1、海尔人力资源开发与管理的基本形式 【本讲重点】 人人是人才，赛马不相马 海尔人力资源配置 海尔人力资源管理和激励 人人是人才，赛马不相马 【管理名言】 最成功的企业管理者并不是紧盯着部属， 不断的下达大大小小指令的人， 而是只给部属概括性的方针， 培养部属的信心，帮助他们圆满完成工作的领导者。 盛田昭夫 人人是人才 赛马不相马 巨人集团在 20 世纪 90 年代初期被认为是发展速度非常快的一家集团，以每年 300%的 速度快速发展，在短短的几年时间里就进入多元化经营，不仅仅进入计算机行业，还进入房 地产行业、保健品行业。但是由于在快速发展的同时，人力资源的储备以及全体员工的基本 素质没有跟的上
2、企业的发展， 造成后期企业的很快衰败。 应该说人力资源的储备不够是巨人 最终衰败的一个非常重要的因素。 海尔不同， 海尔从建厂的初期张瑞敏就坚持以提高全员的 素质为重要的企业的发展战略。 张瑞敏在进厂初期就提出一句话，我们的企业一定是赛马，而不是相马。如果一个领 导人是以自己的好恶来选人才， 往往会打击一大批工作积极性很高的员工。 所以海尔希望能 搭建一个平台，让所有愿意为海尔出力的人能够充分发挥自己的能量。 相马：命运掌握在别人手中。 赛马：命运掌握在自己手中。 海尔的人力资源管理与开发，采用的表现形式和方法最重要的一条，就是现在被很多 企业和管理机构认同的人员是人才、赛马不相马的理论。 海
3、尔设立一种动态的人才选拔机制，是提供赛马场，在企业内部创造一种竞争机制来 选拔人才，创造人才，使管理始终处于一种动态的竞争阿的管理机制。 1.19921.1992 年海尔打破原来的用人机制年海尔打破原来的用人机制 大学生第一次自由择岗； 干部可自由选岗； 工人可竞争上领导岗位； 各部门制定出统一的标准，考试上岗。 这种自由竞选岗位的人才体系是不是会乱呢？不会，关键就是海尔有一系列管理机制 保证人才的选拔标准。 2.19962.1996 年年 7 7 月海尔颁布各类人员培养、升迁条件月海尔颁布各类人员培养、升迁条件 管理职务：管理干部的晋升体系； 专业技术职务：专业技术人员的晋升体系； 员工：员
4、工的晋升体系。 三种职务三种晋升方法，可以直线晋升，也可以交叉晋升。在海尔所有人都有机会， 公平竞争。 公平竞争，任人唯贤 所有岗位都可比赛，岗岗是擂台，人人可升迁，而且向社会开放。没有年龄、资历的 限制，只有技能、活力、创新、奉献的标准。普通、平凡的人可升迁，升迁不再是梦。 海尔每月由干部公布一次空岗情况和招聘条件，经过严格考试，面试，笔试。将有能 力的人选进领导岗位。同时将不胜任现职的人调下来。 这种晋升机制的作用有两种，第一对于已经在岗的领导干部是一种激励作用；第二对 于外部人，使所有的人有一种积极的愿望去竞争领导岗位。 1984 年至今进厂的大学生 20%已进中层，海尔的事业是一帮“娃
5、娃兵”干出来的，干 部平均年龄 26 岁。 【案例】 张瑞敏去日本松下参观， 松下集团的高层非常认同张瑞敏很多的管理理念， 于是他们就 决定到海尔参观，了解海尔，学习海尔的管理思想。日本的松下集团的总经理普森到海尔之 后，深有感触的说了这么一句话，我来到海尔之后，让我就好象看到了在松下的 20 世纪 60 年代。松下在 60 年代的时候，管理层是一帮年轻人，但是今天不行，事业部的经理年龄不 到 50 岁是没有资格做的。同时他又提到，在去年日本的七大家电企业，是全年亏损额达到 十亿日元， 那么这个亏损额如此之大的原因我看到了， 是因为在这七大家电的企业的领导人 头，全是由白头发的人组成的；如果你
6、看到一个黑头发的人，也是染发染出来的。但是走进 海尔我看到，所有的管理层的干部全是黑发的年轻人，如果你偶然看到一个白发人，不用问 那一定是少白头。 海尔的人员晋升程序： 员工填表； 各级领导审核，符合各种条件； 如符合条件的有几个人，再竞选； 有特殊贡献的，可越级升迁。 海尔独特的用人制度，极大的发挥和激励广大员工的积极性，使员工工作进步，目标明 确。 【自检】 你认为你企业的用人制度与海尔相比有何优缺点？如何改进？ _ _ 改进：_ _ _ 海尔人力资源配置 1.1.海尔人力资源配置渠道海尔人力资源配置渠道 通过内部招聘来获得； 外部招聘选拔人才； 借用海外高科技人才； 通过市场招聘农民工。
7、 (1)内部选才：进入 20 世纪 90 年代以后，越来越多的企业采取内部招聘选拔人才的方 式，很多成功企业的用人在内部选才率达到 90%。随着社会的发展越来越多的企业开始意识 到应该通过内部招聘来获得企业所需要的人才， 因为内部的人才最熟悉企业的理念， 企业的 文化和企业的管理生产以及技术开发。海尔就通过内部招聘来获得所用人才的 90%，而其它 10%是采用外部招聘来获得。 (2)外部引才：每年根据人力资源中心下达的规划，从全国各地高校毕业生中选优秀分 子，给空间，让他们发展。 (3)借人才：海尔认为重要的是借用多少资源，而不是拥有多少资源。通过整合国内外 大量资源，先后与国内 8 家科研公
