1、 一、领导原理一、领导原理v 领导原理就是一些道理道理，就是从大量的领导活动实践经验中总结出来的，反映领导活动的一般规律，具有普遍指导意义的道理。v （一）西方的领导理论（一）西方的领导理论v 领导特质理论；领导行为理论；领导权变理论。v （二）中国的领导理论（二）中国的领导理论v 毛泽东的领导理论；邓小平的领导理论。（一）西方的领导理论（一）西方的领导理论v 1 1、领导特质理论（伟人理论）、领导特质理论（伟人理论）v 产生产生：20世纪30、40年代。v 研究的问题研究的问题：什么样的人可以当领导？什么样的人可以当领导？v 理论认为理论认为：一个人之所以成为领导者，是因为他有别人有别人不可
2、比拟的天赋和个人品质不可比拟的天赋和个人品质。v 主要理论主要理论：六类领导特质、十类领导特质，等十类领导特质，等。十类领导特质：十类领导特质：v 美国普林斯顿大学教授包莫尔包莫尔提出。v（1）合作精神合作精神：能与他人合作，并能赢得人们的支持。v（2）决策能力决策能力：依赖事实进行决策，具有高瞻远瞩的能力。v（3）组织能力组织能力：善于组织人力、物力和财力。v（4）精于授权精于授权：大权独揽，小权分散。v（5）善于应变善于应变：机动灵活，积极进取，不墨守成规。v（6）敢于求新敢于求新：对新事物、新环境和新观念的感受能力强。v（7）勇于负责勇于负责：对上级、下级及整个社会负责。v（8）敢担风险
3、敢担风险：敢于面对和承担风险，风险面前不退缩。v（9）尊重他人尊重他人：重视和采纳别人的意见，不盛气凌人。v（10）品德高尚品德高尚：人品人格为人们所敬仰。权力包括，聘用、解雇、晋升、加薪等。其二，世上最有意义的事是知人。领导者的尊严感很敏感、很脆弱。七是 期 之以 事 而观其 信。5、谨慎评价下级。上级身份：仲裁者上行协调还应注意的问题：魏源说：“不知人之短，不知人之长，则不可以用人。（6）教练型领导：为未来发展，培养员工。（4）民主型领导：通过激励下属参与达成共识。第二，把握好尺度。别人有了好事，不心生嫉妒；领导方法，是领导者在进行领导活动时，所采取的方式和手段。三、通过这个案例，我们应该
4、向周恩来总理学习什么？成熟状态：授权式：给他更宽松的工作自由度，使他从工作中获得成就感、满足感。（一）西方的领导理论（一）西方的领导理论v 2 2、领导行为理论、领导行为理论v 产生产生：2020世纪世纪4040、5050年代。年代。v 研究的问题研究的问题：采取什么样的领导方式会更有效？采取什么样的领导方式会更有效？v 理论认为理论认为：那些天资绝顶的人不一定能成为领导者，真那些天资绝顶的人不一定能成为领导者，真正决定一个人成为成功领导者的因素是他的行为。正决定一个人成为成功领导者的因素是他的行为。v 主要理论主要理论：六种领导风格理论六种领导风格理论、克里特的四种领导方式、四分图理论、管理
5、方格理论，等。六种领导风格理论：六种领导风格理论：v 哈佛大学心理学博士丹尼尔丹尼尔.戈尔曼戈尔曼提出。v （1 1）专制型领导：）专制型领导：要求立即服从。照我说的做。照我说的做。v （2 2）权威型领导：）权威型领导：强调远景目标，号召员工为之奋斗。给我给我上。上。v （3 3）关系型领导：）关系型领导：建立情感纽带，创建和谐关系。员工优先。员工优先。v （4 4）民主型领导：）民主型领导：通过激励下属参与达成共识。你怎么看。你怎么看。v （5 5）领跑型领导：）领跑型领导：强调卓越，自我指导。跟我学。跟我学。v （6 6）教练型领导：）教练型领导：为未来发展，培养员工。试试看。试试看。案
6、例：案例：“包严包严”“”“欧宽欧宽”的领导方式的领导方式v共同点：都是北宋仁宗时期的重臣；都任过开封知府；都是行政长官的楷模。v 区别：包拯严，欧阳修宽包拯严，欧阳修宽。v 包拯1057年任开封知府，他廉政爱民，重典严法，打击豪强劣绅，“吏民畏服，远近称之”，人称“包严包严”。v 欧阳修是包拯的继任知府，他行事低调，“一切循理，不事风采”，“民安其不扰”，同样把开封治理得井井有条，人称“欧宽欧宽”。v 后来，有人在开封府门两侧立起“包严包严”、“欧宽欧宽”两两个牌坊个牌坊。v 清代开封知府刘书元在东辕门外建“包欧二贤祠包欧二贤祠”，教育官员“严而思包严之道，宽而思欧宽之由严而思包严之道，宽而
