1、2内内 容容一、前言二、目标管理 三、知识管理四、案例介绍五、结论与建议 3前前 言言一、由于全球化的发展，产业竞争激烈，除了改善产品、制程，更需要创新，以增强竞争力。二、政府除了推出传统产业辅导方案更推出知识经济发展方案、产业创新研发中心推动方案，希望发展台湾成为亚太创新研发中心。政府要求各财团法人研究机构进行组织检讨及改造，以因应此发展趋势。4前前 言言三、本所任务(愿景)已增加生物产业业务及对台商的服务；本所核心策略(核心价值)应该是在于创新、改善与服务。四、如何提高创新的比重？知识管理与目标管理是不是解决方案？是本次报告的主要目的。5彼德杜拉克彼德杜拉克(Peter Durcker)，
2、1909 大师中的大师对于管理未来发展的洞察力无与伦比。最早指出企业走向全球化的趋势及对社会与企业的影响。呼吁组织应重视创新和创业精神的培养与应用。四十年前就提出知识社会与知识工作者的名称和重要性。最早倡议目标管理和自我控制。6管理思想的演化管理思想的演化数 据生 产核 算资 讯求 解规 划知 识创 新策 略五十七十年代七十九十年代二十一世纪7策略概念的演化策略概念的演化.大量订制.流程再造 向外寻求资源.整合的资 料库系统.供给链 管理.垂直整合.策略联盟 .“实质的”组织 .将营运效率 充作“策略”的失败.预见 .知识资产 .电子商务 .全球及 多面向1990199519998知知识创识创
3、新策略新策略内部一、协作过程二、业绩评估三、教育开发四、学习网路五、市场定位外部六、产品服务七、市场进入八、市场形象九、领导力影响十、资讯技术网际网路9目目标标管理管理与绩与绩效效评评估估一、典范参考法(相对标准法)排列法 配对比较法 强制分配法二、行为评估法(符合行为标准)坐标式评等法 重要事件法 行为观察量表三、结果评估法 目标管理法 直接评估法 成就表现纪录10直接指直接指标评标评估法估法销售员销售金额新客户数怠忽职务次数每月净销售额市场占有率 科学家专利数得奖纪录发表期刊文章数 行政助理文书处理速度档案错误次数文件退回次数准时且精确处理 会议纪录次数 经理员工抱怨次数成本削减数单位安全
4、纪录部门生产力员工满意度11目目标标管理法的四管理法的四个个步步骤骤一、目标设定二、工作晤谈三、绩效晤谈四、年度考核 考核结果是培训、升迁、调薪、资遣等人事管 理工作的重要依据12 惟有知道距离和终点，才能适当控制力量和速度，以便达成最后目标。所谓目标管理便是以最有效的方法得到工作成果。目目标标管理的定管理的定义义13根据学者观察，一般人在工作上只发挥 三分之一的能力。为了把员工的潜能引 发出来，必须实施目标管理。目标的困难度在能力之上，要达成则有待潜能的发挥。必须要以公司生存所需要的目标为目标 ，设法达成，公司才能生存下来。14目目标标如何如何设设定？定？15资讯科技标杆比较规划流程组织价值
5、企业控制流程管理策略规划平衡计分卡作业制成本制度目标成本策略研拟激励报表流程价值基础管理架构价值基础管理架构16组织目标策略策略策略战术战术战术战术战术愿景情境任务对未来企业经营环境的假设我们希望、想要企业成为的状态我们为达成愿景所采取的作为我们在未来几年内想看到的重要结果行动，我们为达成目标所采取的作为包括责任归属、时程安排、工作执掌?何时?如何进行?成本多少?报酬为何?策略策略规划规划流程流程17外部分析愿景、策略与组织目标年度组织目标内部评估年度经营计画组织调整计画策略阶层年度规划阶层行销计画生产计画人力资源计画财务计画年度规划/预算回馈回馈规划与策略结合的动态过程规划与策略结合的动态过
