1、医药分销企业医药分销企业:新市场格局下的策略新市场格局下的策略中国本土先锋企业成功关键因素中国本土先锋企业成功关键因素先锋先锋企业企业利益利益共同体共同体中国理念中国理念西方标准西方标准渠道驱动渠道驱动英雄领袖英雄领袖企业文化企业文化远景使命远景使命快速反应快速反应核心竞争力核心竞争力资料来源：2005年06月领先之道华南理工大学工商管理学院陈春花陈春花教授医药分销企业的对策医药分销企业的对策 单体企业的单打独斗将会失去竞争优势！甚至被淘汰！医药产业链的优势将会是医药企业竞争优势所在！医药厂商联盟是趋势！不联盟将失去优势！医药商商携手是必然！不携手将被重组或淘汰！行业内外企业与企业间形成利益共
2、同体！行业内外企业与企业间形成利益共同体！单打独斗的药品通路实在太长！单打独斗的药品通路实在太长！行销组合策略行销组合策略学术带头人学术带头人讲者讲者药剂科药剂科处方医生处方医生有理由处方有理由处方愿意处方愿意处方目前医药企业目前医药企业的行销方式的行销方式行销组合策略行销组合策略消费者消费者渠道渠道终端终端忠诚度忠诚度新顾客新顾客目前医药企业目前医药企业的行销方式的行销方式合作创造优势（竞合理念）合作创造优势（竞合理念）不可否认：单个经济实体一时竞争力的增强，可以通过保护、剥夺他人的利益等手段实现，但长期生存能力的保持却需要依赖互惠多赢来维系。合作竞争市场战略的必要性合作竞争市场战略的必要性
3、：首先、国内医药企业间竞争的程度已经越来越激烈甚至到了白热化程度，单体医药企业难以独立应对多元化、白热化的市场竞争。其次、单体医药企业难以独立应对国际化、规模化的市场竞争。再次、我国医药产业“一小二多三低”（企业规模小；企业数量多、产品重复多；大部分产品技术含量低，新药研究开发能力低、管理能力及经济效益低）的问题。企业利润链模型与企业营销理念企业利润链模型与企业营销理念 货币收入货币收入+综合福利综合福利员工感受价值员工感受价值=劳动时间劳动时间+付出成本付出成本高产出高产出率、高率、高产出质产出质量量员工忠诚员工忠诚员工满意员工满意能力能力：员工员工企业价值持续增加企业价值持续增加（企业持续
4、赢利能力增加）（企业持续赢利能力增加）实际经济回报实际经济回报+增值潜力增值潜力投资者感受价值投资者感受价值=投入资金投入资金+机会成本机会成本（融资成（融资成本降低本降低）持续投资持续投资忠诚忠诚投资者投资者满意满意投资者投资者投资实力投资实力：投资者投资者供应商：供应商：供应商满意供应商满意供应商忠诚供应商忠诚外购成本降低外购成本降低盈利盈利客户：客户：客户满意客户满意客户忠诚客户忠诚收入增长收入增长盈利盈利供应商感受价供应商感受价值值=（货币收入（货币收入+过程质量）过程质量）（价格让渡（价格让渡+销售成本）销售成本）客户感受价值=（物质所得+过程质量）（价格+获取成本）当然：还有很多利
5、益相关者不能忽略！当然：还有很多利益相关者不能忽略！基本竞争战略与医药营销基本竞争战略与医药营销（迈克尔（迈克尔波特）波特）成本优势产品优势目标集中竞争战略（低成本为竞争焦点、专业型的产品服务差异化）成本领先（低成本）竞争战略产品（服务）差异化竞争战略整个行业特定细分市场合作竞争的三大策略合作竞争的三大策略举例举例：厂商联盟（生产与批发）厂商联盟（生产与批发）商商联盟（批发与批发）商商联盟（批发与批发）商商联盟（批发与零售）商商联盟（批发与零售）厂商动态联盟捆绑模式厂商动态联盟捆绑模式 （实现区域终端相对（实现区域终端相对“垄断垄断”和渠道归拢）和渠道归拢）商商动态联盟运作模式商商动态联盟运作
6、模式 （大小批发商共同提高谈判筹码）（大小批发商共同提高谈判筹码）医药经销商动态联盟组织（下游销售协调秘书处）医药经销商动态联盟组织（下游销售协调秘书处）医药经销商动态联盟组织成员医药经销商动态联盟组织成员 经销商A经销商N经销商B医药经销商动态联盟组织（上游采购协调秘书处）医药经销商动态联盟组织（上游采购协调秘书处）众多单体医药生产企业众多单体医药生产企业众多不同的单体销售终端众多不同的单体销售终端广大目标消费者群体广大目标消费者群体上游供应商横向一体化联盟组织横向一体化联盟组织医药经销商动态联盟联合体医药经销商动态联盟联合体共享供应商资源和销售终端资共享供应商资源和销售终端资源源消费终端*
