1、企业战略管理课件企业战略管理课件1.1 1.1 企业战略的概念和特征企业战略的概念和特征w“战略战略”的涵意：的涵意：w 辞海辞海：“军事名词，对战争全局的筹划和军事名词，对战争全局的筹划和指挥。指挥。”w 中国大百科全书、军事卷中国大百科全书、军事卷：“是指导战争是指导战争全局的方略。即全局的方略。即”w 韦氏新国际英语大词典韦氏新国际英语大词典：“军事指挥官克军事指挥官克敌制胜的科学与艺术。敌制胜的科学与艺术。”w 简明不列颠百科全书简明不列颠百科全书：“在战争中利用军在战争中利用军事手段达到战争目的的科学和艺术。事手段达到战争目的的科学和艺术。”w 由由Julius CaesarJuli
2、us Caesar和和AlexauderAlexauder发表的军事学发表的军事学原理，还可以进一步追溯到孙武的原理，还可以进一步追溯到孙武的孙子兵法孙子兵法（公元前（公元前360360年撰写）年撰写）w 毛主席：毛主席：“战略问题是研究战争全局的规律性战略问题是研究战争全局的规律性的东西。的东西。”w 1战略被作为形成组织长期目的和目标，限战略被作为形成组织长期目的和目标，限定主要活动程序和调配资源的具体方法。这是定主要活动程序和调配资源的具体方法。这是一个切合实际和有用的定义。一个切合实际和有用的定义。w 企业应确定自己的目标以反映对经营业绩的要企业应确定自己的目标以反映对经营业绩的要求；
3、求；w 必要、连续的调整，是短期导向的、并应与长必要、连续的调整，是短期导向的、并应与长期目标保持一致；期目标保持一致；w 资源分配不仅要与企业的主要活动相匹配，而资源分配不仅要与企业的主要活动相匹配，而且要符合战略目标一致性的要求。且要符合战略目标一致性的要求。w 2战略是一种事先（行动前）的计划（战略是一种事先（行动前）的计划（plan）是对未来行动方案的说明和要求。是对未来行动方案的说明和要求。w 明茨博格（明茨博格（H.Mintzberg）指出：大多数人认）指出：大多数人认为，战略是一种计划，一是具有主观性，二是为，战略是一种计划，一是具有主观性，二是具有导前性。具有导前性。w 冯冯纽
4、曼（纽曼（Von Newman）认为，战略是）认为，战略是“一种一种完整的计划，旨在说明在每一种情况下应该做完整的计划，旨在说明在每一种情况下应该做出怎样的选择。出怎样的选择。”w 德鲁克（德鲁克（Glueck）：）：“战略是一种统一的综合战略是一种统一的综合的一体化计划，用来实现企业的基本目标。的一体化计划，用来实现企业的基本目标。”w 作为一种计划，战略可以是一般性的，也是以作为一种计划，战略可以是一般性的，也是以是特殊计策。是特殊计策。w 3战略的主旨在于限定企业的竞争范围（业务战略的主旨在于限定企业的竞争范围（业务范围）（范围）（ploy）w 一种计谋确定企业正在哪一行业或打算进入哪一
5、种计谋确定企业正在哪一行业或打算进入哪一行业。一行业。w 业务细分在业务分析、战略定位和资源分配方业务细分在业务分析、战略定位和资源分配方面都是一个关键因素，但没有一个系统科学的面都是一个关键因素，但没有一个系统科学的方法，只能依靠判断和经验。方法，只能依靠判断和经验。w 4企业战略是为获得持久竞争优势而对外部企业战略是为获得持久竞争优势而对外部机会和威胁以及内部优势和劣势的积极反应。机会和威胁以及内部优势和劣势的积极反应。w 5企业战略是一种连续一致的决策模式。企业战略是一种连续一致的决策模式。（pattern）w H.Mintzberg提出另一种定义：提出另一种定义：“战略是一种战略是一种
6、模式模式”，是一系列行为的结果。，是一系列行为的结果。w 6战略是一种定位（战略是一种定位（position）w 把企业的重要资源集中到合适的产品和市场上，把企业的重要资源集中到合适的产品和市场上，形成一个有利的形成一个有利的“生长圈生长圈”。w 7战略是在变化的环境中获得竞争优势的手战略是在变化的环境中获得竞争优势的手段。（韬略）段。（韬略）w Margarer A.Peteraf提出资源基础评价模型。提出资源基础评价模型。认为竞争优势的最主要来源是企业的资源和能认为竞争优势的最主要来源是企业的资源和能力。核心能力应当：有助于打开进入更多市场力。核心能力应当：有助于打开进入更多市场的通路；能
