1、组织与人力资源诊断报告（优选）组织与人力资源诊断报告（优选）组织与人力资源诊断报告在固定资产管理职能中，设置资产处作为综合管理部门，对器材处、财审处和基建处进行职能管理，增加了不必要的管理层次，造成协调难度加大,管理效率降低。目前XX人才结构没有得到优化配置，没有建立内部的人才梯队与人才储备工作，不利于核心竞争力的培养岗位职责界定不清，人员冗余考核方式单一决定科研部室俨然“诸侯”，拥有很大权力。深层次原因是XX目前的员工晋升通道单一管理人员担任科研负责者，却不从事科研从如何“管”人到如何“开发”人XX科研项目管理的现状资料来源：科研处职能处室职责与业务流程调查表缺乏从事组织战略研究的关键人员X
2、X急需的人才常常紧缺，市场供给较少是否合理利用了现有的员工？人力资源管理职能不足人力资源部从事的多为事务性工作，其人力资源规划、员工职业生涯设计等管理职能基本没有发挥努力降低招聘成本(招聘费用、重置费用和因人离职给企业带来的损失)，提高招聘效率赏罚不明，奖惩无据，不能做到优胜劣汰项目进程项目进程第第1-31-3天天07/25-07/27第第4-84-8天天07/28-08/01第第9-119-11天天08/02-08/04第第12-2212-22天天08/05-08/15资料搜集内部研讨访谈提纲科研人员访谈基层座谈会问卷统计诊断报告汇报高层访谈:9人次；中干及科研人员访谈：90人次；基层座谈会
3、：80人次共计：共计：179人次人次第第2929天天08/22高层交流问卷分析报告初稿成形第第23-2823-28天天08/16-08/21内部汇报诊断报告形成高层访谈中干访谈问卷设计问卷发放访谈阶段访谈阶段访谈记录：99份；问卷调查：回收209份，其中有效问卷204份；调查问卷报告：1份分析阶段分析阶段调查问卷报告组织与人力资源诊断报告撰写阶段撰写阶段汇报诊诊 断断 框框 架架科研机制科研机制 人力资源人力资源 组织结构组织结构 总总 论论历史沿革问题呈现职能分析发展战略岗位设置概述管理模式价值导向薪酬激励绩效考核招聘培训职业生涯规划配置概述导导 读读科研机制科研机制 人力资源人力资源 组织
4、结构组织结构 总总 论论历史沿革问题呈现发展战略经过五十多年的发展，经过五十多年的发展，XX已成为国内唯一的专业已成为国内唯一的专业火炸药研究所，为国防建设做出了杰出贡献火炸药研究所，为国防建设做出了杰出贡献成立第三研究室195219571969第三研究室搬迁至西安第三研究室改称为204研究所1984与214所合并1994军民品分线，加大民品开发力度1998加大机构调整力度2002分配制度改革艰苦创业1978稳步发展改革奋进2003提出三步走战略构想明确了未来发展方向XX的前身东北军区军工部研究室成立1948资料来源：XX所史在军品的科研生产及民品的开发上，在军品的科研生产及民品的开发上，XX
5、都取得了都取得了极大的成就极大的成就0300060009000120001500019981999200020012002近年来收入增长情况近年来收入增长情况总收入科研经费军品定货民品销售自1978年以来，XX共获得各种科技成果600余项，其中国家发明奖、国家级科技进步奖和省部级科技进步奖200余项。近年来，在农药、医药、精细化工、燃爆器材等行业和领域相继开发出大批高新技术和产品，并成功组建了一批现代高科技企业。随着国家加大对国防的投入，XX的科研经费、军品定货连年增长。资料来源：财审处目前目前XX面临的竞争压力越来越大面临的竞争压力越来越大国家对于国防建设的投入不断加大，但是仅靠国家直接计划
6、分配的项目是不够的，需要依靠自己的实力去竞标的项目越来越多，这就对XX的科研力量提出了更高的要求国家不再全包国防科研院所的生存和发展，下拨的事业费不足以支持XX的日常运转，需要培养自我生存与发展的能力社会对高素质人才的争夺日趋激烈，人才的市场化流动已经成为必然的趋势民品面临着市场上的激烈竞争，技术领先的差距正在不断缩小，如何尽快地做大做强，是民品发展中必须要解决的问题国家对科研院所的管理方式发生了根本的转变，生存和发展不是上级计划任务的基础，而是要依靠自身的实力去获取机会环境变化人才、分配机制等问题已经成为制约人才、分配机制等问题已经成为制约XX未来发展未来发展的瓶颈的瓶颈71.6%69.6%