7、思欧宽之由”。（一）西方的领导理论（一）西方的领导理论v 1 1、领导权变理论（情境理论）、领导权变理论（情境理论）v 产生：产生：始于20世纪60年代，70年代逐渐形成体系。v 研究的问题研究的问题：领导行为与领导环境之间的权变关系。领导行为与领导环境之间的权变关系。v 权：权衡比较，审时度势；权：权衡比较，审时度势；变：变更方式，因势利导变：变更方式，因势利导v 理论认为理论认为：领导者只有将个人的人格特质或行为风格与领导者只有将个人的人格特质或行为风格与领导情境因素相适应，他才能成为一个优秀的领导者。领导情境因素相适应，他才能成为一个优秀的领导者。v 主要理论：主要理论：费德勒的权变模型
8、费德勒的权变模型、领导生命周期理论领导生命周期理论、领导-参与模式、路径-目标理论，等。菲德勒的权变模型菲德勒的权变模型 第一个综合的领导模型。第一个综合的领导模型。模型指出，领导有效性取决于模型指出，领导有效性取决于领导方式与环境因素是否相领导方式与环境因素是否相适应适应。三项关键环境因素三项关键环境因素：任务结构任务结构：指工作任务的刚性程度、明确程度。（或刚或指工作任务的刚性程度、明确程度。（或刚或柔、或明确或不明确）柔、或明确或不明确）职位权力职位权力：指领导者具有的权力大小和影响程度。权力包：指领导者具有的权力大小和影响程度。权力包括，聘用、解雇、晋升、加薪等。（或大或小、或强或弱）
9、括，聘用、解雇、晋升、加薪等。（或大或小、或强或弱）上下级关系上下级关系：指领导者受到下级尊敬、信任及关系的密切指领导者受到下级尊敬、信任及关系的密切程度。（或好或差、或密或疏）程度。（或好或差、或密或疏）（二）中国的领导理论（二）中国的领导理论v 1 1、毛泽东的领导理论、毛泽东的领导理论v （1）坚持实事求是的思想路线）坚持实事求是的思想路线。没有调查研究没有发言权，更没有指导权和领导权；一切从实际出发，理论联系实际。v （2）坚持群众路线。）坚持群众路线。从群众中来，到群众中去；运用群众路线的原则处理党群矛盾、干群矛盾。v （3）坚持全心全意为人民服务的原则。）坚持全心全意为人民服务的原
10、则。v （4）领导方法。）领导方法。v 抓主要矛盾抓主要矛盾。“牵牛鼻子”。v 坚持两点论和两分法坚持两点论和两分法。肯定成绩的同时，要找出差距；碰到困难的时候，要看到光明；失败的时候，要骨气勇气，要认真总结教训。v 一切经过实验，先试点，后推广一切经过实验，先试点，后推广。解剖麻雀，抓住典型，分类指导，争取突破，取得经验，加以推广。（二）中国的领导理论（二）中国的领导理论v 2 2、邓小平的领导理论、邓小平的领导理论v （1 1）领导本质）领导本质：领导就是服务。领导者不是老爷，而是人民的公仆。（2 2）领导主体）领导主体：中国共产党及其各级领导班子和领导干部；按照“四化”要求培养革命事业的
11、接班人。v （3 3）领导路线）领导路线：解放思想、实事求是的思想路线；“一个中心、两个基本点”的基本路线；“德才兼备，任人唯贤”的组织路线。v （4 4）领导决策）领导决策：抓住机遇，及时决策：抓住机遇，及时决策；提高决策透明度。v （5 5）领导制度）领导制度：领导制度是带根本性、全局性、稳定性和长期性的问题；积极稳妥地改革领导制度。（6 6）领导方法）领导方法：按辩证法办事；两手抓，两手都要硬；崇崇尚实干，大胆创新。尚实干，大胆创新。二、领导方法二、领导方法v 领导方法，是领导者在进行领导活动时，所采取的方式和手段。方式和手段。v 领导方法是领导原理在实践中的运用或展开。v 领导方法的系
12、统性领导方法的系统性：v 基本方法基本方法：决策、用人、协调。也叫三大基本职能。v 其他方法其他方法：软硬领导法、会议领导法、危机领导法、运筹领导法、目标领导法，等等。协调的重要性：协调的重要性：v美国美国财富财富杂志的调查杂志的调查：v 它调查了世界500强中的部分高管，请他们回答在管理活动中失败的主要原因。v 结果发现，这些高级主管失败的主要原因是：缺少在组缺少在组织中协调人际关系的技能和方法。织中协调人际关系的技能和方法。v国家行政学院的调查：国家行政学院的调查：v 请40多个部委的司局级领导，对领导干部所需要的十种能力进行排序，把认为最需要的能力排在前面。v 根据回收的问卷分析，结果发
