识链接 危机管理危机管理v危机危机：企业经营中遇到的不稳定状态，如大量贷款：企业经营中遇到的不稳定状态，如大量贷款不能收回（财务危机），工业事故，环境公害，收不能收回（财务危机），工业事故，环境公害，收回产品（信誉危机），与
14、投资者关系不融洽。（内回产品（信誉危机），与投资者关系不融洽。（内生危机生危机-环境危机）环境危机）v危机管理危机管理：企业为应付各种危机所进行的规划决策、：企业为应付各种危机所进行的规划决策、动态调整、化解处理等活动。其目的在于消除或降动态调整、化解处理等活动。其目的在于消除或降低危机带来的威胁。低危机带来的威胁。v 危机的特点：危机的特点：突发性：突发性：危害严重性：处理不及时得当危害严重性：处理不及时得当 舆论关注性：新闻传媒舆论关注性：新闻传媒 作用二重性：危险与机会并存作用二重性：危险与机会并存2009JLU-高勇高勇危机管理过程：预防危机管理过程：预防-处理处理-恢复恢复 v危机预
15、防大多数危机是可以预防的。建立危机预警系统。预控系统 提高企业自身免疫力 v危机处理原则：一把手原则；主动原则；坦诚原则；口径一致原则；隔离原则 v危机恢复调查分析，评价，修正，前瞻 2009JLU-高勇高勇可口可乐可口可乐:利用危机利用危机2009JLU-高勇高勇4）混合型战略）混合型战略v较大型的企业，拥有较多的战略业务单位，可能分布在不同的行业和产业群中，外界环境和资源条件不完全相同，需采用混合型战略。同时性战略组合 顺序性战略组合2009JLU-高勇高勇目录目录1.企企业战业战略略态势选择态势选择2.公司公司战战略略3.企企业并购业并购4.战战略略联联盟盟5.虚拟组织与虚拟组织与OEM
16、加强型战略一体化战略多元化战略2009JLU-高勇高勇核心能力核心能力企业成长企业成长核心能力企核心能力企业内扩张业内扩张核心能力企核心能力企业外扩张业外扩张加强型战略加强型战略一体化战略一体化战略多元化战略多元化战略防御型战略防御型战略市场渗透市场渗透市场开发市场开发产品开发产品开发前向一体化前向一体化后向一体化后向一体化横向一体化横向一体化相关多元化相关多元化混合多元化混合多元化收缩收缩剥离剥离清算清算出售核心产品出售核心产品虚拟运作虚拟运作战略联盟战略联盟2009JLU-高勇高勇企业边界有关知识介绍企业的横向边界企业的横向边界：是指其有效规模边界，或其提供产：是指其有效规模边界，或其提供
17、产品或服务的品种数量、所经营的业务门类的合理界限。品或服务的品种数量、所经营的业务门类的合理界限。确定这一界限，就要研究确定这一界限，就要研究规模经济规模经济、范围经济范围经济的来源的来源以及规模不经济的来源，并作出具体的分析判断。以及规模不经济的来源，并作出具体的分析判断。2009JLU-高勇高勇企业的纵向边界：企业实行纵向一体化战略，向其上游或下游产业发展，也有一定界限，这就是纵向边界。v确定纵向边界，就要在确定纵向边界，就要在“使用市场使用市场”和和“自自行治理行治理”之间进行权衡。之间进行权衡。2009JLU-高勇高勇企业的边界：以一个大型火力发电企业为例v 煤 矿 供汽公司 供电公司
18、 给水站给煤站 气体部门 水务部门 给氢站企业边界企业边界锅锅 炉炉汽轮机汽轮机发电机发电机 自用电2009JLU-高勇高勇1.加强型战略加强型战略v企业在原有业务范围内，充分利用在产品和市场方面的潜力来求得成长的战略。v包括市场渗透、市场开发和产品开发。v它们要求加强努力的程度，以提高企业在现有业务的竞争地位。2009JLU-高勇高勇可供选择的发展方向（安索夫）当前产品 新产品当前市场当前市场 新市场新市场撤退撤退稳定稳定市场渗透市场渗透市场开发市场开发产品开发产品开发一体化一体化相关多样化相关多样化不相关多样化不相关多样化产品产品-市场矩阵市场矩阵2009JLU-高勇高勇多元化多元化市场开