7、58.3%57.4%55.4%48.5%43.6%36.3%30.4%24.0%3.4%0%20%40%60%80%懂经营、懂管理的人才短缺分配制度的合理性缺乏市场意识发展战略模糊，导致什么都做，资源分散，什么都做不好部门设置不合理，内部协调成本过高，运营机制不适应外部环境的竞争要求领导者决策水平内部没有竞争机制员工的观念陈旧资金短缺技术力量达不到要求其他资料来源：管理咨询调查问卷从内部看，从内部看，XX的管理也暴露出了一些问题的管理也暴露出了一些问题69.1%66.2%64.7%61.8%61.8%60.8%49.0%49.0%45.6%41.7%40.7%5.9%0%20%40%60%80
8、%没有根据员工的个人发展需要和所里要求综合考虑人才的未来发展问题，人员缺乏发展动力人浮于事，忙闲不均有制度，没执行，存在人情关，管理更倾向于“人治”分配制度不合理，存在“脑体倒挂”现象，挫伤了员工的积极性部门之间和员工之间存在责任推委现象，没有人敢于承担责任缺乏淘汰机制，干好干坏一个样骨干流失严重，影响204所的正常运转对人的评价更看重他与领导的关系，而不是工作表现领导层分工不合理，存在多头指挥现象，决策速度慢官本位思想严重存在部门本位主义，不能从组织的角度考虑问题，更多的是从各部门的角度考虑问题其他资料来源：管理咨询调查问卷一些不良的行为和习惯还在限制着一些不良的行为和习惯还在限制着XX的发
9、展的发展64.7%56.9%52.9%49.0%46.6%41.7%36.3%34.3%30.4%2.0%0%20%40%60%80%处室设置过多，造成内部协调成本过高缺乏为基层服务意识缺乏有效考核部门之间缺乏沟通交流，工作经常发生矛盾不注重效率人浮于事人员素质不高推卸责任职能不清其他资料来源：管理咨询调查问卷但员工对于但员工对于XX的发展前景还是比较乐观的的发展前景还是比较乐观的64%64%28%28%1%1%7%7%密切相关密切相关比较相关比较相关不太相关不太相关没什么关系没什么关系46.6%46.6%28.4%28.4%4.4%4.4%20.6%20.6%乐观乐观不会有太大变化不会有太大
10、变化不景气不景气说不清楚说不清楚接近一半的员工对于XX的前景持乐观态度大部分员工认为他的个人前途与XX的前途密切相关44%60%100%42%24%28%0%36%28%4%3%0%5%4%28%9%0%28%26%31%0%20%40%60%80%100%120%职员职员中层管理人员中层管理人员高层管理人员高层管理人员技术人员技术人员工人工人乐观乐观不会有太大不会有太大变化变化 不景气 不景气 说不清楚说不清楚资料来源：管理咨询调查问卷大多数员工都支持大多数员工都支持XX进行管理变革进行管理变革61.8%61.8%28.4%28.4%3.9%3.9%5.4%5.4%0.5%0.5%0%0%1
11、0%10%20%20%30%30%40%40%50%50%60%60%70%70%只要有利于204只要有利于204所的发展，我就所的发展，我就坚决支持坚决支持只要能增加我的只要能增加我的收入，我就坚决收入，我就坚决支持支持只要不影响我的只要不影响我的利益，我就支持利益，我就支持变革只是换汤不变革只是换汤不换药换药204所已无希望204所已无希望资料来源：管理咨询调查问卷新班子上任后，提出了新班子上任后，提出了XX未来发展的战略目标未来发展的战略目标第一步2005年用二到三年时间完成结构与能力的调整，解决员工的发展动力问题，作到“有竞争、有监督、有检查、有激励”依靠科研实力和贡献，确定XX作为火
12、炸药及战斗部研究的国内领先地位，满足国家对火炸药的需求第二步2010年第三步2020年形成以自主知识产权为主，具有鲜明技术特色与优势的有国际影响的研究所，核心专业达到国际先进、国内领先，一般专业国内先进、行业一流。生产作业计划是完成生产计划的保证，目前全所没有统一的生产作业计划执行职能同监督职能归并:执行同监督的分离是传统组织理论的原则之一。没有配套吸引人才的措施资料来源：信息中心职能处室职责与业务流程调查表但这才是体现XX真正学术水平的地方。获得各种科技成果600余很多人数较少的部门，全部员工只有5、6个人，却有2、3个处长、副处长，中高层管理群体过于庞大民品的生产完全不同于军品的生产，不仅
13、生产，还要营销。作为一个以研究为主的现代化学研究所，XX目前的人员结构显得十分不协调，想要成为国内一流的研究所，必须进行人员结构调整，建设一支高素质的科研队伍。XX目前急需解决三个问题，以便为实现未来的战略目标奠定良好的发展基础收入无疑对激励员工很重要，但是单一的物质激励远远不能充分激发员工潜力1、多年来的松散管理方式和收入分配模式使各研究部自然形成了相对独立从事科研开发、生产销售的利益小团体，各研究部室的运作近似于事业部式,基层具有一定范围内的决策权；基础上，并无实质上的管理职责，反而给工作流程中增加了本来可以简化的审批环节。录用时无明确的在XX发展方向的指导对于拉大收入差距，XX大部分员工