13、现：他们排行榜首的是协排行榜首的是协调能力调能力，占问卷的79.8%。协调概述：协调概述：领导协调：领导协调：是指领导者在一定知识、经验之上，为实现整体目标而进行的，具有高度灵活性、创造性的，解决内部与外部、部门与部门、上级与下级等关系的行为技巧或方法行为技巧或方法。目地：目地：获取动力，扩大影响力，增强有效性获取动力，扩大影响力，增强有效性。让反对你的人理解你；让理解你的人支持你；让支持你的人跟随你。分类：分类：上行协调、平行协调、下行协调。上行协调、平行协调、下行协调。（一）上行协调（一）上行协调 在领导活动中，存在着下级对上级的关系，对这些关系的协调称为上行协调上行协调。良好的上行关系十
14、分重要，它关系到领导者领导任务的完成和事业的成败，关系到领导者的身心健康和成长进步。请请思考一个问题：思考一个问题：上级对下级最在意的、最看重的是什么？上级对下级最在意的、最看重的是什么？是下级对自己的尊重与服从是下级对自己的尊重与服从,是下级对是下级对自己威信的维护。自己威信的维护。没有一个领导者喜欢下级对自己当面一套，背后一套，阳奉阴违，两面三刀。一些领导者把下级对自己是否尊重、服从，是否维护自己的威信，当成下级的第一品德。案例：邓华草率汇报埋祸根案例：邓华草率汇报埋祸根 邓华是林彪的老部下老部下。后来，随彭德怀入朝。期间，邓华曾奉命回国汇报工作。林彪由于养病没有参加汇报会。林彪主动打电话
15、主动打电话将邓华叫到家里，让邓华当面再向他将邓华叫到家里，让邓华当面再向他汇报汇报。邓华由于急着赶坐回朝鲜的最后一班火车，就草草草草地结束了汇报地结束了汇报，告辞出门。这引起林彪的大为不满大为不满，认为邓华眼中只有彭德怀而没有自己。邓华自己说，他一生都忘不了自己当日告辞出他一生都忘不了自己当日告辞出门时林彪那门时林彪那冰冷的眼神冰冷的眼神！这次汇报埋下祸根。8年后，林彪狠狠地报复了邓华。一、林彪由喜欢邓华到记恨邓华，是否仅仅是林彪个人的思想和心理有问题？二、在这一件事的处理上，邓华有没有错？如果有，他错在哪里？三、遇到类似情况，我们会有什么样的心理和行为反应？1 1、尊重与服从、尊重与服从 （
16、1）尊重。尊重。尊重上级是天职，尊重同事是本份，尊重下级尊重上级是天职，尊重同事是本份，尊重下级是美德。是美德。第一，第一，自觉尊重自觉尊重上级。上级。从工作的角度讲从工作的角度讲，下级尊重上级，是对领导者个人的尊敬，也是顾全大局，支持工作的表现。从领导者的心理角度讲从领导者的心理角度讲，领导者的尊严感很强；领导者的尊严感很敏感、很脆弱。尊严感受到侵犯，领导者会认为自己的权威和人格受到侮辱和蔑视。领导者的尊严感很敏感、很脆弱。（4）民主型领导：通过激励下属参与达成共识。一是 问 其以 是非 而观其 志。不“鸡犬之声相闻，老死不相往来”。苏静没有直接回答左权，而是不慌不忙地下了马，放开僵绳，让马
17、自己走。2、以诚相待，与人为善。（5）领跑型领导：强调卓越，自我指导。（3）坚持全心全意为人民服务的原则。十多年后，这个士兵成为了一位将军。上级的能力品行不如自己，怎么办？三、通过这个案例，我们应该向周恩来总理学习什么？理论认为：那些天资绝顶的人不一定能成为领导者，真正决定一个人成为成功领导者的因素是他的行为。（清代山阴人金缨 格言联璧）魏源说：“不知人之短，不知人之长，则不可以用人。v v 第二，把握好第二，把握好尺度尺度。v 争取高层次。争取高层次。v 心悦诚服、发自内心的尊重。v 坚守底线层次。坚守底线层次。v 在态度上，不能对上级的意见不屑一顾、置之不理；v 在行为上，不能用对抗的方式
18、，在公开场合顶撞上级。v v 避免庸俗化。避免庸俗化。v 不能阿谀奉承，投其所好，更不能奴颜婢膝，丧失人格。1 1、尊重与服从、尊重与服从v（2）服从）服从v 第一，第一，自觉服从自觉服从上级。上级。v 从组织的角度讲从组织的角度讲，下级服从上级，是一条组织纪律。遵守这条纪律，是每一个社会组织、社会机构得以存续、发展的必要条件和可靠保证。v 从上下级关系的角度讲从上下级关系的角度讲，下级服从上级，是上下级开展工作、保持正常工作关系的前提，也是上级观察和评价下级的一个尺度。第二，第二，两种特殊情况两种特殊情况下的服从下的服从v上级的指示要求有误，怎么办？上级的指示要求有误，怎么办？v上级的能力品