19、发市场开发新市场新市场产品开发产品开发市场渗透市场渗透当前市场当前市场新业务新业务当前业务当前业务 产产 品品市场市场密集性增长的主要形式密集性增长的主要形式（经营热力）经营热力）（粉煤灰、渣等再利用粉煤灰、渣等再利用）（开发房地产）（开发房地产）（经营电力）（经营电力）2009JLU-高勇高勇a.市场渗透战略v市场渗透战略是企业通过更大的市场营销努力，提高现有产品或服务在现有市场上的销售收入。v市场渗透战略的适用性(1)企业特定产品与服务在当前市场中还未达到饱和(2)现有用户对产品的使用率还可显著提高。(3)在整个产业的销售增长时主要竞争者的市场份额在下降。(4)在历史上销售额与营销费用曾高
20、度相关。(5)规模的提高可带来很大的竞争优势。多元化市场开发产品开发市场渗透2009JLU-高勇高勇市场渗透战略的实施措施v把产品卖给从来没有使用过本企业产品的用户。v把竞争者的顾客吸引过来v促使使用者更加频繁的使用。2009JLU-高勇高勇b.市场开发战略 市场开发战略指将现有产品或服务打入新的地区市场 1、市场开发战略的适用性(1)可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道(2)企业在所经营的领域非常成功。(3)存在未开发或未饱和的市场。(4)企业拥有扩大经营所需要的资金和人力资源。(5)企业存在过剩的生产能力。(6)企业的主业属于区域扩张型或正在迅速全球化的产业多元化市场开发产品开发市
21、场渗透2009JLU-高勇高勇市场开发战略的实施措施(1)将本企业原有产品打入从未进入过的新市场。(2)要在新市场寻找潜在用户，激发其购买欲望，扩大新市场的占有率。(3)企业也可以考虑增加新的销售渠道，灵活运用各种中间商的销售途径，开发新的市场。v市场开发战略比市场渗透具有更广阔的成长空间，但风险也可能增大。2009JLU-高勇高勇c.产品开发战略v产品开发战略是通过改进和改变产品或服务而增加产品销售。这是企业密集型发展战略的核心。v特别适合于采用产品开发战略的情况主要是：(1)企业拥有成功的、处于产品寿命周期中成熟阶段的产品。(2)企业所参与竞争的行业属快速发展的高技术行业(3)主要竞争对手
22、以可比价格提供更高质量的产品(4)企业在高速增长的行业中参与竞争。(5)企业拥有非常强的研究与开发能力。多元化市场开发产品开发市场渗透2009JLU-高勇高勇2.一体化战略一体化战略v 一体化战略是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，向经营领域的深度和广度发展的战略。v 一体化战略就是通过资产纽带或契约方式，企业与其业务的输入端或者输出端的企业联合，或与相同的企业联合，形成一个统一的经济组织，从而达到降低交易费用及其他成本、提高经济效益目的的战略。（教材）v 一体化战略主要有三种类型：后向一体化战略；前向一体化，两者统称为纵向一体化；水平一体化。2009JLU-高勇高勇一体化战略模式
23、一体化战略模式采矿A A炼钢厂炼钢厂轧钢厂B炼钢厂纵向一体化横向一体化后向一体化前向一体化2009JLU-高勇高勇1）纵向一体化）纵向一体化v纵向一体化就是将企业的活动范围在同行业中向后扩展到供应源或者向前扩展到最终产品的最终用户。供应商供应商企业企业下游企业下游企业2009JLU-高勇高勇a.后向一体化后向一体化v后向一体化战略是将企业的价值链进一步反向延伸，扩大经营规模。v可以降低产品成本v可以产生以差别化为基础的竞争优势。v可以排除依靠供应商提供关键零配件或支持服务所带来的不确定性；可以降低公司面对那些不失一切机会抬价的供应商时所面临的脆弱。v提高进入障碍含义：通过资产纽带或契约方式企业