14、已能接受为了达成未来的战略目标，需要确立为了达成未来的战略目标，需要确立XX的竞争优的竞争优势，加强核心竞争力的培养势，加强核心竞争力的培养核心竞争力的特征：不可替代无法模仿给客户提供价值延伸性（适用于不同产品）核心竞争力是企业竞争力中那些最基本的能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得超额利润的竞争力战略战略 竞争优势竞争优势 超额利润超额利润企业的发展方向一切活动的基础核心竞争力的体现发展壮大的前提财务上的表现发展的物质基础 核心竞争力核心竞争力达成战略目标的保证竞争中获胜的根本 作为一家科研院所，XX的核心竞争力必然是科研能力，这种科研能力不光是指设备、经费等硬件，更是指建立一种鼓励创新
15、，人才能够脱颖而出的科研机制以及一支水平高、凝聚力强的科研队伍。但以但以XX目前的科研实力，还无法承担起达成未来目前的科研实力，还无法承担起达成未来战略目标的重任战略目标的重任现有人员结构科研32%生产33%后勤14%行政21%现有人员学历状况博士1%硕士5%本科30%大专21%中专8%高中35%资料来源：人教处科研人员不到总数的1/3本科以上学历的员工只有36%XX目前急需解决三个问题，以便为实现未来的战目前急需解决三个问题，以便为实现未来的战略目标奠定良好的发展基础略目标奠定良好的发展基础建立提升竞争优势的人力资源管理体系建立提升竞争优势的人力资源管理体系理顺科研机制，加强核心竞争力的培养
16、，理顺科研机制，加强核心竞争力的培养，建立一支高水平的科研队伍建立一支高水平的科研队伍组织结构的优化调整，使之能更好地为组织结构的优化调整，使之能更好地为实现战略目标服务实现战略目标服务挫伤了员工的工作热情和积极性。资料来源：信息中心职能处室职责与业务流程调查表组织的兴衰关键在于员工的努力程度经费少、效益差，奖金不多，没有福利，在所内也不受重视；3、其它职能部门没有进行详细彻底的职能分析，部门设置和职能分布存在一些不合理的地方。参与制订并实施全面质量管理活动。近年来XX在人力资源管理方面有所进步，但仍未摆脱传统人事管理模式与本部门其他员工比，对收入的满意度原因二 绩效工资未与考核挂钩客观上鼓励
17、员工抱怨、提要求。研究室不愿将科研与生产分开没有重视员工能力的提高，人力资源处于过度使用状态导导 读读 人力资源人力资源 组织结构组织结构 概述概述管理模式价值导向总总 论论科研机制科研机制XX虽然有了三步走的战略设想，但是依然不够虽然有了三步走的战略设想，但是依然不够清晰清晰16%22%33%10%10%40%57%56%44%36%8%14%0%13%0%36%7%11%33%54%0%10%20%30%40%50%60%职员中层管理人员 高层管理人员技术人员工人战略很明确 有战略但比较模糊没有战略可能有吧，但我不知道不同职务的员工对“XX目前有明确的发展战略吗？”的认识调查问卷显示：部分
18、中高层认为XX有战略，但是比较模糊，有相当比例的基层员工甚至不知道资料来源：管理咨询调查问卷识别企业价值创造的关键人员类型（20%的企业员工创造了企业80%的财富）目前财务管理主要以会计职能为主客观上鼓励员工抱怨、提要求。岗位设置是以各岗位承担的职能专业化程度划分,如档案类作为一类职能，可以设为一个岗位，同时根据工作量一岗可多人；要考核对组织的贡献和自身业绩薪酬体系不完整，不能很好地发挥各项薪酬的功能没有压力就没有动力，压力有多大，动力就有多大；员工的稳定性弱，流动性增强垄断的市场需要公共管理部门代表公众的利益来干涉其定价等行为，并进行协调、监督资产处职能完全可以分解到其它有关的部门信息管理也
19、没有引起足够重视。薪酬自我不公平，导致员工敬业精神弱化，工作积极性不高战略不能仅停留于领导班子的设想，应该结合本战略不能仅停留于领导班子的设想，应该结合本所的实际进行充分的分析所的实际进行充分的分析对经济环境和技术环境的分析不够行业信息搜集（包括竞争对手、政策法规、客户需求、技术发展趋势等）不全面对新兴行业和相关行业的信息搜集基本没有缺乏从事组织战略研究的关键人员所领导班子财审处科研处XX的战略停留在设想阶段，缺乏完整的战略规划以及具体的实施方案、中长期计划等财审处在投资、财务分析和控制方面的职能匮乏，无法对战略计划的制定提供有效支持科学技术委员会生产处科技委人员结构不合理，参谋职能发挥不充分