7、使终端产品用户获得更大的利益；的通路；能使终端产品用户获得更大的利益；本身难以被竞争对手模仿。本身难以被竞争对手模仿。w 8战略作为一种观念和意向（战略作为一种观念和意向（perspective）w 把注意力放在战略思维上。体现了决策者和员把注意力放在战略思维上。体现了决策者和员工对客观事物固有的认识方式。它强调的尽管工对客观事物固有的认识方式。它强调的尽管是一种抽象的概念，没有人见过、摸过，但可是一种抽象的概念，没有人见过、摸过，但可通过一定的方式被企业成员拥用和共享，变成通过一定的方式被企业成员拥用和共享，变成一种集体意识，并成为思想基础。一种集体意识，并成为思想基础。w 这种观念的进一步
8、延伸，这种观念的进一步延伸，Gary Hamel和和C.K.Prahalad提出了战略意向的概念。例如可提出了战略意向的概念。例如可口可乐，是让世界上每一个人都上可口可乐；口可乐，是让世界上每一个人都上可口可乐；阿波罗项目，是在苏联人之前登上月球；佳能阿波罗项目，是在苏联人之前登上月球；佳能是击败施乐。是击败施乐。w 在广义论中，战略的概念包含着企业的目的，在广义论中，战略的概念包含着企业的目的，哈佛大学商学院教授安德鲁斯：哈佛大学商学院教授安德鲁斯：“战略是目标、战略是目标、意图或目的，以及为达到这些目的而制定的主意图或目的，以及为达到这些目的而制定的主要方针和计划的一种模式，要方针和计划的
9、一种模式，”w 在狭义论中，企业目的的确定过程与战略制定在狭义论中，企业目的的确定过程与战略制定过程虽然相互有联系，但它们是两个截然不同过程虽然相互有联系，但它们是两个截然不同的过程。代表人物是安绍夫的过程。代表人物是安绍夫I.Ansoff，认为企业，认为企业战略是贯穿于企业经营与产品和市场之间的一战略是贯穿于企业经营与产品和市场之间的一条条“共同经营主线共同经营主线”，决定着企业目前所从事，决定着企业目前所从事的、或者计划要从事的经营业务的基本性质。的、或者计划要从事的经营业务的基本性质。这条共同经营主线由四个要素构成：这条共同经营主线由四个要素构成：w（1）产品和市场范围；）产品和市场范围
10、；w（2）增长向量）增长向量 对其产品和市场范围进行变动对其产品和市场范围进行变动的方向。的方向。w（3）竞争优势）竞争优势 产品和市场特性。产品和市场特性。w（4）协同作用）协同作用 企业内部联合协作可以达到的企业内部联合协作可以达到的效果。效果。w 美国霍弗和早德尔认为，企业在制订自己的战美国霍弗和早德尔认为，企业在制订自己的战略时，应该考虑企业资源配置和外部环境的相略时，应该考虑企业资源配置和外部环境的相互作用：互作用：“是企业目前的和计划的资源配置与是企业目前的和计划的资源配置与环境相互作用的基本模式环境相互作用的基本模式”。w 广义与狭义论的区别主要为：广义与狭义论的区别主要为：w
11、1战略概念的广度。战略概念的广度。w 2战略的构成要素战略的构成要素 广义论者认为战略本身不广义论者认为战略本身不存在任何构成要素，而狭义论者认为战略由一存在任何构成要素，而狭义论者认为战略由一定素构成。斯坦纳认为，企业战略管理是确定定素构成。斯坦纳认为，企业战略管理是确定企业使命，根据企业外部环境和内部经营要素企业使命，根据企业外部环境和内部经营要素设定企业目标，保证目标的正确落实，并使企设定企业目标，保证目标的正确落实，并使企业使命最终实现的一个动态过程。业使命最终实现的一个动态过程。w 前述把战略定义为对全局的筹划与谋略，实际前述把战略定义为对全局的筹划与谋略，实际上反映了对重大问题的决
12、策结果以及组织将要上反映了对重大问题的决策结果以及组织将要采取的重要行动方案。战略管理包含三个关键采取的重要行动方案。战略管理包含三个关键要素：要素：w 战略分析战略分析w 环境的变化（宏观、行业结构）及给组织的影环境的变化（宏观、行业结构）及给组织的影响；响；w 组织的地位、资源及战略能力；组织的地位、资源及战略能力；w 与组织有关的个人和团体的价值观和期望、愿与组织有关的个人和团体的价值观和期望、愿望、要求、反应及其影响、制约。望、要求、反应及其影响、制约。w 战略选择战略选择w 是一个复杂的决策过程，涉及产品和服务的开是一个复杂的决策过程，涉及产品和服务的开发方向，进入的市场类型，进入的
13、方式。是内发方向，进入的市场类型，进入的方式。是内部开发还是外部收购。部开发还是外部收购。w 形成多种战略，根据一定标准进行评估（适用形成多种战略，根据一定标准进行评估（适用性、可行性、可接受性），从中选一种或几种，性、可行性、可接受性），从中选一种或几种，排出优先级。它是一个管理评测问题，不是一排出优先级。它是一个管理评测问题，不是一个完全理性的过程和纯逻辑的行为。个完全理性的过程和纯逻辑的行为。w 战略实施战略实施w 是将战略转化为行动。是将战略转化为行动。w 主要涉及：如何在企业内部各部门、各层次间主要涉及：如何在企业内部各部门、各层次间分配、使用现有的资源；分配、使用现有的资源；w 如