19、行不如自己，怎么办？上级的能力品行不如自己，怎么办？v 为了顾全大局，要服从，并采取适当的措施。v 如果不能离开，则更要服从。v 美国五星上将马歇尔马歇尔说：“要想领导别人，先学会服从要想领导别人，先学会服从吧！吧！”2 2、到位不越位、到位不越位 （1）工作到位。）工作到位。v 这是进行上行协调的前提和基础前提和基础，是立身之本立身之本。v v 到位：到位：v 积极工作积极工作，不消极被动，应付了事。v 挑重担挑重担，以实绩获得上级的信赖和支持。v 承担责任承担责任，工作出现差错过失时，不推诿。v 非常到位：非常到位：v 追求卓越；勇于担当；从自己身上找原因。追求卓越；勇于担当；从自己身上找
20、原因。v “取乎其上取乎其上,得乎其中得乎其中;取乎其中取乎其中,得乎其下得乎其下;取乎其下取乎其下,则无所得矣则无所得矣”。(孔子孔子论语论语)他对部下说：邓政委是我们的好政委，文武双全，我们大家都要尊敬他，都要听政委的话。目地：获取动力，扩大影响力，增强有效性。一是 问 其以 是非 而观其 志。初步成熟状态：四是 告 之以 祸难 而观其 勇。4、妥善调试与上级的冲突。正确对待他人的成绩和挫折。第一，自觉尊重上级。2、以诚相待，与人为善。良好的下行关系十分重要，它有助于领导者了解下情，增进感情，实现领导目标。魏源说：“不知人之短，不知人之长，则不可以用人。模型指出，领导有效性取决于领导方式与
21、环境因素是否相适应。理论认为：领导者只有将个人的人格特质或行为风格与领导情境因素相适应，他才能成为一个优秀的领导者。这引起林彪的大为不满，认为邓华眼中只有彭德怀而没有自己。“取乎上得其中，取乎中得其下取乎上得其中，取乎中得其下”2003年07月08日 南方都市报 昨天，在深圳市政府三届四次全体（扩大）会议上，深圳代市长李鸿忠第一次全面而深刻地阐述了自己的施政理念。李鸿忠在演说中借用古语借用古语 “取乎上，得其中，取乎中，取乎上，得其中，取乎中，得其下得其下”，提出深圳建设国际化城市必须有一个要求高的姿态。李鸿忠说，工作标准要求和最后的效果肯定是要递减的工作标准要求和最后的效果肯定是要递减的，这
22、就要我们有一个要求高的姿态。追求卓越追求卓越v 简单说，就是把份内的工作做得简单说，就是把份内的工作做得最好。最好。v v案例：一个市委书记的党性分析案例：一个市委书记的党性分析v 中青年干部成长，要做到三点：要比别人吃更多的苦；要比别人做要比别人做的更好的更好；要比别人更干净。v 工作要做得更好，需要做好三方面的工作：常规性的工作；接待性的工作（突击性的工作）；创造创造性的工作性的工作。v 创造性工作的成果成果：龟峰山上的杜鹃花。人间四月天，麻城看杜人间四月天，麻城看杜鹃。鹃。勇于担当勇于担当v 四看：四看：大事难事看担当大事难事看担当，顺境逆境看襟度，临喜临怒看涵养，群行群止看识见。（清代
23、山阴人金缨 格言联璧）v v 关键时刻最能考验人考验人。对关键时刻的把握是一个人能力能力的体现的体现。关键时刻也是机遇机遇。v v 三种情况：三种情况：v 一是上级安排的任务难度大，任务完成好坏对组织、对上级的影响大。你能否圆满完成任务？v 二是遇到意外的突发事件，且上级与大多数同事拿不出好办法。你能否拿出解决办法？v 三是上级陷入逆境。你能否伸出援助之手？v案例：苏静的案例：苏静的“老马识途老马识途”v 1935年秋，红军到达陕北后，曾经力图向北发展，红一军团主要将领林彪、左权带领苏静等到瓦窑堡以北地区进行实地勘察，不料陷入沙漠，迷失方向陷入沙漠，迷失方向。夜幕将至，大家心急如焚，但不知道该