6、程18KPIs 与预设绩效目标营运目标行动方案经营计画KPIs 与预设绩效目标营运目标行动方案KPIs 与预设绩效目标营运目标行动方案经营计画经营计画公司事业单位部門预算资源预算资源预算资源策略性策略性绩绩效目效目标订标订定定为规划为规划的指的指导导方方针针19Rockwater的策略目的策略目标标愿景策略作为客户心目中最好的供货商，我们将提供客户最高的安全及品质标准，成为产业的领导者。超越客户需求的服务 客户满意度 持续改善 员工的品质 股东的期望 20Rockwater的策略目的策略目标标财务顾客内部成长资 本 报 酬 率现 金 流 量计 画 获 利 率绩 效 可 靠 率 金 钱 的 价
7、值(第 一 层)具 竞 争 力 的 价 格(第 二 层)和 谐 的 关 系高 绩 效 的 专 家创 新符 合 客 户 的 要 求投 标 报 价 的 有 效 性高 品 质 服 务安 全/损 失 控 制卓 越 的 计 画 管 理持 绩 改 善产 品 及 服 务 的 创 新员 工 获 得 授 权21Rockwater的平衡的平衡计计分卡分卡财务观点内部业务观点创新及学习观点客户观点使用资本报酬率现金流量计画获利率利润预测可靠度与客户讨论新工作的时间投标成功率修改重做安全事件指数计画执行指数计画结束周期订价指数(第二层客户)客户排名调查客户满意度指数市场占有率 (业务区隔，第一层客户 ，关键客户)收益
8、来自新服务的比例改善指数进步率员工态度调查员工提案件数员工平均收益22Rockwater满满足客足客户户需要流程需要流程开发周期供应周期发现客户需要满足客户需要确认结束执行准确得标#1#2#3#4#5232.从何项工作先做时以前做好 如何设定？目目标标必必须须具具备备的的条条件件241.召集相关人员找出问题点，归纳为几 个重点项目。2.主管提示目标及其期望3.个人目标是否与单位目标一致4.观念制度须事先建立 目目标设标设定定实务实务255.召开目标发表会，以建立公司整 体目标体系。6.编制目标体系图、进度表，让工作人 员了解它的重要性。7.集中力量，有效推动，达成目标。目目标设标设定定实务实务
9、26 过分注重绩效，会使人失去自发的干劲；过分注重人际关系，无法提高绩效。绩效和人际关系之间的矛盾予以整合，即为目标管理。目标管理是一种理念而不只是技术 目目标标管理管理与绩与绩效管理效管理27高度目高度目标标的的达达成成 如果公司要打赢激烈竞争，争取高度绩效，每一个负责完成目标的人，都要具备强烈的责任感和达成目标的热忱，否则不易成功。28员员工工欲欲望的望的满满足足1.生理需要的满足(薪水)2.安全需要的满足(受同事、团体接受 的欲望)3.自我尊荣的需要(自尊心、自治、自 我成长、地位、赏识尊敬)应由上级控制改为自我控制 29树树立目立目标与标与自我控制自我控制 自动自发的要素包括：1.高度
10、目标太低的目标没有做为目标的价值。2.具体目标量化或具体表现的成果3.幅度大的目标以免单纯而枯燥4.重点目标不应超过五个5.了解和同意当事人充分了解，完全同意6.自我控制鼓舞进取心和创造性7.自我评核、自我反省 30X理论与理论与Y理论理论 X理论人一生下来就不爱做事，所以必须要强制、控制、命令、强迫或处罚，否则无法达到公司的目标计画归上司订定，部属只管奉命行事。(极权主义、官僚主义)Y理论(目标管理)人并非生下来就不爱做事，做事可能使他心满意足，也可能成为痛苦的原因。人总是为了自己所挑选的目标而自动自发，一般人只要在适当的条件，总会自动负起责任来。31肩肩负负目目标标的管理者的管理者1999
11、1191559119绩效人性11：不负责任型91：集权、官僚型19：俱乐部型99：理想型32实实施目施目标标管理五管理五个个重重点点1.准备妥当整套目标体系，解决目标设定 时所发生的技术问题。2.培养企业风气，由X理论变为Y理论3.肩负目标的经营者和管理者的蜕变4.追究未达成的目标是为检讨、修正，促 成将来达成目标(例外管理)5.每个月要公布目标管理的成果33企企业变业变革之洪流革之洪流外在环境变化极为激烈若依赖过去之规划，实难保证立于不败唯有创造与认识新规划，才是企业活力 之泉源知识管理要求的是解读变化，活用经验以及提供创新能力。34知知识时识时代之代之来临来临最近各界注重知识管理的原因 知