14、何使用外部资源；如何使用外部资源；w 调整组织机构，影响，组织（管理组织）变革调整组织机构，影响，组织（管理组织）变革的技术、方法。的技术、方法。w 战略管理过程，是一个科学的逻辑过程，主要战略管理过程，是一个科学的逻辑过程，主要包括：战略分析、战略选择、战略实施。包括：战略分析、战略选择、战略实施。战略分析确定企业使命战略选择战略实施 美美彼得彼得德鲁克德鲁克“战略管理不是一个魔术盒，也不是一组技术战略管理不是一个魔术盒，也不是一组技术。战略管理是分析式思维，是对资源的有效配置。战略管理是分析式思维，是对资源的有效配置。计划不只是一堆数字。战略管理中最重要的问。计划不只是一堆数字。战略管理中
15、最重要的问题往往是不能被数量化的题往往是不能被数量化的”。战略战略分析分析战略战略实施实施战略战略选择选择文化和文化和利益相利益相关者的关者的期望期望环境环境资源和资源和战略能战略能力力鉴别各鉴别各种战略种战略方案方案评估评估各种各种方案方案选择选择战略战略管理管理战略战略变革变革组织结组织结构和设构和设计计计划和计划和分配资分配资源源w 战略管理与业务管理（一般管理）的关系：战略管理与业务管理（一般管理）的关系：w 战略管理战略管理 业务管理业务管理w 复杂性复杂性 日常性日常性w 非日常性非日常性w 整个组织范围整个组织范围 专业操作和经营专业操作和经营w 重要事情重要事情w 重大变革重大
16、变革 小范围变革小范围变革w 以环境和期望为动力以环境和期望为动力 以资源为动力以资源为动力w 战略管理与长期计划的区别：战略管理与长期计划的区别：w 两者都涉及企业的长期发展问题，都要为企业两者都涉及企业的长期发展问题，都要为企业确定总体目标。但有明显差异：确定总体目标。但有明显差异：w 1长期计划的依据是现在或过去的计划，即与长期计划的依据是现在或过去的计划，即与现在或过去的状态有关；现在或过去的状态有关；w 战略管理基于对将来趋势、数据、变化的预测，战略管理基于对将来趋势、数据、变化的预测，着眼于未来，更具前瞻性。着眼于未来，更具前瞻性。w 2制定过程不同。一般说，长期计划自下而制定过程
17、不同。一般说，长期计划自下而上，战略管理则自上而下，由最高层来做。上，战略管理则自上而下，由最高层来做。w 3心理状态不完全相同，制定长期计划，有心理状态不完全相同，制定长期计划，有一种危险的乐观情绪，容易多考虑有利因素，一种危险的乐观情绪，容易多考虑有利因素，少考虑不利因素。战略管理既评价最好的情况，少考虑不利因素。战略管理既评价最好的情况，也估计最坏结果发生的可能性，比较现实，视也估计最坏结果发生的可能性，比较现实，视管理人员的不同情况，心理状态也会不同。管理人员的不同情况，心理状态也会不同。w 4从反映的内容看，两者构成形式不同。长从反映的内容看，两者构成形式不同。长期计划往往是组织计划
18、的合并或折衷。战略是期计划往往是组织计划的合并或折衷。战略是为整个组织提供一个清晰和严谨的发展方向，为整个组织提供一个清晰和严谨的发展方向，保证组织整体效益的最大化。保证组织整体效益的最大化。w 5推动力不同，长期计划以数据和指标为基推动力不同，长期计划以数据和指标为基础，强调投入与产出。制定战略主要强调经营础，强调投入与产出。制定战略主要强调经营理念和战略意向。理念和战略意向。1.2 实施战略管理的必要性实施战略管理的必要性w 一、战略管理的作用一、战略管理的作用w 1战略对成功的影响战略对成功的影响w 幸运的确可能在关键时候提供重要的机会，但幸运的确可能在关键时候提供重要的机会，但不可能总
19、是降临。所以更重要的是要有认识机不可能总是降临。所以更重要的是要有认识机会的能力、清楚的目标和必要的灵活性，以便会的能力、清楚的目标和必要的灵活性，以便充分利用机会。充分利用机会。w 2战略的多重作用战略的多重作用w（1）对决策的支持作用）对决策的支持作用 战略是关键的成功要战略是关键的成功要素素w 一个企业，每天有上百个决策，不可能都是最一个企业，每天有上百个决策，不可能都是最优化。战略可限制其范围及简化决策。优化。战略可限制其范围及简化决策。w（2）作为合作和交流的工具）作为合作和交流的工具 为整个组织确定为整个组织确定一个共同的方向一个共同的方向w（3）增强组织的适应性、灵活性）增强组织