24、怎么回去不知道该怎么回去。v 苏静骑着一匹老马不慌不忙地骑着一匹老马不慌不忙地跟着走。他心里早有答案。v 大家想来想去，最终都把目光集中到苏静身上。左权对苏静说：“大家都说你的点子多，就快想想办法吧。”v 苏静没有直接回答左权，而是不慌不忙地下了马，放开僵没有直接回答左权，而是不慌不忙地下了马，放开僵绳，让马自己走绳，让马自己走。很快，老马就带着他们踏上了归途。v 从此，苏静成为林彪手下的小诸葛苏静成为林彪手下的小诸葛。v 抗战爆发后，红一军团改编成115师，许多将领都降一、两许多将领都降一、两级以上使用，苏静却被提升为侦察科科长。级以上使用，苏静却被提升为侦察科科长。从自己身上找原因从自己身
25、上找原因v案例：帽子大与头太小案例：帽子大与头太小v 这是一个发生在美国海军陆战队的故事。v 有一天，一个军官下部队去看望士兵。在军营里，军官看见一个士兵戴的帽子很大，大得快把眼睛都遮住了。v 他走过去问这个士兵：“你的帽子怎么会这么大？”v 士兵立正回答：“报告长官，不是我的帽子太大，而是不是我的帽子太大，而是我的头太小我的头太小了。”v 军官听了哈哈大笑：“头太小了不就是帽子太大吗？”v 士兵说：“一个军人，如果遇到点什么，应该先从自己应该先从自己身上找原因，而不是从别的方面找问题。身上找原因，而不是从别的方面找问题。”v 军官点点头。v 十多年后，这个士兵成为了一位将军。启示一：从主观上
26、找原因，能够帮助我们克服归因的人性弱点。归因：是对他人和自己的行为原因，所作的推断和自我解释。“基本性归因错误”：就是把成功归因于自己，把错误推委给别人。这是人的共性。启示二：如果我们都能像这位士兵那样，遇到问题，首先从自己身上去找原因，就能够把工作做得更好。启示启示 （2）不越位）不越位v 四越位四越位：v 决策越位决策越位;表态越位表态越位;v 工作越位工作越位;场合越位场合越位。v 如何防止越位？如何防止越位？v 明确身份，摆正位置。明确身份，摆正位置。v 一是做该做的事，说该说的话；v 二是关键的事情，及时请示汇报。案案 例：周恩来提建议例：周恩来提建议 解放战争中，胡宗南占领延安，我
27、军主力部队跳到外线作战，保卫延安的部队很少。为保卫中央机关的安全中央机关的安全，书记处建议中央机关离开陕北，撤到黄河以东。中央机关离开陕北，撤到黄河以东。会议上，毛泽东从稳定人心稳定人心出发，坚决不同意。双方争论激烈。毛泽东说：“要过黄河你们过，我坚决不过要过黄河你们过，我坚决不过。”会场气氛一下子很僵。这时，周恩来建议：将中央机关分将中央机关分成两个部分成两个部分，毛泽东率领一部分留在陕北，朱德、刘少奇等领导过黄河，分别领导相应的工作，还可以避免遭遇突然袭击。建议得到大家的一致赞成一致赞成。一、在我们的工作中，我们是否遇到过这样复杂的情况？二、遇到类似情况，我们会怎样做？三、通过这个案例，我
28、们应该向周恩来总理学习什么？上行协调还应注意的问题：上行协调还应注意的问题：1 1、善于领会上级的意图。、善于领会上级的意图。领会上级话语后面领会上级话语后面的深层含义，领会上级话语中所含的暗示的深层含义，领会上级话语中所含的暗示。2 2、给上级留面子。、给上级留面子。批评时留面子；建议时留批评时留面子；建议时留面子。面子。3 3、保持适当的距离。、保持适当的距离。距离不可太大，不可太距离不可太大，不可太小，应适度（适中、等距）小，应适度（适中、等距）4 4、妥善调试与上级的冲突。、妥善调试与上级的冲突。顾大局；识大体；顾大局；识大体；求大同。求大同。v （二）平行协调（二）平行协调 领导活动
29、中，存在平行关系。平行关系包括，同一组织内部门之间的同级关系，同一领导班子内的同级关系。对这些关系的协调称为平行协调平行协调。平行关系同样重要，处理不好，领导者会处于孤立状态，难以获得应有的成功。一种现象：平级之间最容易扯皮一种现象：平级之间最容易扯皮 扯皮是一个部门内部不协调的重要表现。扯皮是一个部门内部不协调的重要表现。1 1，扯皮的原因。，扯皮的原因。层级相近、心理高度相近、利益相近、追求的目标相近。2 2，扯皮的对象。，扯皮的对象。（1）员工对员工、群众对群众 （2）经理对经理、管理者对管理者 （3）领导对领导、副职对副职。3 3，扯皮的最终目的。，扯皮的最终目的。为了“扯平”、为了平