24、与输入端企业联合形成一个统一的经济组织，从而达到降低交易费用及其他成本、提高经济效益目的的战略。2009JLU-高勇高勇b.前向一体化v前向一体化将企业的价值链进一步向前延伸，企业向产品的深加工或向流通领域发展。降低产品成本。提高产品的差别化能力。增加生产经营的稳定性。提高进入障碍。含义：通过资产纽带或契约方式企业与输出端企业联合形成一个统一的经济组织，从而达到降低交易费用及其他成本、提高经济效益目的的战略。2009JLU-高勇高勇前向一体化战略的适用性v企企业现业现在利用的在利用的销销售商或成本高售商或成本高昂昂、或不可靠、或不可靠、或不能或不能满满足企足企业销业销售需要。售需要。v可利用的
25、高可利用的高质质量的量的销销售商售商数数量有限，采取前向量有限，采取前向一体化的企一体化的企业将获业将获得得竞争优势竞争优势。v企企业业所所处处的行的行业业正在明正在明显显快速增快速增长长或或预计将预计将快快速增速增长长。v企企业业具具备进备进行前面行前面经营领经营领域的域的资资金和人力金和人力资资源。源。v企企业业需要保持生需要保持生产产的的稳稳定性。定性。v现现在利用的在利用的经销经销商或以企商或以企业产业产品品为为原料的企原料的企业业利利润润丰厚。丰厚。2009JLU-高勇高勇c.纵向一体化的问题纵向一体化的问题v提高公司投资，增大风险。v依赖自己的内部活动而不是外部供应源，而随着时间的
26、推移，这样做有可能变得比外部寻源要昂贵，同时降低公司满足顾客产品种类方面需求的灵活性。v保持在价值链的各阶段生产能力的平衡问题v需要拥有完全不同的技能和业务能力v后向一体化进入零配件的生产可能会使公司降低生产的灵活性，需要较多的资金。2009JLU-高勇高勇是否纵向一体化取决于以下考虑v是否会提高对战略起着至关重要作用活动的业绩，降低成本或者加强差别化；v它对与协调更多阶段之间的活动有关的投资成本、灵活性和反应时间、以及管理费用所产生的影响；v它是否能够创造竞争优势。v纵向一体化这个问题的核心在于：企业要想取得成功，哪些能力和活动应该在自己内部展开，哪些可以安全地转向外部的企业。2009JLU
27、-高勇高勇2）横向一体化）横向一体化v横向一体化也叫水平一体化战略，是指将生产相似产品的企业置于同一所有权控制之下，兼并或与同行业的竞争者进行联合，以实现扩大规模、降低成本、提高企业实力和竞争优势。v采用横向一体化战略的好处是：能够呑并或减少竞争对手；能够形成更大的竞争力量去和竞争对手抗衡；能够取得规模经济效益；能够取得被呑并企业的市场、技术及管理等方面的经验。2009JLU-高勇高勇20世纪美国五次并购浪潮世纪美国五次并购浪潮v19世纪末世纪末20世纪初，石油，铁路；杜邦公世纪初，石油，铁路；杜邦公司、美国烟草公司、美国钢铁公司司、美国烟草公司、美国钢铁公司 v1922-1929年，食品加工
28、、化学和采矿部年，食品加工、化学和采矿部门门 v1948-1964年年，二战后，混合兼并，二战后，混合兼并v19世纪世纪70年代，股票市场低迷；服务业年代，股票市场低迷；服务业（商业银行与投资银行、金融、保险、批发、（商业银行与投资银行、金融、保险、批发、零售、广播和医疗卫生事业）以及自然资源零售、广播和医疗卫生事业）以及自然资源领域。领域。跨国并购跨国并购v20世纪世纪90年代，横向并购，剥离无关部门。年代，横向并购，剥离无关部门。传播、金融、广播、计算机软件及设备、石传播、金融、广播、计算机软件及设备、石油油（波音（波音-麦道，贝尔麦道，贝尔-新英格兰电话）新英格兰电话）2009JLU-高
29、勇高勇企业一般在下列情况采用横向一体化战略企业一般在下列情况采用横向一体化战略1.希望在某一地区或市场中减少竞争，获得某种程度的垄断，以提高进入障碍。2.企业在一个成长着的行业中竞争。当竞争者是因为整个行业销售量下降而经营不善时，不适于用横向一体化战略对其进行兼并。3.需要扩大规模经济效益来获得竞争优势。4.企业具有成功管理更大的组织所需要的资本和人力资源，而竞争者则由于缺乏管理经验或特定资源停滞不前。5.企业需要从购买对象身上得到某种特别的资源2009JLU-高勇高勇3.多元化战略多元化战略v多元化战略是企业最高层为企业制定多项业务的组合，是为公司涉足不同产业环境中的各业务制定的发展规划，包