20、的适应性、灵活性 密切关注外密切关注外部环境的变化，预防某些不利事件发生。部环境的变化，预防某些不利事件发生。w（4）作为目标，或通向目标的桥梁）作为目标，或通向目标的桥梁 体现了企体现了企业的价值观和员工的精神追求。业的价值观和员工的精神追求。w 二、无论东西方，战略来源于军事，其中很多二、无论东西方，战略来源于军事，其中很多原理已用于商业竞争。如进攻与防御战略的相原理已用于商业竞争。如进攻与防御战略的相对优势原理，侧翼进攻带来优势原理，欺骗、对优势原理，侧翼进攻带来优势原理，欺骗、包围的应用等。包围的应用等。w 三、中国企业战略分析的发展三、中国企业战略分析的发展w 1军事战略的发展军事战
21、略的发展w 世界战略思想的起源、公元前世界战略思想的起源、公元前360年的年的孙子兵孙子兵法法（孙武），誉为（孙武），誉为“兵学圣典兵学圣典”，唐朝以后，唐朝以后列为武经七书之首，将帅必读的列为武经七书之首，将帅必读的“武经武经”，在，在军事以外的诸多领域也有广泛应用。军事以外的诸多领域也有广泛应用。战国策战国策吕氏春秋吕氏春秋韩非子韩非子黄帝内经黄帝内经中都曾中都曾有引用。有引用。w 2在外交领域中的应用在外交领域中的应用w 外交是国与国之间必不可少的交往和联系手段，外交是国与国之间必不可少的交往和联系手段，有时是军事行动的重要补充。一个高超的外交有时是军事行动的重要补充。一个高超的外交家也
22、是一个战略家。家也是一个战略家。w 3在宏观经济决策方面的应用在宏观经济决策方面的应用w 4发展和现状发展和现状1.3 战略管理的发展战略管理的发展w 一、在西方的发展一、在西方的发展w（一）（一）60年代年代战略管理的兴起战略管理的兴起w 小阿尔福莱德小阿尔福莱德D钱德勒钱德勒 Alfred D.Chandler Jr.w 详细、全面地分析了环境、战略和组织结构之详细、全面地分析了环境、战略和组织结构之间的互动关联。结论：企业战略应当适应环境间的互动关联。结论：企业战略应当适应环境变化（满足市场需求），而组织结构又必须适变化（满足市场需求），而组织结构又必须适应企业战略的要求。研究环境应企业
23、战略的要求。研究环境战略战略结构之结构之间的相互关系。间的相互关系。w 形成了战略构造中的基本学派形成了战略构造中的基本学派设计学派设计学派 Design School，代表人物哈佛商学院安德鲁斯。，代表人物哈佛商学院安德鲁斯。将战略构造区分为两大部分：制订与实施。制将战略构造区分为两大部分：制订与实施。制订过程采用订过程采用SWOT分析法。通过一种模式，将分析法。通过一种模式，将企业的目标、方针政策、经营活动和不确定的企业的目标、方针政策、经营活动和不确定的环境结合起来。环境结合起来。w 同时产生计划学派同时产生计划学派 Planning School代表人物安代表人物安索夫。将战略区分为企
24、业总体战略和经营战略索夫。将战略区分为企业总体战略和经营战略两大类。两大类。w（二）（二）70年代年代战略管理的热潮战略管理的热潮w 1971 Kenneth R.Andrews公司战略思想公司战略思想，首次提出公司战略思想问题。制订实施的分析首次提出公司战略思想问题。制订实施的分析方法，高层管理者是制订战略的设计师、指导方法，高层管理者是制订战略的设计师、指导者并督促实施。者并督促实施。w 1972年安索夫年安索夫“战略管理思想战略管理思想”一文，正式提一文，正式提出出“战略管理战略管理”的概念。的概念。1979年出版年出版战略管战略管理理，系统地提出了战略管理模式。提出了八，系统地提出了战
25、略管理模式。提出了八大要素：外部环境、战略预算、战略动力、管大要素：外部环境、战略预算、战略动力、管理能力、权力、权力结构、战略领导、战略行理能力、权力、权力结构、战略领导、战略行为。为。w（三）（三）80年代年代战略管理的回落战略管理的回落w 其原因是：其原因是：w（1）企业管理的）企业管理的“软化软化”w 80年代是年代是“热带丛林热带丛林”，81年威廉年威廉大内大内的的Z理论理论，在美国掀起了，在美国掀起了“向日本学向日本学习习”的狂潮。把的狂潮。把“战略战略”“”“制度制度”“”“组织组织”等都作为等都作为“硬性硬性”因素，把其他因素称作因素，把其他因素称作“软性软性”因素。认为传统的