30、衡。心理上的平衡；利益上的平衡。扯皮的实质：是同一层级、同一心理高度的人之间的相扯皮的实质：是同一层级、同一心理高度的人之间的相互互“扯平扯平”。一个观点：平行关系的二重性一个观点：平行关系的二重性：v 互助合作；互助合作；互相竞争。互相竞争。v 互助合作：互助合作：v 互助合作，争取1+1=3的正效应，避免1+1=0的负效应，共同实现组织的目标。v 互相竞争：互相竞争：v 竞争不可避免：领导信任、政绩、晋升、职权、利益等。v 竞争有多种形式：良性竞争与恶性竞争；互惠双赢与两败俱伤。v 最高境界：在合作中竞争，在竞争中合作最高境界：在合作中竞争，在竞争中合作。v 树立三种意识，即互助合作意识、
31、良性竞争意识、互惠树立三种意识，即互助合作意识、良性竞争意识、互惠双赢意识。双赢意识。v 注重平行关系的协调注重平行关系的协调。1 1、彼此尊重，平等待人。、彼此尊重，平等待人。v v 尊重同事的人格，尊重同事的意见，尊重同事的劳动。v v 不能不能“大家一般大，谁也不怕谁，谁也不服大家一般大，谁也不怕谁，谁也不服谁！谁！”案例：刘邓的彼此尊重案例：刘邓的彼此尊重v 抗日战争爆发后，刘伯承任抗日战争爆发后，刘伯承任129129师的师长，邓小平任政委。师的师长，邓小平任政委。邓比刘小邓比刘小1212岁。岁。v 刘伯承十分尊重邓小平。他对部下说：刘伯承十分尊重邓小平。他对部下说：邓政委是我们的好邓
32、政委是我们的好政委，文武双全，我们大家都要尊敬他，都要听政委的话。政委，文武双全，我们大家都要尊敬他，都要听政委的话。v 邓小平也十分尊重刘伯承。他常说：刘司令员年长体弱，邓小平也十分尊重刘伯承。他常说：刘司令员年长体弱，司令部要特别注意，有事多找我和参谋长。司令部要特别注意，有事多找我和参谋长。他是我们的军事家，他是我们的军事家，大事找他决策。大事找他决策。v 工作上，只要邓小平表过态，刘伯承一定说：按政委讲的工作上，只要邓小平表过态，刘伯承一定说：按政委讲的办。刘伯承表过态，邓小平也一定会说：按刘师长讲的办。所办。刘伯承表过态，邓小平也一定会说：按刘师长讲的办。所以，凡是师部的工作，以，凡
33、是师部的工作，两人那一个表了态都行两人那一个表了态都行。v 下达命令也是同一个声音下达命令也是同一个声音。当年刘、邓签发的电报，很少。当年刘、邓签发的电报，很少有分开发出的，即使其中一个已经离开了，但电报署名仍是有分开发出的，即使其中一个已经离开了，但电报署名仍是“刘邓刘邓”。2 2、以诚相待，与人为善、以诚相待，与人为善。真诚对待他人，与他人友善相处；相互信任，相互理解，彼此宽容。v 第一，克服人性的两个弱点。第一，克服人性的两个弱点。v 嫉妒和幸灾乐祸是人性的弱点。v 正确对待他人的成绩和挫折。别人有了好事，不心生嫉妒；别人遇到不测，不幸灾乐祸。给竞争对手鼓掌。v v 第二，学会非原则性妥
34、协。第二，学会非原则性妥协。v 部分责任在己，多做自我检查；责任在对方，多做解释和说服。“明理不争理，得理要饶人，理直要气和。”v 妥协是为了更好地前进而后退。“退一步，进两步退一步，进两步”。3 3、明确职责，相互配合。、明确职责，相互配合。v 不争权夺利，不相互推委，不相互指责，不相互拆台。v 不喝倒彩，帮倒忙，拉倒车。v 不“各人自扫门前雪，不管他人瓦上霜”。“自家门前雪自家门前雪”与与“他人瓦上霜他人瓦上霜”的关系。的关系。v 助人的原则：助人的原则：以平等的态度和身份帮助别人；帮助要顺其自然；帮助要适可而止。4 4、积极沟通，增进感情。、积极沟通，增进感情。v 不固步自封；不独来独往
35、；不“鸡犬之声相闻，老死不相往来”。v 通过沟通，沟通，寻找共同点；强化相互认可；建立良好关系。v 四个四个“必须知道必须知道”：v 必须知道说什么；v 必须知道什么时候说；v 必须知道对谁说；v 必须知道怎么说。（三）下行协调（三）下行协调 在领导活动中，存在着上级与下级的关系，对这些关系的协调称为下行协调下行协调。良好的下行关系十分重要，它有助于领导者了解下情，增进感情，实现领导目标。下行协调要研究的问题：下行协调要研究的问题：1 1、公平公正。公平公正。一碗水端平，赏罚不错位一碗水端平，赏罚不错位。2 2、知人善任。、知人善任。认识下级，用好下级认识下级，用好下级。3 3、关心下级。、关