12、识管理提供许多解决疑难杂症的良方 知识管理是因应企业变革的最佳策略 35知知识时识时代之代之来临来临 美国因为导入最佳改革经营手法(Bench-Marking)和最佳实践法(Best Practice)因而提升了经营管理的水准，并且着手研究知识管理，现在已进入实践阶段，并且运用于企业经营颇具成效。36知知识识管理的定管理的定义义 在知识型企业中，建构一个有效的知识系统，让组织中的知识能够有效的创造、流通与加值，进而不断的产生创新性产品。其中每一个环节都是繁复的工作，必须加以管理。37现实现实世界中的世界中的状况状况早有许多不同的组织从事于知识管理的部分工作。例如一般大学与研究机构 知识的创造图
13、书馆 知识的储存新闻期刊出版机构 知识的传播传统企业 外部技术与内部人力 进行知识加强发展新产品 38现实现实世界中的世界中的状况状况 能够将前述机制与功能建立于同一组织中，并有效运作的并不多见，世界级的高科技公司与全球性的金融机构与管理顾问公司应是少数例外。39知知识识管理的管理的产产生生组织论文之研究 知识管理登场资讯科技之进步40知知识识管理管理与与文件管理的差文件管理的差异异知识管理未来导向主要目的在于活用激发创造力组织全体的行动追求质量并进文件管理记录管理主要目的在于管理以收集、阅览、参考为主规模有限重点是量的扩充与搜集41常识一般人知道且深信不疑的事情。知识对于某件事有明确的认知与
14、理解知识着重于技术面，对实务比较有直接的帮助。知识是技术和经验的印证，任何人都可以随手取用。具有价值的情报（最佳实践法）智慧因内心得知存在于现象背后的常规，故 能在瞬间掌握存在于实体的真相。常常识识、知、知识与识与智慧的智慧的区区別別42 将知识资产充分应用于经营的方法 个人向全公司发表未公开的个人资产，加以规划为全公司共享，并可相互活用的组织结构。研究找寻最佳实践法，灵活运用于公司内部。研究找寻最佳实践法(内部、外部)，运用于公司内部的方法 提高员工的生产能力知知识识管理的目的管理的目的43知知识识管理者主要的管理管理者主要的管理业务业务知识水准的明确化发掘公司内部知识方法的制订收集公司内部
15、的知识收集公司外部的知识确立表扬制度设置资料库资料库的维护44评价知识的贡献评价知识的贡献人的能力有各式各样，评价的标准尺度，在于是否能完成预定的目标。业务的目标决定于当事者的立场和能力等因素，知识管理也是如此。45知知识识是集秘是集秘诀诀之大成之大成新进员工按照公司先进的指示工作，一段时间会产生差异，如果改变作业方式能提高效率，是当事人的知识所换来的结果，上司和同事必会另眼相看。46个个人知人知识识靠靠报报告和推告和推荐荐 个人知识可以形式化以后，采自我报告或他人推荐的方式，以公司的标准加以判断，检讨能否成为公司的知识，归档的知识成为公司的资产。47知知识产识产生的生的动动力力将失败看成通往
16、下一个成功必经的过程挑战的精神孕育知识凡事勇于向前看美国创造以网路为中心的新产业的欲望，正是挑战精神的最佳写照。48公司公司内内部活用部活用个个人知人知识识的循的循环环(信赖、报酬)建立体制提供知识要求个人公开化个人知识知识共享个价值的欲望刺激创造下一公司公司内内部部风气变风气变化化后后的效果是很的效果是很惊惊人的人的49设定公司的知识标准定期评价去除水准不足，鲜度不足者矫正知识水准(并与外界比较)提高、重新检视知识水准维维持知持知识库识库的的价价值值确保知识库的价值50收集、收集、评价评价外外来来的知的知识识一般杂志 专门杂志业界杂志 学会报告书国内外文献 参加研讨会其他公司交流、访问51创