20、。民品处有限的资源如何分配？战略的制定必须要解决以下三个基本问题战略的制定必须要解决以下三个基本问题1.1.目前在哪？目前在哪？业务陈述 行业竞争力分析 XX竞争力分析2.2.要去哪？要去哪？市场前景/利润区的演变 XX远景 发展目标 3.3.如何去？如何去？运营模式 资源分配模式建立 年度目标 核心竞争力的塑造 管理能力的强化 战略的制定必须准确地回答和解决XX目前在哪里、要实现的目标是什么、如何基于现状，采取必要的手段、措施实现目标等基本问题企业文化保证战略目标的实现，与企业的经营、企业文化保证战略目标的实现，与企业的经营、管理、人力资源息息相关管理、人力资源息息相关外部竞争外部竞争 组织
21、结构组织结构 战略目标战略目标 人力资源人力资源持之以恒持之以恒内内 部部 管管 理理企业文化企业文化战略规划的缺失导致战略规划的缺失导致XX在日常的科研生产管理中出现在日常的科研生产管理中出现了两个错位了两个错位战略定位不明确，战略定位不明确，效益在考核中摆在效益在考核中摆在了第一位了第一位价值导向错位价值导向错位 管理模式错位管理模式错位 文化文化 管理管理效益至上、不重视人才培养，缺少一种学术氛围；重视眼前利益，忽视长远利益，科研摆在了生产的后面。科研项目管理企业化，生产项目管理科研化，在操作层面上的反映就是应该分权的没有分权，应该集权的却也没有集权，关于权力的界定模糊不清。导导 读读
22、人力资源人力资源 组织结构组织结构 概述管理模式价值导向价值导向总总 论论科研机制科研机制价值导向的错位源于长期的激励导向偏差价值导向的错位源于长期的激励导向偏差交效交效益、提奖金益、提奖金型号科研 型号生产 科研辅助基础科研年底科研项目经费节余交效益，提奖金科研项目20、生产40提取管理费用内部业务部门之间的联系是经济纽带联系价值观错位价值观错位 价值观错位激励导向所有的研究部门考核都是一个标准，就是看最后年底的财务指标生产项目考核也是交效益、提取奖金对二级核算单位的考核指标过于单一，有些单位并不对二级核算单位的考核指标过于单一，有些单位并不适合经济指标，造成各个利益节点层层留利适合经济指标
23、，造成各个利益节点层层留利有些二级单位是适合用经济指标来考核，如2部、3部等由于设备的原因，投入的劳动量是不同的，以经济指标考核，易在员工中产生不公平情绪有些二级单位是不适合用经济指标来考核，如4部、5部、动力工厂等。对公共服务性二级单位，他们不直接创造利润，采用经济指标考核，易产生节节留利现象交效益、提奖金的考核模式决定了业务部门之间的经交效益、提奖金的考核模式决定了业务部门之间的经济纽带关系，但是各种配套管理没有跟上济纽带关系，但是各种配套管理没有跟上垄断的市场需要公共管理部门代表公众的利益来干涉其定价等行为，并进行协调、监督如果完全以经济关系为纽带，内协是一个垄断的市场干涉定价监督协调缺
24、失成本高不健全目前的现状譬如四部的分析测试，目前就是一个垄断市场。所里采取的措施是干涉定价：明确规定所里其他部门的测试分析价格是外单位的50。这种内部之间的价格结算必须统一，但是怎样才算合理？需要一个标准。如果不干涉定价，就要监督、协调，那样的成本就会更高，还需要一个专门的部门。业务部门之间的经济纽带关系造成了所里整体效率业务部门之间的经济纽带关系造成了所里整体效率的降低的降低现象一：现象一：科研部门之间、科研和生产部门之间的反馈太慢；影响了基础科研的严肃性和准确性，一些必要的分析、测试也省了人为拉长科研周期，不能很好地满足国家和军方的需求现象二：现象二：一些主要部门为节省成本，以支持辅助业务
25、部门的服务价格过高为理由，不要服务。现象三：现象三：一些支持辅助业务部门在不能提高服务价格的情况下，以各种理由拖拉不提供服务不良后果在不同业务部门间产生不必要的不协调，影响员工士气现象四：现象四：年底有些部门为了来年工作顺利，还会给重要职能部门买一些礼物。所里的整体效率不高，部门之间推委、扯皮的现象经常发生资料来源：访谈记录责：项目组的责任很大，科研成果关系到XX的声誉，所里对成果考核很严目前XX过于重视财务性指标，核心竞争力面临丧失的危险知识管理专家玛汉坦姆仆经过大量研究后认为，激励知识型员工的前四个因素分别是：生产处：刚刚从科研处分离，很多职能没有发挥；原因是未从XX战略发展规划角度考虑人