36、心下级。为下级排忧解难，关心下级的成长。为下级排忧解难，关心下级的成长。4 4、宽容下级。、宽容下级。特别是宽容能力超过自己的下级。特别是宽容能力超过自己的下级。5 5、谨慎评价下级。、谨慎评价下级。评价需实事求是，评价需讲究方式。评价需实事求是，评价需讲究方式。6 6、兼容下级间的、兼容下级间的“派别派别”。v 1、公平公正、公平公正v 公平公正是一个重要问题公平公正是一个重要问题。利益。利益。v 往大处说，公平公正是人类理想社会的一个基本原往大处说，公平公正是人类理想社会的一个基本原则。和谐社会六特征：民主法治、则。和谐社会六特征：民主法治、公平正义公平正义、诚信友爱、诚信友爱、充满活力、
37、安定有序、人与自然和谐相处的社会。充满活力、安定有序、人与自然和谐相处的社会。v 往小处说，公平公正是领导追求的重要目标。往小处说，公平公正是领导追求的重要目标。“公公生明生明，廉生威。，廉生威。”v 从人的心理讲，从人的心理讲，“不患寡，只患不均不患寡，只患不均。”当今人们当今人们的心理诉求。的心理诉求。v 上级的公平心，是下行协调的重要因素上级的公平心，是下行协调的重要因素。2、公平公正、公平公正（1 1）一碗水端平）一碗水端平 领导者用同一标准和尺度来衡量和评价各人的贡献，用同一分配原则来奖励或惩处各人的功过。做到了这一点，大多数下级是会满意的。一碗水端平的重点是“端”，难点是“端平”。
38、较低层次的公平公正较低层次的公平公正。天平两端：下级天平两端：下级下级下级 上级身份：仲裁者上级身份：仲裁者 2、公平公正、公平公正v（2 2）赏罚不错位）赏罚不错位 下级工作取得成绩时，受奖励的不能仅仅是上级，下级不沾边；上级工作发生失误时，不能将板子打在下级身上，上级不沾边。现实生活中，对下级伤害最大的是赏罚错位。利益基本均衡，过错共同担当。利益基本均衡，过错共同担当。高层次的公平公正。高层次的公平公正。天平两端：上级天平两端：上级下级下级 上级身份：仲裁者、当事人上级身份：仲裁者、当事人 2 2、知人善任、知人善任 知人是用人的基础知人是用人的基础。领导用人，首先要知人、领导用人，首先要
39、知人、认识人。认识人。关于知人的两个判断关于知人的两个判断：v 其一，世上其一，世上最难的事最难的事是知人。是知人。v 孔子说孔子说：“凡人心险于山川，难于知天。凡人心险于山川，难于知天。”v 司马光说司马光说：“为政之要，莫先于用人。而知人之道，圣为政之要，莫先于用人。而知人之道，圣贤所难也！贤所难也！”v 其二，世上最有意义的事是知人其二，世上最有意义的事是知人。v 老子说老子说：“知人者智，自知者明知人者智，自知者明。”v 魏源说魏源说：“不知人之短，不知人之长，则不可以用人。不知人之短，不知人之长，则不可以用人。”诸葛亮提出的诸葛亮提出的“七观七观”：v 一是 问问 其以 是非是非 而
40、观其 志志。v 二是 穷穷 之以 辞辩辞辩 而观其 变变。v 三是 咨咨 之以 计谋计谋 而观其 识识。v 四是 告告 之以 祸难祸难 而观其 勇勇。v 五是 醉醉 之以 酒酒 而观其 性性。v 六是 临临 之以 利利 而观其 廉廉。v 七是 期期 之以 事事 而观其 信信。知人知人“八看八看”v看外表、看谈吐、看举止；v看环境适应能力；v看人际交往能力；v看学习能力；v看分析判断能力；v看执行能力；v看创造能力；v看业绩。在领导活动中，上级应当重点了解把握下级的成熟度。下级成熟度的两个方面下级成熟度的两个方面：工作成熟度：工作成熟度：也叫能力能力，就是能不能能不能做事。包括知识、技能、经验。
41、心理成熟度：心理成熟度：也叫意愿意愿，就是愿不愿不愿做事。包括动机、信心、责任。四种成熟状态四种成熟状态 v不成熟状态不成熟状态：v 既没有能力，又不愿意做事。v初步成熟状态初步成熟状态：v 能力不足，但愿意做事。v比较成熟状态比较成熟状态：v 有能力，但不太愿意做事。v成熟状态成熟状态：v 既有能力，又愿意做事。导致四种状态的因素导致四种状态的因素 v 不成熟状态不成熟状态：v 少知识和技能，少抱负和追求少知识和技能，少抱负和追求。v 初步成熟状态初步成熟状态：v 少知识和技能，多抱负和追求少知识和技能，多抱负和追求。v 比较成熟状态比较成熟状态：v 多知识和技能，少抱负和追求多知识和技能，