26、管理强调因素。认为传统的管理强调“硬硬性性”，应提倡软化成份。，应提倡软化成份。w（2）各种战略分析方法的应用易使企业走向以）各种战略分析方法的应用易使企业走向以财务分析预测为主导的盲区。财务分析预测为主导的盲区。w 往往只关注自我可见的财务指标，而不是从环往往只关注自我可见的财务指标，而不是从环境与企业的相互作用中去发掘新的战略机会，境与企业的相互作用中去发掘新的战略机会，拾一漏万。如美国通用电气公司拾一漏万。如美国通用电气公司GE为了财务指为了财务指标的健全性，根据标的健全性，根据PPM分析，从计算机和半导分析，从计算机和半导体事业中撤退，虽然保证了财务利润，但丧失体事业中撤退，虽然保证了
27、财务利润，但丧失了技术领域中的机会。了技术领域中的机会。w（3）实际应用战略管理不当，使声誉日衰。）实际应用战略管理不当，使声誉日衰。w 例如采用不恰当的多角化经营战略例如采用不恰当的多角化经营战略w（四）（四）90年代年代战略管理的重振战略管理的重振w 科技使大家生活在科技使大家生活在“地球村地球村”，环境更加多变、，环境更加多变、复杂，企业如何在国际市场上扬长避短、制定复杂，企业如何在国际市场上扬长避短、制定有效的竞争方略？如何抢先设计新产品、投产、有效的竞争方略？如何抢先设计新产品、投产、抢占市场、转移市场？如何充分了解、掌握需抢占市场、转移市场？如何充分了解、掌握需求变化，及时调整经营
28、方向、竞争策略、灵活求变化，及时调整经营方向、竞争策略、灵活主动？战略管理以预测和分析未来环境为基石，主动？战略管理以预测和分析未来环境为基石，以寻求长期竞争优势为目标，是企业成功的宝以寻求长期竞争优势为目标，是企业成功的宝典。企 业 再 造 工 程典。企 业 再 造 工 程 R e e n g i n e e r i n g t h e Corporation“十年计划十年计划”“”“百年战略计划百年战略计划”屡屡见不鲜。见不鲜。1.4 企业战略的构成要素与层次企业战略的构成要素与层次w 一、企业战略的构成要素一、企业战略的构成要素w 狭义战略论者对此有不同的认识，一般说，由狭义战略论者对此
29、有不同的认识，一般说，由四个要素组成：四个要素组成：w（一）经营范围（一）经营范围w 经营范围是企业从事生产经营活动的领域，又经营范围是企业从事生产经营活动的领域，又称为企业的定域。它反映出企业目前与其外部称为企业的定域。它反映出企业目前与其外部环境相互作用的程度，也可以反映出企业计划环境相互作用的程度，也可以反映出企业计划与外部环境发生作用的要求。与外部环境发生作用的要求。w（二）资源配置（企业的特殊能力）（二）资源配置（企业的特殊能力）w 资源配置是指企业过去和目前资源和技能配置资源配置是指企业过去和目前资源和技能配置的水平和模式。企业资源是企业生产经营活动的水平和模式。企业资源是企业生产
30、经营活动的支持点。企业只有以其他企业不能模仿的方的支持点。企业只有以其他企业不能模仿的方式，取得并运用适当的资源，形成自己的独特式，取得并运用适当的资源，形成自己的独特技能，才能很好地开展生产经营活动，如果企技能，才能很好地开展生产经营活动，如果企业资源贫乏或处于不利境况时，经营范围便会业资源贫乏或处于不利境况时，经营范围便会受到限制。受到限制。w（三）竞争优势（三）竞争优势w 竞争优势是企业通过其资源配置模式与经营范竞争优势是企业通过其资源配置模式与经营范围的决策，在市场上所形成的与其竞争对手不围的决策，在市场上所形成的与其竞争对手不同的竞争地位。同的竞争地位。w（四）协同作用（四）协同作用
31、w 协同作用是企业从资源配置和经营范围决策中协同作用是企业从资源配置和经营范围决策中所能寻求到的各种共同努力的效果，也即分力所能寻求到的各种共同努力的效果，也即分力之和大于各分子简单相加的结果。协作作用可之和大于各分子简单相加的结果。协作作用可以分为四类：以分为四类：w 1投资协同作用投资协同作用w 企业内各经营单位联合利用企业的设备、共同企业内各经营单位联合利用企业的设备、共同的原材料储备、共同研究开发的新产品，分享的原材料储备、共同研究开发的新产品，分享企业专用的工具和专有的技术。企业专用的工具和专有的技术。w 2作业协同作用作业协同作用w 充分利用已有的人员和设备，共享由经验曲线充分利用