8、司、25 所高校，120 名教授联合开发网络、信息网。同时 还与国际大公司如东芝、飞利浦等建立长期的合作关系。 海尔在全世界建立信息站、设中心，有三万多个经销网点，保证企业获取最新的科技 信息，市场信息，确保海尔对全球市场的把握。 (4)聘农民工：通过市场招聘选用一些优秀的农民工。 【自检】 你企业的人才配置渠道如何？是否能满足企业发展需要？为什么？ _ _ 你准备将来重点开发哪些渠道？ _ _ 2.2.海尔人力资源选拔的原则海尔人力资源选拔的原则 因事择人，知事识人，量才所用； 任人唯贤，知人善用； 严爱相济，指导帮助。 (1)识才：海尔用人有严格规范的晋升条例和标准。晋升机制是动态的，能者
9、上，庸者 下，平者让。 (2)用人的 12 字方针：大量吸收，大胆信任，大力加压。 【案例】 海尔现任的三位常务副总裁，一名是 38 岁的柴永森，一名是 35 岁的梁海山，一名是 33 岁的周永杰，他们都是来自农村的大学毕业生，他们在基层工作一段时间之后一步一步 晋升到领导岗位上。 例如柴永森，1993 年是海尔的电冰箱股份有限公司的副总裁，1995 年海尔兼并红星电 器厂时，他出任了红星电器厂的总裁。1998 年把红星电器厂扭亏为盈，做到全国的洗衣机 行业的第一名并且拿到金牌之后， 又回到海尔。 在公开竞选过程中被选为海尔的海外推进部 的本部部长，2000 年又参加海尔集团的总裁的竞选，非常
10、成功的竞选为海尔集团公司的常 务副总裁。在海尔人人都有这样的机会和空间。 海尔人力资源管理 1.1.海尔人力资源管理海尔人力资源管理 考绩：付酬、奖惩、升迁。 企业规定在一定的时间内，对员工、管理干部进行考绩。考绩结果为付酬、升迁和奖 励等重大的人事制度提供一个重要的依据。 在位要受控，升迁要竞争，届满要轮换，末位要淘汰，在规定的时间，根据自己的 情况、能力可以参加考绩、考试。 竞争上岗，末位淘汰。 企业进行有计划的轮岗制， 对年轻干部增加更多的锻练机会， 为企业发展蓄存更多的人力资 源。届满要轮换，时间一到，重新参聘。 海尔人力资源激励 (1)海尔的动态激励 领导人重要的不是识人，而是建立一
11、套出人才的机制，海尔的干部管理是流动的，有 晋升条件，还有维持条件。 对于科研人员也有一套动态的激励方式，岗位工资是上不封顶，下不保底。企业给资 源，引入研发人员负责。例如，开发一个项目的资金是 10 万，项目建成后，年产 5 万台是 目标，达到目标得 3 万元；达到 10 万台，得 6 万元；没有达到，负债用以后开发的项目补。 海尔的这种奖励是严格的与市场相结合， 和员工开发的产品质量相结合， 和员工的创新能力 相结合。 (2)海尔干部的红黄牌制度 在厂内最显耀的地方，都设有干部考评栏，分表扬、批评栏。考评办法规定批评内容 不可缺。根据表扬和批评的情况给管理干部打分，与工资、晋升直接相关。一
12、年内加减合并 为负 6 分及以下的淘汰， 中层干部三次书面批评的停职一个月。 二次书面或五次口头批评之 后， 海尔人报提出警告。 每个月进行一次干部的评选，为企业带来业绩最好的领导干部，和最差的领导干部分 别被挂出红牌和黄牌，并且这块红牌和黄牌就放在海尔事业部，还有车间、分厂所有最醒目 的地方，一般是在职工食堂的门口挂出来。这种制度对激励员工起到极大的作用。 海尔的激励形式还有其他的几种形式，例如三工并存、动态转换，农民合同工的晋升 制度等。 海尔人力资源配置与管理的原则 选择人才不可急功近利，不可操之过急； 常常有求才若渴的心，人才才会源源而至； 吸引人才靠企业吸引人的魅力； 人才不要去挖墙
13、角，那样不可靠； 提拔年轻人时，不可只提拔职位，一定要同时帮助提升他的能力； 人才是好的机制下成长起来的。 【自检】 评价海尔的人力资源配置与管理原则，总结自己企业的原则。 _ _ _ 【案例】 松下的人才标准松下的人才标准 什么样的人才才是企业真正的人才标准呢？松下是这样说的： 不认初衷而虚心好学的人； 不墨守陈规有新观念的人； 爱护公司和公司成为一体的人； 不自私而能为团队着想的人； 有自主经营能力的人； 随时随地有热诚的人； 能得体的支持上司的人； 能忠于职守的人； 有气概有责任的人； 这样的人才是公司真正要用的人。 【本讲总结】 本讲主要介绍海尔人力资源开发与管理的基本形式。 海尔的核心管理体系是由三论构成：名牌战略论，卓越管理论，文化人才论。在海尔 17 年的发展过程中，培养人才，使用人才始终是海尔发展战略中重要的一环。海尔的高速 发展，企业规模的快速增大，必须要有一批能跟上企业发展，熟悉企业理、文、管、技的优 秀人才，这样一批人才的数量要跟得上企业的发展速度。 【心得体会】 _ _ _