26、力资源规划问题获得各种科技成果600余以偏概全，光环效应，从众心理、人情意识难以杜绝考核表，经由班组长审核业绩好、能力突出的科研人员没有自己独立的晋升渠道，他们被提拔后只能到管理岗位任职导致人力资源管理的各项职能无法在统一、规范的平台上运行 考核主要还是在于管理费用的提取和最后的上交效益，过程控制很松；中层干部认为自己权力不清的占到被访者的51.“交效益交效益”的的考核分配方式决定了科研部室都是一方考核分配方式决定了科研部室都是一方诸侯，同时导致重型号科研、轻基础科研诸侯，同时导致重型号科研、轻基础科研型号科研基础科研效益好、经费多，奖金高、各种福利待遇不错，并且容易出成果经费少、效益差，奖金
27、不多，没有福利，在所内也不受重视；更难的是不容易出成果，有时候研究三五年，出来的成果一时也见不着效益。但这才是体现但这才是体现XX真正学真正学术水平的地方。术水平的地方。基础科研不重视、型号科研吃老本，长此以往，XX科研能力必将走向衰落；不良后果考核方式单一决定科研部室俨然“诸侯”，拥有很大权力。譬如人事上，由于要负担人员的效益，所以想要谁就要谁，不想要，就是所里委派也可以不要；因此所里的整体科研人才队伍建设就成了“水中花、镜中月”，不利于后备人才的培养。无视科研人员的职务发明，民品优势正在弱化无视科研人员的职务发明，民品优势正在弱化科研人员不愿意进行科研研究，尤其是民品科研，这几年一直处于停
28、滞状态；有的民品项目没有上交所里，而是自主经营，小作坊式生产，没有规模效益价值观错位，无视发明者的职务发明，认为这是XX的成果，与个人无关，理所应当收归所里；利益没有得到补偿，科研人员没有得到有效激励；收归所里后，所有人事安排均归所里，发明者不再插手，科研人员没有成就感和荣誉感。原因分析目前现状建议在思想上，建立尊重科研、尊重发明的价值观；激励措施上，把职务发明纳入分配制度，重奖有发明成果的科研人员，并且大加宣传。资料来源：访谈记录单纯依靠经济指标，崇尚效益至上的考核方式曾经促单纯依靠经济指标，崇尚效益至上的考核方式曾经促进了进了XX的发展，但是目前已经成了影响发展的桎梏的发展，但是目前已经成
29、了影响发展的桎梏八十年代末、九十年代初期，XX军品项目不景气，国家投入太少，因此转向民品开发，并且提出以交效益为主要的考核方式。这在当时曾经起了很大的促进作用，全所的民品遍地开花，有效地带动全所度过难关。进入二十一世纪，军品、民品项目的市场化程度都在不同程度的加深。军品的科研比重提高，仍然使用交效益提奖金的考核方式已经不能激励军品科研人员，反而促使科研人员流向效益相对较高的型号生产项目，出现“重生产、轻科研”的怪现象。直接制约XX的持续发展。形成了形成了“轻科研、重生产轻科研、重生产”的怪现象的怪现象客观原因指令性计划的刚性约束。XX近几年的军品生产业务量显著增加，一旦科研计划与生产计划相冲突
30、，往往优先满足生产业务的需要，导致主要技术人员都忙于生产，无暇顾及科研工作；客观原因科研人员相对稀缺。由于科研院所的业务从竞标到进场验收，都需要技术人员参与，一个研究所真正的专家为数不多，在人力资源配置上，难以保证科研工作的需要；主观原因 激励导向偏差。XX目前建立的是基于效益的绩效导向工资制度，员工的收入分配与效益等业绩指标紧密挂钩，导致员工更多的愿意从事效益多的生产业务，而不愿从事效益比较低的科研项目。目前目前XXXX过于重视财务性指标，核心竞争力面临丧失过于重视财务性指标，核心竞争力面临丧失的危险的危险科研经费经费节余生产利润敬业精神核心竞争力指标科研基础人员素质能力一些曾经赖以自豪的核
31、心竞争力面临着丧失的危险正在逐渐消失科研优势在不断弱化没有重视员工能力的提高，人力资源处于过度使用状态优秀员工在不断流失财务性指标导导 读读 人力资源人力资源 组织结构组织结构 概述管理模式管理模式价值导向总总 论论科研机制科研机制民品管理军品管理军品管理品牌和市场品牌和市场核心竞争力核心竞争力核心技术核心技术人才团队人才团队管理模式管理模式军品市场和品牌都具备国内火炸药领域首屈一指？拥有一支适当规模的科研队伍从核心竞争力的构成上看，从核心竞争力的构成上看，XX最弱的是管理模最弱的是管理模式式军品、民品、科研、生产组成的矩阵错综复杂，没军品、民品、科研、生产组成的矩阵错综复杂，没有根据各自的特