32、已有的人员和设备，共享由经验曲线造成的优势等。造成的优势等。w 3销售协同作用销售协同作用w 企业产品使用共同的销售渠道、机构和手段。企业产品使用共同的销售渠道、机构和手段。w 以上三种协同作用，实际上是发生在生产经营以上三种协同作用，实际上是发生在生产经营活动过程的三个阶段上。活动过程的三个阶段上。w 还有一种是从质方面把握的，即管理协同作用。还有一种是从质方面把握的，即管理协同作用。w 4管理协同作用管理协同作用w 是相当重要的，不能简单定量表示，不同的经是相当重要的，不能简单定量表示，不同的经营单位可以分享以往的管理经验。营单位可以分享以往的管理经验。w 实践表明，协同作用可以正，也可以
33、负。实践表明，协同作用可以正，也可以负。w 二、企业战略的层次二、企业战略的层次w 正如企业目标是多层次的，有总体目标，各层正如企业目标是多层次的，有总体目标，各层次目标，各经营项目目标，组成完整的目标体次目标，各经营项目目标，组成完整的目标体系。企业战略，不仅要说明企业整体目标及实系。企业战略，不仅要说明企业整体目标及实现这些目标的方法，而且要说明企业内每一层现这些目标的方法，而且要说明企业内每一层次、每一类业务、每一部分的目标及其实现方次、每一类业务、每一部分的目标及其实现方法。因此，企业的总部制定总体战略、分公司法。因此，企业的总部制定总体战略、分公司制定经营单位战略、部门制定职能性战略
34、。制定经营单位战略、部门制定职能性战略。w 大型企业有三种层次，中、小型企业因其内部大型企业有三种层次，中、小型企业因其内部没有相对独立的经营单位，便不必硬要分为三没有相对独立的经营单位，便不必硬要分为三个层次。个层次。w 1总体战略（公司战略）总体战略（公司战略）w 大中型企业，特别是多种经营企业中，它是最大中型企业，特别是多种经营企业中，它是最高层次的战略。内容：从公司的经营发展方向高层次的战略。内容：从公司的经营发展方向公司各种经营单位之间的协调，从有形资源公司各种经营单位之间的协调，从有形资源的利用的利用整个公司价值观念、文化环境的建立。整个公司价值观念、文化环境的建立。w 2经营单位
35、战略（经营战略）经营单位战略（经营战略）w 经营单位战略，是在企业总体战略的制约下，经营单位战略，是在企业总体战略的制约下，指导和管理具体经营单位的计划和行动，为整指导和管理具体经营单位的计划和行动，为整体目标服务。经营单位战略，主要是针对不断体目标服务。经营单位战略，主要是针对不断变化的外部环境，在各自的经营领域里有效竞变化的外部环境，在各自的经营领域里有效竞争。要有效地控制资源的分配和使用；协调各争。要有效地控制资源的分配和使用；协调各职能层的战略。职能层的战略。w 3职能部门战略（职能层战略）职能部门战略（职能层战略）w 是企业内主要职能部门的短期战略计划，使职是企业内主要职能部门的短期
36、战略计划，使职能部门的管理人员可以更加清楚地认识到本职能部门的管理人员可以更加清楚地认识到本职能部门在实施企业总体战略中的责任和要求，能部门在实施企业总体战略中的责任和要求，有效地运用研究开发、营销、生产、财务、人有效地运用研究开发、营销、生产、财务、人力资源等方面的经营职能，保证实现企业目标。力资源等方面的经营职能，保证实现企业目标。1.5 战略管理的原则和框架战略管理的原则和框架w 一、战略管理的基本思路一、战略管理的基本思路w 企业高层管理人员要根据企业的使命和目标，企业高层管理人员要根据企业的使命和目标，分析企业经营的外部环境，确定存在的经营机分析企业经营的外部环境，确定存在的经营机会
37、和威胁；评估自身的内部条件，认清企业经会和威胁；评估自身的内部条件，认清企业经营的优势和劣势。营的优势和劣势。w 在此基础上，企业要制定用以完成使命、达到在此基础上，企业要制定用以完成使命、达到目标的战略计划。目标的战略计划。w 在执行战略的过程中，企管人员还要以战略实在执行战略的过程中，企管人员还要以战略实施成果和效益进行评价，同时，将战略实施中施成果和效益进行评价，同时，将战略实施中的各种信息及时反馈到战略管理系统中，确保的各种信息及时反馈到战略管理系统中，确保对企业经营活动的有效控制。并根据变化的情对企业经营活动的有效控制。并根据变化的情况修订原有战略或制定新战略，开始新的战略况修订原有
38、战略或制定新战略，开始新的战略管理。管理。w 根据战略计划的要求，管理人员应配置企业资根据战略计划的要求，管理人员应配置企业资源，调整企业结构和分配管理工作，并通过计源，调整企业结构和分配管理工作，并通过计划、预算和进程等形成实施既定的战略。划、预算和进程等形成实施既定的战略。w 战略管理是一种循环复始、不断发展的全过程战略管理是一种循环复始、不断发展的全过程总体性管理。总体性管理。w 二、战略管理的过程二、战略管理的过程w 一般情况下分为七个步骤：一般情况下分为七个步骤：战略实施战略实施与计划与计划企业价值观和期望企业价值观和期望目的目的目标目标企业使命企业使命战略制定战略制定战略态战略态势