30、括进入何种领域，如何进入等。v是相对于集中化、专业化增长战略而言的一种常用战略。v若一个公司的产品的用途有限，那么这个公司就是一个专业化公司。若一个公司的产品的用途多种多样，它就是一个多角化公司。2009JLU-高勇高勇多元化历程（美国）多元化历程（美国）v19世纪中叶世纪中叶-2020，极少多元化。，极少多元化。GE，照明照明-机车，冰箱机车，冰箱v1920-1940年，多元化起步年，多元化起步v1950-1970年，多元化热潮。年，多元化热潮。v20世纪世纪80年代，多元化退潮，归核化。年代，多元化退潮，归核化。GE,AT&T2009JLU-高勇高勇多元化的类型v 低层次多元化 单一事业型
31、：越过95%的收入来自于某一项业务 主导事业型：70%95%的收入来自某一项业务v 中高层次多元化 相关约束型：不到70%的收入来自主导业务，所有业务共享产品、技术、分销渠道 相关型：不到70%的收入来自于主导业务，事业部之间联系是有限的 不相关型：不到70%的收入来自主导业务，事业部之间通常无联系 2009JLU-高勇高勇企业多元化程度分类图企业多元化程度分类图相关性比率1.00.950.701.00.70.0单项业务经营主导业务经营相关多元化经营非相关多元化经营专业性比率2009JLU-高勇高勇1）相关多元化）相关多元化v相关多元化战略是企业为了追求战略竞争优势，增强或扩展已有的资源、能力
32、及核心竞争力而有意识采用的一种战略。实行这种战略的企业增加新的、但与原有业务相关的产品与服务，这些业务在技术、市场、经验、特长等方面相互关联。2009JLU-高勇高勇相关多元化的优势v相关多元化的战略匹配关系给企业带来优势。战略匹配存在于价值链非常相似以至能为公司各方面带来机会的不同经营业务之间，它主要从两个方面给相关多元化的企业带来优势。一是产生范围经济；二是增加市场力量。v战略匹配体现为：技术匹配、市场匹配、动作匹配、管理匹配。2009JLU-高勇高勇相关多元化战略适用条件v1.可以将技术、生产能力从一种业务转向另一种业务。v2.可以将不同业务的相关活动合并在一起。v3.在新的业务中可以借
33、用公司品牌的信誉。v4.以能够创建有价值的竞争能力的协作方式实施相关的价值链活动。2009JLU-高勇高勇相关多元化战略实现方式v1.进入能够共享销售队伍、广告、品牌和销售机构的经营领域；v2.探求密切相关的技术和专有技能；v3.将技术秘诀和专有技能，从一种经营业务转移到另一种经营业务；v4.将组织的品牌名称和在顾客中建立起的信誉转移到一种新的产品和服务；v5.购并非常有助于增强公司目前经营地位的新业务。2009JLU-高勇高勇v非相关多元化就是公司进入与原有行业不相关的新业务，公司经营的各行业之间没有联系。非相关多元化战略的利益v1.分散经营风险分散经营风险v2.通过投资于任何有最佳利润前景
34、的产业可通过投资于任何有最佳利润前景的产业可以使公司的财力资源发挥最大的作用。以使公司的财力资源发挥最大的作用。v3.公司的获利能力更加稳定。公司的获利能力更加稳定。v4.增加股东财富。增加股东财富。2）非相关多元化）非相关多元化2009JLU-高勇高勇非相关多元化战略的适用性1.当企业所在行业逐渐失去吸引力，企业销售额和利润下降。2.企业没有能力进入相邻产业。3.企业具有进入新产业所需的资金和人才。4.企业有机会收购一个有良好投资机会的企业2009JLU-高勇高勇非相关多元化的弱点v管理难度很大；不存在战略匹配利益。v要提高股东价值，必须做到：1.在多元化进入能连续产生优良的投资回报的新业务