7、同区域的协同区域的协同效应同效应甘为二级商甘为二级商跨区域的跨区域的协同效应协同效应商商战略联盟策略商商战略联盟策略 （批发商与零售商共同提高经营效率）（批发商与零售商共同提高经营效率）生产企业生产企业医药批发企业医药批发企业医药零售企业医药零售企业共享资源（市场信息、终端、供应商、采购经验、企业共享资源（市场信息、终端、供应商、采购经验、企业局域网对接、成立虚拟组织）局域网对接、成立虚拟组织）大众消费者大众消费者终端加盟、终端加盟、药房托管，药房托管，渠道归拢；渠道归拢；两级医药物流企业模式信息传递模式两级医药物流企业模式信息传递模式配送中心A配送中心B配送中心配送中心N跨区域大型医药物流中
8、心跨区域大型医药物流中心信息数据处理中心数据仓库（数据资源中心）A区域销售终端A区域销售终端B区域销售终端XX区域销售终端N区域销售终端B区域销售终端B区域销售终端XX区域销售终端N区域销售终端A供应商B供应商C供应商D供应商E供应商F供应商供应商N供应商销售自动补货调配系统内部调拨自动补货调配系统采购自动补货调配系统信息传递线路药品物流线路POS销售时点实时控制系统应用销售时点实时控制系统应用医药生产商医药批发商医药零售商确定产品供应计划调整产品生产计划确定配送供应计划（药品备货计划）调整药品采购计划接货作业格式化、快速化、高效率的备货、自动调整药品采购计划POS数据数据POS系统中能够得到
9、的数据信息系统中能够得到的数据信息药品名称、数量、金额；药品分类；制造商名称；销售终端；销售时段；顾客特征，等等采购方自动补货流程分析采购方自动补货流程分析相对安全库存数量相对安全库存数量到货，接货，入库到货，接货，入库跟踪供应商货物筹措情况、交货期跟踪供应商货物筹措情况、交货期根据销售自动产生需求计划根据销售自动产生需求计划自动录入订单进入管理台帐自动录入订单进入管理台帐供应商确认供应商确认发订单发订单由采购部调节订货数量由采购部调节订货数量自动生成订单申请自动生成订单申请是否由自动传输订单是否由自动传输订单确认能按时发货确认能按时发货否否是是互联网传输（自动补货系统）互联网传输（自动补货系
10、统）上下游自动连续补货系统上下游自动连续补货系统需求预测决定补充定货量库存库存管理管理定货定货管理管理生产生产计划计划出货出货计划计划订货确认EDI销售、库存信息出入库出入库管理管理自动订货自动订货管理管理配送配送接货接货管理管理POS系统系统医药医药制造商制造商医药物流医药物流配送中心配送中心医药医药零售商零售商POS销售额销售额战略结盟如何解决应收账款结算战略结盟如何解决应收账款结算（自动补货）（自动补货）银银 行行银行承兑、银行承兑、银行贷款（交易金额范围内或更多）银行贷款（交易金额范围内或更多）医药生产企业医药生产企业大型医药批发企业大型医药批发企业医院客户（担保贷款）连锁终端OTC客
11、户（承兑）零散客户（单体）（现款？）中间商客户（银行承兑）资产抵押以示交易诚信资产抵押以示交易诚信担保并协助办理各种手续担保并协助办理各种手续担保并协助办理各种手续担保并协助办理各种手续形成医药营销价值网络纵横一体化形成医药营销价值网络纵横一体化零售终端体系零售终端体系（各种业态（各种业态OTC售点）售点）医药生产厂家医药生产厂家医药物流批发商医药物流批发商医药生产厂家医药生产厂家或非医药厂家或非医药厂家零售终端体系零售终端体系（医院、诊所）（医院、诊所）医药批发商医药批发商非医药批发商非医药批发商消费者市场消费者市场医药分销企业的竞争手法（单体）医药分销企业的竞争手法（单体）医药经销商的转型
12、医药经销商的转型 重新定位，从经销商到服务提供商 从坐商到行商，从批发商到配送中心 从经营普品老渠道向新渠道新产品 从个体户运作向企业化运作转变医药分销企业的应对策略医药分销企业的应对策略 聚焦：做细分市场的领导者（形成局部垄断形成局部垄断）补缺：深入农村大市场（第三终端的市场机会第三终端的市场机会）加盟：背靠大树好乘凉（异地设库放开的挑战异地设库放开的挑战）代理：站在巨人的肩上（单品突破、形成产品群、产品结构）联盟：与生产厂家共同创造事业（专业代理公司专业代理公司）贴牌：创建自有的品牌（委托加工、替代加工委托加工、替代加工）转行：在新兴行业中寻找机会（武汉九鼎）重组：再次从地平线上升起 连锁：寻求规模优势和协同效应（九州通）退出：在等待中寻找商机医药分销企业的应对策略医药分销企业的应对策略 获取区域相对“垄断”资格（总经销、总代理）营销重心下降，终端市场本土化、营销网络扁平化 网络营销成为营销的主旋律（人员人员+机构机构+电子商电子商务务+物流物流）相对打破地方保护的壁垒（政策+策略）严防死守耕好自己的一亩田地（不求最大、但求最好、最牢）