32、点采用不同的管理模式有根据各自的特点采用不同的管理模式 科研 生产军品民品目前实行项目负责制，但是在执行的过程中已经走样生产混同于科研项目中，管理方式类同于科研项目，而非企业式的生产管理民品科研激励导向和机制不健全，民品科研处于停滞状态，已经很久没有更新更好的产品和技术面世民品的生产和营销管理依然是计划经济下的生产、营销管理方式，不能适合市场化进一步深化的社会主义市场经济的需要XX这种纵横复杂的管理矩阵，应该针对不同的矩阵内容实施不同的管理模式；正确处理集权和分权的关系。管理的难点什么时候该集权？什么时候应该分权？管理的难点什么时候该集权？什么时候应该分权？科研 生产军品民品充分放权，还项目负
33、责人应有的权力，同时加大科研处对项目的考核与管理军品生产计划性很强，应该充分集权，把各个部室的军品生产收归所里，集中管理民品的生产完全不同于军品的生产，不仅生产，还要营销。必须赋予民品更大的自主权和更大的激励，以便参与市场竞争，优胜劣汰民品的科研与军品的科研有很多相同之处。放权，使之参与市场竞争适当的分权和集权主要靠合理的组织结构和有效的人员激励、考核制度来保证。导导 读读 人力资源人力资源 组织结构组织结构 概述管理模式管理模式价值导向总总 论论科研机制科研机制民品管理军品管理军品管理生产管理科研管理科研管理XX目前整体的组织结构是直线职能式，但是各个目前整体的组织结构是直线职能式，但是各个
34、研究部室却是类似于事业部式的运作研究部室却是类似于事业部式的运作直线职能式事业部式所适应的环境较低的不稳定性中度到高度的不确定性、变化性优势鼓励部门内规模经济促进深层次技能提高促进组织实现职能目标在小到中型规模下最优一种或少数几种产品时最优适应不稳定环境下的调度变化跨职能的调度协调使各分部适应不同的产品、地区和顾客在产品较多的组织中效果更好决策分权，事业部权力较大劣势对外界环境变化反应较慢可能引起高层决策堆积、层级超负荷导致缺乏创新导致部门间缺少横向协调对组织目标的认识有限失去了职能部门内部的规模经济导致产品线之间缺乏协调失去了深度竞争和技术专门化产品线间的整合与标准化变得困难事业部的权力过大
35、直线职能结构要求职能部门对各个部室有一定的指导、约束的权力，而事业部结构则是给事业部充分的自主权，二者的混和必定造成这种权力分配的不协调。目前的组织结构缺点：部室的权力很大，项目课题组没有自主权；职能部门的职责发挥不出来，积极性和主动性受挫；目前缺乏激励措施，不能鼓励员工积极进取资料来源：管理咨询调查问卷兵器集团或者国防科工委委派的项目，应该在相关的专业部室进行内部竞标，条件好的优先选取，或者由科技委综合评定；竞争对手采取优秀人力资源的储备战略，进行人才争夺技术成果没有纳入分配要素规划学术发展，为所领导提供咨询建议。职能部门奖金总额是基于全所奖金的平均数，与职能部门监督、服务质量如何没有直接挂
36、钩民品处职能：网站管理、信息发布、对外宣传策划在产品较多的组织中效果更好XX急需的人才常常紧缺，市场供给较少近年来，在农药、医药、薪酬与考核联系不紧密，弱化了薪酬的激励作用目前实行的项目负责制已经走调目前实行的项目负责制已经走调责任大，权、利责任大，权、利小，责权利不对等小，责权利不对等科研项目组责：项目组的责任很大，科研成果关系到XX的声誉，所里对成果考核很严 权：目前项目组没有充分的经费使用权、用人权、奖金分配权利：不管你带几个项目组，你的工资和奖金都是那么多，没有任何的激励措施长此以往，这种走调的项目负责制必将影响XX的整体科研水平，必须尽快加以改革 项目负责制走调的根本原因权力的分配不
37、当项目负责制走调的根本原因权力的分配不当科研处研究部室项目组项目申请项目管理项目考核项目申请项目分配项目管理项目考核日常管理经费使用奖金发放人员调配项目论证项目实施收归相关业务部门，集权管理权力下放，项目组享有应该享有的权力目前的科研管理基本上也是分权管理，但是权力没有很好的下放到项目组，同时，应该由科研处、科技委等相关职能部门集权管理的权力也下放到部室，造成目前的部室权力很大，责任很小。分权各个项目课题组是分权各个项目课题组是XX管理的核心管理的核心课题项目组科研处、科技委：从业务上领导各个项目组，并进行项目的管理、控制、考核与评定各个部室：从行政上管理各个项目组，保证项目组的正常运行。其他