35、方面做得很好。2.在将以前购并的公司处于顶峰时卖掉并获得溢价方面足够聪敏。3.明智和积极进取地将公司财务资源由盈利机会暗淡的业务中转出，投入到正在快速增长和获得高投资回报的业务中去。4.在监察业务子公司和对之进行管理方面做得非常好2009JLU-高勇高勇多元化战略的动机v 提高企业价值。原因和目的：范围经济性；获得市场力量；获得财务经济性。非提高企业价值的动机 ：v 规避反垄断法；规避税法；为企业低效益寻找新生长点；降低企业风险v 管理者的动机：增加收入、地位，降低风险2009JLU-高勇高勇静态分析静态分析:多元化与经营效益的关系多元化与经营效益的关系2009JLU-高勇高勇多元化经营的条件
36、v企业要具备必要的资源 v有较完善的资本市场和管理者市场v企业应建立一套多元化投资决策管理体系和程式，使多元化经营决策科学化。v多元化战略的实施至关重要。2009JLU-高勇高勇不当的跨业多元化会带来重大危机博士伦(Bausch&Lomb)凭其比硬式塑料眼镜更柔软、舒适、成本更低的隐形眼镜，于1980年代横扫隐形眼镜市场，成为业界的龙头。但后来分心投入电动牙刷及皮肤软膏等行业。由于分心，给了强生(Johnson&Johnson)机会，强生以更便宜、更方便的抛弃式隐形眼镜切入市场，博士伦节节败退，市占率不断萎缩，管理团队且遭董事会撤换。可口可乐在1982年买进哥伦比亚制片公司，1989年宣告脱手
37、。日本松下在1990年高价买入米高梅电影公司，1995年脱手。2009JLU-高勇高勇巨人集团总裁史玉柱承认：决策失误，摊子铺得太大；决策失误，摊子铺得太大；管理不善，经营失控；管理不善，经营失控；对宏观形势估计不足，集团一帆风顺对宏观形势估计不足，集团一帆风顺地发展，使自己过于自信，头脑地发展，使自己过于自信，头脑发热。发热。2009JLU-高勇高勇问题问题:大好？小好大好？小好？v大大企业好企业好v小企业美小企业美v规模经济的来源规模经济的来源大象能跳舞吗？大象能跳舞吗？2009JLU-高勇高勇多元化战略的实施多元化战略的实施v1 1、是否多元化？、是否多元化？v2 2、选择哪个选择哪个方
38、向？方向？v3 3、选择选择什什么么方式？方式？v4 4、进进入之后如何整合？入之后如何整合？2009JLU-高勇高勇1 1、是否多元化、是否多元化v企业原有业务发展空间有多大？即企业战略发展目标能否通过原有业务的发展来实现？v企业是否面临单一产品经营的风险？v企业是否存在明显的经营能力的闲置或能力利用不充分？短期内出现的高利润产业应不应该成为短期内出现的高利润产业应不应该成为企业多元化的原动力？企业多元化的原动力？2009JLU-高勇高勇2 2、选择哪个方向、选择哪个方向v市场拓展型多元化v风险规避型多元化v能力共享型多元化2009JLU-高勇高勇市场拓展型多元化的决策流程成立多元化成立多元
39、化决策委员会决策委员会分析企业技分析企业技术能力及生术能力及生产特点产特点寻找相关业寻找相关业务并对其发务并对其发展潜力排序展潜力排序确定最符合企业战确定最符合企业战略发展及技术能力略发展及技术能力和生产特点的业务和生产特点的业务分析该业务市场竞分析该业务市场竞争状况及对本企业争状况及对本企业竞争能力的要求竞争能力的要求确定多元化目标确定多元化目标2009JLU-高勇高勇风险规避型多元化的决策流程成立多元化成立多元化决策委员会决策委员会分析单一业分析单一业务经营风险务经营风险产生的原因产生的原因根据市场吸根据市场吸引力寻找新引力寻找新的业务方向的业务方向比较新业务与原有比较新业务与原有业务之间