39、分析势分析战略评价战略评价与选择与选择战略控制战略控制w 三、战略问题的管理三、战略问题的管理w 战略问题管理过程一般分六个阶段：战略问题管理过程一般分六个阶段：w 1判定问题判定问题w 三种信息来源：三种信息来源：企业外部环境变化趋势；企业外部环境变化趋势；w 企业内部演变趋势；企业内部演变趋势；w 企业效益发展趋势；企业效益发展趋势；w 可以从相互依存和影响的环境因素与企业各职可以从相互依存和影响的环境因素与企业各职能领域之间的变化上找出问题，判定影响。能领域之间的变化上找出问题，判定影响。w 2评估问题的重要性，进行排序。评估问题的重要性，进行排序。w 3分析问题分析问题 w 分析方法有
40、：战略问题寿命周期分析分析方法有：战略问题寿命周期分析 适用于适用于全面综合较大问题全面综合较大问题w 战略问题分解战略问题分解 逐层分解逐层分解w 假设分析假设分析 正反两方面假设正反两方面假设w 4提出与战略问题相关的战略。提出与战略问题相关的战略。w 5战略的实施战略的实施w 6衡量与反馈衡量与反馈w 四、战略管理应遵循的原则四、战略管理应遵循的原则w 根据加拿大不列颠哥伦比亚大学学者斯蒂格利根据加拿大不列颠哥伦比亚大学学者斯蒂格利茨（茨（Stieglitz）的研究应有：）的研究应有：w 1因应环境原则因应环境原则w 2全过程管理原则全过程管理原则w 3整体最优原则整体最优原则 w 4全
41、员参与原则全员参与原则 w 5反馈修正原则反馈修正原则 w 企业战略的企业战略的“四要四要”：w 要看将来，不要留恋过去；要看将来，不要留恋过去；w 要抓机会，不会摆困难；要抓机会，不会摆困难；w 要把握好自己的前进方向，不要总是跟在别人要把握好自己的前进方向，不要总是跟在别人后面跑；后面跑；w 要有崇高的目标，不要任其自然。要有崇高的目标，不要任其自然。w 理想化的逻辑程序，可具体化为以下步骤：理想化的逻辑程序，可具体化为以下步骤：w Step 1 确定企业使命和目标确定企业使命和目标w 2 侦测环境侦测环境w 3 发现机会和威胁发现机会和威胁w 4 分析企业的资源分析企业的资源w 5 识别
42、优势和劣势识别优势和劣势w 6 重新评价企业的使命和目标重新评价企业的使命和目标 w 7 选择和制定战略选择和制定战略w 8 实施战略实施战略w 9 评价结果评价结果w 战略管理过程，也是一个创造性思维的过程。战略管理过程，也是一个创造性思维的过程。“兵无常势，水无常态兵无常势，水无常态”，企业的一项战略决，企业的一项战略决策，往往不能单靠定量分析和固定模式来制定，策，往往不能单靠定量分析和固定模式来制定，许多情况下，战略管理者的经验、直觉、创造许多情况下，战略管理者的经验、直觉、创造力和价值观等因素都会对战略产生影响。在现力和价值观等因素都会对战略产生影响。在现代，创造性思维在决策制定中的作
43、用越来越重代，创造性思维在决策制定中的作用越来越重要。要。第二章第二章 企业战略环境分析企业战略环境分析w 现代企业经营的实质，是解决企业外部环境、现代企业经营的实质，是解决企业外部环境、内部条件和经营目标三者之间的动态平衡问题，内部条件和经营目标三者之间的动态平衡问题，应依次研讨。应依次研讨。2.1 外部环境与企业战略外部环境与企业战略w 一、松下总裁松下幸之助回答经营秘诀时说：一、松下总裁松下幸之助回答经营秘诀时说：“没有别的，看到下雨了，就要打伞没有别的，看到下雨了，就要打伞”，言简，言简意赅，要顺应天地自然的规律去工作。意赅，要顺应天地自然的规律去工作。w 环境是企业的生存空间，对环境
44、的侦察是制定环境是企业的生存空间，对环境的侦察是制定企业战略的关键一步。侦测环境的目的是企业战略的关键一步。侦测环境的目的是“知知彼彼”，即商机、需求在哪里？威胁问题有哪些？，即商机、需求在哪里？威胁问题有哪些？这样才能这样才能“成竹成竹”在胸，在胸，“胜券胜券”在握。在握。w 环境是企业生存发展的土壤和条件。环境是企业生存发展的土壤和条件。w 从系统论角度看，企业作为一个开放系统，是从系统论角度看，企业作为一个开放系统，是从属于某个特定的社会乃至世界这一更大系统从属于某个特定的社会乃至世界这一更大系统的子系统。影响和制约企业生产经营活动的外的子系统。影响和制约企业生产经营活动的外部诸种因素的