17、造新知识创造新知识将个人的知识转换为公司资产个人改变公司的观点后，再重新刺激个人给予创造新知识的空间 52拟拟定定学习知识学习知识的的计画计画订定学习目标制作手册(知识具体化)小组教学、网路教学讨论、记录测验、意见改进(挑选讲师等)53知知识识的教育的教育体体系系知识的提供化知识为手册知识的累绩(资料库)教育研修知识的利用知识的适用知识的创造54Andersen实践实践知知识识管理的推管理的推动体动体制制知识委员会策略知识长內容品质流程相关事项知识经理改革的发起人支援市场需求跨足全部服务领域 促进知识分享知识协调者活用与促进办公室的 每项事务Q&A以及內容管理训练增加与客户接触知识使用者贡献、
18、活用科技解決之道知識企業网路的潜能开发工具、活 用科技资源分享的应用程 式软体 作业平台指导方针共享最佳业务统合的最大化共同的著作内容GBPAsk NetworkThird Party55Andersen知知识识管理管理营运营运的的实践实践工具工具服务线方法论、工具、顾问资料、训练课程 本地营业处图书馆 (Local Office Library)计画工具箱(Proposal Toolbox)筹备计画 支援工具Knowledge Space产品信息、技能一览表、图书馆资料、方法论、工具、讯息56Andersen知知识识管理管理营运营运的的实践实践工具工具Global Best Practice
19、s 主要的业务营运、资讯、事例、建议 应有的过程 企业实践成功范例 业绩评价基准 关连文献、记事 诊断工具EDGE 产品资讯、成品 AA Online 电子留言版、讨论资料库57致远顾问公司的知识管理致远顾问公司的知识管理克利夫兰的Center for Business knowledge工作人员有270人。每年费用占营业额百分之六。顾问只要在固定格式里附加档案，填写相关背景知识即可。数据库大而无当，重复性很高，品质参差不齐。改由各领域推出高手组成Solution Team，提供面对客户顾问的资料包Power Pak。(三天完成)58德州仪器的知识管理德州仪器的知识管理为了解决各晶圆厂良率参差
20、不齐。1994年开始。1995年最终实务和经验数据库，内部网站Shareit启用，全球设置138位知识经纪人。1996年下放至各事业部。1997年增设警报通告系统，避免重复错误发生。59Chevron的知的知识识管理管理Project Resources Group负责资源的搜集和整编，以公司内各项目经理为客户，提供服务，收取费用。(内部咨询顾问)协助订定项目发展计画，务色团队人选，订定训练计画，提供可供参考之其它项目资料。60知识管理流程的各个环节常见的问题和挑战创造知识取得知识保存知识追踪记录过去成功的例子可能会让人们以为他们 已经无所不知，而且可能造成他们志得意满。员工没有什么决策权。公
21、司内部缺乏可以交换想法的环境。(在大多数公司 里，如果直属主管不支持，就足以扼杀员工的提案。如何在取得知识上抢得先机?如何整合并利用外部的知识?员工流动率。公司的专有知识流向竞争对手。找出分享知识的机会光环效应。(表现优异的人没什么可学的，而表现不佳的人无法提 供其它单位有价值的好点子。)垃圾进，垃圾出症候群。(要求各单位把他们的最 佳措施方案都登录进共享的数据库里，常常会出现这 样的情况。)61知识管理流程的各个环节常见的问题和挑战愿意和别人分享知识这对我有什么帮助?症候群。知识就是力量症候群。奖励视内部表现而定。知识交流愿意接受知识知识的结构和知识交流的结构不配合。(不同的交流和 沟通管道如面对面交谈和电子邮件往来，其有效性 和效率，视知识的类型不同而有差异。)在知识交流的各个环节中采用多种的连结交流方式。敝帚自珍症候群。不愿意承认同事较优秀。62结论与建议结论与建议一、目标管理制度有一定的功效，但是否适合本所业务之推动，有待进一步讨论。二、本所现有知识管理分散于各部门，应该有改善的空间，并可能是提高本所创新能力的主要策略，如何推动，有待进一步研究。三、建议聘请外部顾问协助。谢谢！结结 语语