38、职能部门（譬如财务处、人力资源处等）：从其他各个职能给予管理、支持和服务 通过从根本上树立课题通过从根本上树立课题项目组的核心地位，新项目组的核心地位，新的组织结构会激发科研的组织结构会激发科研人员的积极性，创造更人员的积极性，创造更多的价值，提升多的价值，提升XXXX的整的整体实力体实力把适当的权力还给项目负责人，创造愉悦的工作环境把适当的权力还给项目负责人，创造愉悦的工作环境对科研人员的管理要更多地进行激励和引导，而不是约束和强制，要创造一种愉悦的氛围。采购流程复杂，购买一个小螺丝钉也要两个月。项目负责人有时候在经费使用上就很谨慎，不知道项目的合同金额。经费使用权用人权有的科研人员素质比较
39、差，项目组没有合理的选拔、用人机制，项目负责人没有这样的权力。项目内部考核应该由项目负责人执行，考核内容和奖金分配结果应该上报人教处存档，以便人力资源的规划。奖金分配权课题项目组集权项目的申请应该充分调动全所的资源和积极性集权项目的申请应该充分调动全所的资源和积极性项目的来源纵向：兵器集团和军方的科研项目横向：各个兄弟院所的配套项目目前申请流程中的缺陷参加论证的基层科研人员无缘参加最后的申请，仅仅是科研处与部主任参加，导致申请的实力受到一定的影响；科技委的职能作用没有充分发挥；没有充分整合全所的资源；应用基础研究的重点实验室、拥有西北地区最高精尖仪器的计量站、拥有大型分析测试仪器的测试部等都是
40、项目申请的有力支持典型示例一部申请的CL-20氧化剂项目，被北京理工大学抢走了，据说国家投入近千万。本来我们有实力可以竞争的，但是一个项目组接不下来，必须由科学技术委员会整合所里的资源，共同申请。集权全所项目的分配应该统一安排或者内部竞标集权全所项目的分配应该统一安排或者内部竞标项目分配的原则谁论证，谁负责；兵器集团或者国防科工委委派的项目，应该在相关的专业部室进行内部竞标，条件好的优先选取，或者由科技委综合评定；凭个人威望揽到的项目，由个人负责，所里应该给予奖励；目前的分配情况XX在所内没有实行统一的竞标，或者由科技委、科研处综合评定；各个部室自行决定项目的分配，一般是由主任进行分配，个人因
41、素在分配中占据很大比例；很多参与开始论证的人员没有参与这个项目，容易产生不公平；项目的分配应该由谁负责？各个部室的主任还是科研处、科技委？下一步必须解决的问题集权项目的管理滞后，考核单一，预算管理基本没有集权项目的管理滞后，考核单一，预算管理基本没有XX科研项目管理的现状 科研项目的考核严格按照合同，由所里科研处代为考核，按照各个节点进行考核，上级只考核最终成果；课题报告中的图纸，规定部主任、所长都要签字，但真正负责把关的课题负责人却没地方签字，造成签字的人负不了责，负责的人不签字；科研项目有很大的柔性，节点的控制可能不象生产那样准时，考核节点时，可能会出现新的问题，导致节点的考核仅仅是一个幌
42、子；原因分析 项目成立之初，没有根据项目的种类、经费数量等参数制定考核节点依据；考核主要还是在于管理费用的提取和最后的上交效益，过程控制很松；对于项目的成本、费用没有一个预期，缺乏必要的预算管理；集权项目的分类依据不够全面合理集权项目的分类依据不够全面合理XX科研项目的分类国家重点型号课题或攻关项目，定为一类课题；一些预研课题，未来非常重要，定为二类、三类课题；其他一些配套课题，基本是三类或四类。没有根据根据项目的难度、技术水平、时间要求、科研强度等确定项目的具体分类；譬如对于重点项目的确定一般根据来源和经费，是集团的或国防科工委的，或50万以上的，就定为重点项目；项目分类存在的不足不良后果项
43、目管理不能根据项目的难度、技术水平等进行分类管理，只能是泛泛管理；项目考核也只能流于形式，采用项目结束后交效益、提奖金的方式，失去了考核的严肃性和激励作用。组建真正意义上的科学技术委员会，树立学术权威，组建真正意义上的科学技术委员会，树立学术权威，统一项目管理统一项目管理第一届科技委：退休人员的收容所，对于所里的发展有心无力；第二届科技委：所长是主任，副所长是副主任，委员全是中层干部，管理性事务太多，没有时间；项目组项目组项目组项目组科学技术委员会职责：职责：对内：对内：XX的科研发展规划；重大项目的规划、评审；科研项目的分类、调配；等。对外：对外：重大项目的申请；学术交流；智力引进；等。人员
44、构成上一定要以学术为重，行政管理人员适当参与，同时提供科研人员的晋升渠道。规划学术发展，为所领导提供咨询建议。业务领导导导 读读 人力资源人力资源 组织结构组织结构 概述管理模式管理模式价值导向总总 论论科研机制科研机制民品管理军品管理军品管理生产管理生产管理科研管理把生产与科研分开，强调生产的计划性把生产与科研分开，强调生产的计划性分离分离科研科研生产生产科研：科研：利用科研的特点实行矩阵式管理，并且给生产提供强大的技术支持技术支持 资金支持生产：生产：利用企业管理生产的方式管理军品型号生产，产生的利润支持科研项目，为科研提供源源不断的资金支持好处：好处：把科研人员从烦杂的生产任务中解放出来