45、集合为环境。部诸种因素的集合为环境。w 战略环境的特点是：战略环境的特点是：w 1对企业的影响是全局性的而非局部性的。对企业的影响是全局性的而非局部性的。w 2对企业的影响是长远的、现在和未来的，对企业的影响是长远的、现在和未来的，而不是过去的。而不是过去的。w 3是动态的而不是静止的。是动态的而不是静止的。w 二、企业面临的环境分为三个层次：宏观环境、二、企业面临的环境分为三个层次：宏观环境、行业环境和竞争环境。行业环境和竞争环境。w 宏观环境因素可以概括为以下四类，即宏观环境因素可以概括为以下四类，即PESTw（Political，Economic，Social，Technological
46、）政治与法律环境政治与法律环境垄断法律垄断法律;环境保护法；环境保护法；税法；外贸法规；政府税法；外贸法规；政府稳定性；稳定性；对外来企业态度等。对外来企业态度等。经济环境经济环境GNP趋势；利率；货币供给；趋势；利率；货币供给；通货膨胀通货膨胀;失业率失业率;可支配收入；可支配收入；能源供应；成本水平等。能源供应；成本水平等。社会文化环境社会文化环境人口统计；收入分配；人口统计；收入分配；生活方式演变；生活方式演变；人们工作期望水平；教人们工作期望水平；教育水平；育水平；消费者习俗等。消费者习俗等。技术环境技术环境政府对研发投入；政府和行业政府对研发投入；政府和行业对技术的重视；对技术的重视
47、；新技术开发；知识产权保护；新技术开发；知识产权保护；折旧和报废速度等。折旧和报废速度等。w 环境的变化可以沿两个方向来考察：环境的变化可以沿两个方向来考察：w 1复杂性复杂性 组织所面临的环境影响因素的多少，组织所面临的环境影响因素的多少，它们之间的相互关联性以及处理这些环境影响它们之间的相互关联性以及处理这些环境影响所需要的知识的复杂性；所需要的知识的复杂性；w 2动态程度动态程度 环境影响因素随时间的变化趋势。环境影响因素随时间的变化趋势。如果不随时间变化或其变化幅度不足以影响企如果不随时间变化或其变化幅度不足以影响企业的经营，则可以认为环境是静态的，反之，业的经营，则可以认为环境是静态
48、的，反之，是动态的。是动态的。不不确确定定性性复复杂杂性性高高复杂复杂/静态静态复杂复杂/动态动态低低简单简单/静态静态简单简单/动态动态 低低 高高动态程度动态程度 不确定性不确定性w 三、环境分析三、环境分析w 环境分析的目的，不仅是为了了解环境的性质环境分析的目的，不仅是为了了解环境的性质和一般变化趋势，更重要的是要明确它们对企和一般变化趋势，更重要的是要明确它们对企业可能的影响，从而帮助管理人员制定正确的业可能的影响，从而帮助管理人员制定正确的战略。战略。w（一）环境变化对行业边界的影响（一）环境变化对行业边界的影响w 客观环境的变化可能使行业的边界发生移动。客观环境的变化可能使行业的
49、边界发生移动。也即，行业的范围会随着环境的变化而变化。也即，行业的范围会随着环境的变化而变化。如美国法律的变化已经改变了财务服务、电信如美国法律的变化已经改变了财务服务、电信和航空等行业的范围。现在要说明服务或电信和航空等行业的范围。现在要说明服务或电信行业的概念已很困难，因为这些行业所提供的行业的概念已很困难，因为这些行业所提供的产品和服务的范围正在迅速变化。产品和服务的范围正在迅速变化。w（二）环境变化对顾客行为的影响（二）环境变化对顾客行为的影响w 环境变化也能显著影响企业消费者的多少、特环境变化也能显著影响企业消费者的多少、特性和行为。例如，在长时期内，人口及其购买性和行为。例如，在长
50、时期内，人口及其购买力几乎影响所有市场的大小和潜力。再如人口力几乎影响所有市场的大小和潜力。再如人口老龄化，老年人用品市场、养老服务市场正在老龄化，老年人用品市场、养老服务市场正在形成和扩大。形成和扩大。w（三）环境变化对供应商的影响（三）环境变化对供应商的影响w 环境变化直接影响供应商的数量、类型及其产环境变化直接影响供应商的数量、类型及其产品和供货成本。例如，政治、法律环境变化影品和供货成本。例如，政治、法律环境变化影响供应商行业的结构和竞争动态，而税收政策、响供应商行业的结构和竞争动态，而税收政策、直接补贴和进出口限额可能帮助或限制供应商直接补贴和进出口限额可能帮助或限制供应商的有关经营