40、的市场相业务之间的市场相关性和动作相关性关性和动作相关性分析新业务的市场分析新业务的市场竞争状况及其对企竞争状况及其对企业能力的要求业能力的要求确定多元化目标确定多元化目标2009JLU-高勇高勇能力共享型多元化的决策流程成立多元化成立多元化决策委员会决策委员会分析企业技能分析企业技能力利用状况力利用状况核心能力核心能力剩余剩余分析新业务分析新业务对新能力的对新能力的需要及企业需要及企业获得新能力获得新能力的可能的可能分析新业务分析新业务与原有业务与原有业务对企业能力对企业能力利用的竞争利用的竞争确定多元化目标确定多元化目标一般能力一般能力剩余剩余在核心能力在核心能力基础上寻找基础上寻找新业务
41、新业务通过市场通过市场消化消化2009JLU-高勇高勇3 3、选择什么方式、选择什么方式 投资新建合资控股兼并收购市场进入难易度市场进入难易度资源整合难易度资源整合难易度易易难难易易难难2009JLU-高勇高勇4 4、进入之后如何整合、进入之后如何整合v内部发展之后由于业务差异引起的管理模式的整合：1、不同的业务面临的市场竞争状况和竞争对手不同，要求企业分别采用不同的竞争策略和竞争手段。2、不同的业务在运作中对于管理的灵活性和规范性的要求不同，要求企业采用不同程度的分权管理模式。3、不同业务对人力资源的要求不同，也要求企业员工具备不同的素质和团队精神。2009JLU-高勇高勇多元化进入之后的整
42、合（续）v购并之后由于不同企业的企业文化和管理模式的差异而引起的整合：1、培养统一的、强有力的企业文化，形成一种整合的文化意识。不同业务管理者的管理理念的统一是整合的根本。2、建立集权和分权的组织机构。3、实行内部市场化，形成业务之间的竞争机制。2009JLU-高勇高勇企业家警示标企业家警示标2009JLU-高勇高勇目录目录1.企业战略态势选择企业战略态势选择2.公司战略公司战略3.企业并购企业并购4.战战略略联联盟盟5.虚拟组织与虚拟组织与OEM2009JLU-高勇高勇1.并购的概念并购的概念v并购是合并和收购的简称。v合并指的是两家公司在相对平等的基础上将相互的业务进行整合，通常其拥有的资
43、源和实力合在一起能够比各自独立发展产生更强的竞争优势。合并有两种类型，一是吸收合并，即兼并，二是新设合并，又称联合。v收购指的是一家公司通过购买另一家公司的部分或全部股权，将被收购公司的业务纳入其战略投资组合，从而达到更加有效地利用其核心竞争力的目的2009JLU-高勇高勇2.动因动因v增强市场力量增强市场力量v克服行业进入壁垒克服行业进入壁垒v加快市场进入速度加快市场进入速度v多元化经营多元化经营v从而取得竞争优势从而取得竞争优势2009JLU-高勇高勇3.并购的方式并购的方式v1.1.直接并购（协议并购）直接并购（协议并购）v2.2.间接并购间接并购 v3.3.现金并购现金并购 v4.4.
44、股票并购股票并购 v5.5.综合证券并购综合证券并购2009JLU-高勇高勇4、并购中的问题、并购中的问题v1.企业整合困难 v2.超值购买 v3.高额借债 v4.过度多元化 v6.管理者关注过多 v7.创新能力减弱2009JLU-高勇高勇5.有效并购有效并购v1.1.选择目标公司并与之建立合作关系选择目标公司并与之建立合作关系v2.2.有互补性的资源有互补性的资源v3.3.有良好的财务状况有良好的财务状况v4.4.中低程度的负债水平中低程度的负债水平v5.5.管理者有灵活性与应变性管理者有灵活性与应变性v6.6.注重创新注重创新v7.7.善意并购善意并购2009JLU-高勇高勇善意并购善意并
45、购&恶意并购恶意并购v 当收购公司提出并购条当收购公司提出并购条件后，如果被并购公司件后，如果被并购公司接受并购条件，就是善接受并购条件，就是善意并购。意并购。v 双方协商，董事会批准双方协商，董事会批准v 自愿，公开自愿，公开v 并购公司在收购目标公并购公司在收购目标公司股权时虽然遭到目标司股权时虽然遭到目标公司的抗拒，仍然强行公司的抗拒，仍然强行收购，或者并购公司事收购，或者并购公司事先并不与目标公司进行先并不与目标公司进行协商，而突然直接向目协商，而突然直接向目标公司股东开出价格或标公司股东开出价格或收购要约。收购要约。2009JLU-高勇高勇恶意并购恶意并购v达能达能VSVS宗庆后：阴