45、，更好地搞好科研；同时，生产从科研项目中解放出来，扩大规模，提升档次 祥裕基地的建成使用，将有效缓解目前科研、生祥裕基地的建成使用，将有效缓解目前科研、生产在工房、设备使用上的矛盾产在工房、设备使用上的矛盾科研和生产一直混在一起，必定有其存在的理由客观原因所里的设备、工房一直都很紧张，无法满足科研、生产的需要；很多型号的生产还不是很成熟，需要科研人员参与；科研人员不是很多，不能保证分开后的人员需要；主观原因所里一直没有建立相应的机制；型号生产的效益远大于科研项目，研究部室不愿意分开考核方式不当，很多科研、生产人员也不愿意分开；分开建议硬件：祥裕基地建成使用，解决工房和设备的矛盾；软件：建立组织
46、结构、薪酬、考核等保证体系，解决科研、生产人员的思想矛盾。生产作业计划是完成生产计划的保证，目前全所生产作业计划是完成生产计划的保证，目前全所没有统一的生产作业计划没有统一的生产作业计划公司战略市场定单经营计划：预算和各职能协调纲领生产计划：确定总产量生产作业计划：确定具体产品分期产量生产计划必须分解成详细作业计划，以利于材料采购、车间生产及检查和控制生产进度。生产作业计划要由季度分解成月份，然后分解到每周。XX目前的做法目前的做法：生产完全放在各个部室，实行的是项目管理方式；生产处仅仅下达全所军民品生产计划而没有详细的生产作业计划，导致对生产的控制不力。完整的生产系统应包含的职能完整的生产系
47、统应包含的职能 质量控制 生产制造 工艺技术 物资采购生产计划制定生产计划。制定生产作业计划。协调车间生产进程。外委加工管理。成本核算。对生产完成情况、工时进行统计。汇总各部门采购申请，制定材料采购计划。选择供货商。按采购计划采购。仓储物资管理产品工艺分析工艺方案制定。工艺规程编制。解决生产现场出现的技术问题。制定产品的工时定额。组织实施生产计划。协调各个生产环节，实现均衡生产负责产品生产质量。车间劳动保护、环境保护和文明生产。在制品的管理，设备管理。负责材料、产品的检验工作。参与质量事故的分析。作好材料、产品的检验记录，建立质量档案。参与制订并实施全面质量管理活动。收集、整理产品质量信息。引
48、进先进的企业生产管理取代目前的项目管理方式，引进先进的企业生产管理取代目前的项目管理方式，把生产收归所里进行集中管理把生产收归所里进行集中管理目前生产现状生产处生产处：刚刚从科研处分离，很多职能没有发挥；财务处：财务处：仅仅是报帐，根本没有成本核算、成本管理；基层：基层：生产都分布在各个部室，是利润中心；考核：考核：与科研项目一样提取管理费，年底交效益提取奖金；薪酬：薪酬：工资、奖金提取方式与科研人员一样。生产管理生产处：生产处：制定详细的生产作业计划，严格考核；财务处：财务处：成本核算、成本管理；基层：基层：成本中心，而非利润中心，车间、班组管理模式；考核：考核：完成任务与降低成本相结合；薪
49、酬：薪酬：计时或者计件，多劳多得，不劳不得。导导 读读 人力资源人力资源 组织结构组织结构 概述管理模式管理模式价值导向总总 论论科研机制科研机制民品管理民品管理军品管理生产管理科研管理伴随着改革开放，民品走过了一条曲折的道路伴随着改革开放，民品走过了一条曲折的道路八十年代中后期 九十年代初期 九十年代后期 进入二十一世纪民品的起步阶段，那时候都是散兵游勇。所里开始进行整合为三厂一公司，权力大量下放，民品发展很快。企业做大了，不好管了，另外企业本身也出现了一些问题，开始规范。XX开始进行资本运作，吸引投资，组建合资公司，建立现代企业制度。路在何方？经过近二十年的探索，经过近二十年的探索，XX的
50、民品产业化已经形成了的民品产业化已经形成了一套自己的模式一套自己的模式育苗 科技攻关 中试 科技成果转化 撒种子，支持力度比较小，评审比较简单；有一个评审委员会，评审打分、排队，支持率80，投资2万、3万。一年后验收，中间过程不过问。两个来源：育苗产生的好苗子，或者是自发产生的。综合评断，专家选择，按照人、项目结合的原则选择。总体把关，过程控制要严一些，投资56万。放大试验，进行产业化前期的准备。购买设备，大力支持，产品可以试销，一般投资20万或者更多，属于贷款性质。如果不成功，贷款投资也就不再收回。批量生产，大力推广；自己组建公司或者吸引外来资金组建合资公司。民品产业化的时间很长，但是没有真