46、谋并购图穷匕现宗庆后：阴谋并购图穷匕现 v欧莱雅只用欧莱雅只用5050天就整合了中国护肤品牌小护士天就整合了中国护肤品牌小护士v我大型超市我大型超市80%80%以上已被跨国公司纳入囊中以上已被跨国公司纳入囊中v徐州工程机械集团有限公司被美凯雷投资集团收徐州工程机械集团有限公司被美凯雷投资集团收购购v卡特彼勒公司收购了山东工程机械有限公司卡特彼勒公司收购了山东工程机械有限公司 不不到到200200万占有万占有40%40%的股份（的股份（6 6亿资产）；亿资产）；20062006，参，参与并购厦工；预并购上柴与并购厦工；预并购上柴v四年前我轴承行业首家上市公司四年前我轴承行业首家上市公司西北轴承与
47、西北轴承与世界第三大轴承公司德国世界第三大轴承公司德国FAGFAG公司合资，两年后公司合资，两年后合资公司变成德方独资企业。合资公司变成德方独资企业。v在油嘴油泵行业，德国博世公司收购我油嘴油泵在油嘴油泵行业，德国博世公司收购我油嘴油泵行业，该行业几乎全被跨国公司并购控股。行业，该行业几乎全被跨国公司并购控股。2009JLU-高勇高勇恶意并购的防范恶意并购的防范v反垄断法反垄断法v证券交易法证券交易法v在公司章程中设置反并购条款在公司章程中设置反并购条款 v股份回购股份回购 v与友好公司相互持股与友好公司相互持股 v提前为管理者安排后事提前为管理者安排后事 v充分调动员工及利益相关者的积极性来
48、反并充分调动员工及利益相关者的积极性来反并购购 2009JLU-高勇高勇杠杆收购（杠杆收购（LBO）&管理层收购（管理层收购（MBO）v 收购方以目标公司资产收购方以目标公司资产做抵押，通过大规模融做抵押，通过大规模融资借款对目标公司进行资借款对目标公司进行收购。收购。v 实质是举债收购实质是举债收购v 以小博大以小博大v MBO是目标公司的管是目标公司的管理者利用借贷所融资本理者利用借贷所融资本购买本公司的股份，从购买本公司的股份，从而改变本公司所有者结而改变本公司所有者结构、控制权结构和资产构、控制权结构和资产结构，进而达到重组本结构，进而达到重组本公司目的并获得预期收公司目的并获得预期收
49、益的一种收购行为。益的一种收购行为。2009JLU-高勇高勇2008年十大并购重组年十大并购重组v 中铝美铝联手“举牌”力拓 v 招行收购永隆银行 v 联通并购网通 v 可口可乐收购汇源 v 宝钢收购韶钢和广钢 v 奶企围堵三鹿 三元艰难接手v 美的收购小天鹅 v 中外运长航重组 航运央企大整合v 中海集运收购中海码头 v 微软收购雅虎鹬蚌相争 谷歌渔翁得利资料来源：全国工商联并购公会、全球并购研究中心、中国并购交易网资料来源：全国工商联并购公会、全球并购研究中心、中国并购交易网2009JLU-高勇高勇6.并购后的整合并购后的整合v1 1、战略整合、战略整合v2 2、业务整合、业务整合v3 3
50、、制度整合、制度整合v4 4、组织人事整合、组织人事整合v5 5、文化整合、文化整合2009JLU-高勇高勇管理大师德鲁克曾提出了 成功并购的五项原则收购必须有益于被收购公司；须有一个促成合并的核心因素；收购方必须尊重被收购公司的业务活动；在大约一年内，收购公司必须能够向被收购公司提供上层管理方案；收购的第一年内，双方公司的管理层均应有所晋升2009JLU-高勇高勇戴姆勒戴姆勒-克莱斯勒公司克莱斯勒公司v1998年，920亿美元合并v但一年之后，克莱斯勒差点垮台。由于外观平淡无奇及操作性能不佳，公司斥资数十亿美元开发的Stratus及Sebring等车型刚一投放市场便遭到重创。生产厂开工不足，