42、少抱负和追求。v 成熟状态成熟状态：v 多知识和技能，多追求和抱负多知识和技能，多追求和抱负。应采取的领导方式应采取的领导方式 v 不成熟状态不成熟状态：指令式指令式：命令他干这项工作，并告诉他何时干、怎样干。v 初步成熟状态初步成熟状态：引导式引导式：告诉他怎样干、激励他，给他信心。v 比较成熟状态比较成熟状态：参与式参与式：鼓励他参与管理，发挥他的长处。v 成熟状态：成熟状态：授权式授权式：给他更宽松的工作自由度，使他从工作中获得成就感、满足感。v 权衡比较，审时度势；变更方式，因势利导。权衡比较，审时度势；变更方式，因势利导。课程小结课程小结v 领导原理：领导原理：v 西方的领导理论：西
43、方的领导理论：领导特质理论；领导行为理论；领导权变理论。v 中国的领导理论：中国的领导理论：毛泽东的领导理论；邓小平的领导理论。v 领导方法：领导方法：v 领导方法的系统性；领导方法的系统性；v 协调方法：协调方法：上行协调；平行协调；下行协调v 这是一个从理论到应用、抽象到具体、宏观到微这是一个从理论到应用、抽象到具体、宏观到微观的过程。观的过程。谢谢大家！谢谢大家！一、领导原理一、领导原理v 领导原理就是一些道理道理，就是从大量的领导活动实践经验中总结出来的，反映领导活动的一般规律，具有普遍指导意义的道理。v （一）西方的领导理论（一）西方的领导理论v 领导特质理论；领导行为理论；领导权变
44、理论。v （二）中国的领导理论（二）中国的领导理论v 毛泽东的领导理论；邓小平的领导理论。（二）中国的领导理论（二）中国的领导理论v 1 1、毛泽东的领导理论、毛泽东的领导理论v （1）坚持实事求是的思想路线）坚持实事求是的思想路线。没有调查研究没有发言权，更没有指导权和领导权；一切从实际出发，理论联系实际。v （2）坚持群众路线。）坚持群众路线。从群众中来，到群众中去；运用群众路线的原则处理党群矛盾、干群矛盾。v （3）坚持全心全意为人民服务的原则。）坚持全心全意为人民服务的原则。v （4）领导方法。）领导方法。v 抓主要矛盾抓主要矛盾。“牵牛鼻子”。v 坚持两点论和两分法坚持两点论和两分法
45、。肯定成绩的同时，要找出差距；碰到困难的时候，要看到光明；失败的时候，要骨气勇气，要认真总结教训。v 一切经过实验，先试点，后推广一切经过实验，先试点，后推广。解剖麻雀，抓住典型，分类指导，争取突破，取得经验，加以推广。第一，自觉尊重上级。上级对下级最在意的、最看重的是什么？（1）员工对员工、群众对群众2、知人善任。1、领导特质理论（伟人理论）尊严感受到侵犯，领导者会认为自己的权威和人格受到侮辱和蔑视。4、积极沟通，增进感情。互助合作，争取1+1=3的正效应，避免1+1=0的负效应，共同实现组织的目标。真诚对待他人，与他人友善相处；案例：邓华草率汇报埋祸根（6）教练型领导：为未来发展，培养员工
46、。天平两端：下级下级做到了这一点，大多数下级是会满意的。（一）西方的领导理论他走过去问这个士兵：“你的帽子怎么会这么大？”一、林彪由喜欢邓华到记恨邓华，是否仅仅是林彪个人的思想和心理有问题？二、在这一件事的处理上，邓华有没有错？如果有，他错在哪里？三、遇到类似情况，我们会有什么样的心理和行为反应？追求卓越追求卓越v 简单说，就是把份内的工作做得简单说，就是把份内的工作做得最好。最好。v v案例：一个市委书记的党性分析案例：一个市委书记的党性分析v 中青年干部成长，要做到三点：要比别人吃更多的苦；要比别人做要比别人做的更好的更好；要比别人更干净。v 工作要做得更好，需要做好三方面的工作：常规性的
47、工作；接待性的工作（突击性的工作）；创造创造性的工作性的工作。v 创造性工作的成果成果：龟峰山上的杜鹃花。人间四月天，麻城看杜人间四月天，麻城看杜鹃。鹃。从自己身上找原因从自己身上找原因v案例：帽子大与头太小案例：帽子大与头太小v 这是一个发生在美国海军陆战队的故事。v 有一天，一个军官下部队去看望士兵。在军营里，军官看见一个士兵戴的帽子很大，大得快把眼睛都遮住了。v 他走过去问这个士兵：“你的帽子怎么会这么大？”v 士兵立正回答：“报告长官，不是我的帽子太大，而是不是我的帽子太大，而是我的头太小我的头太小了。”v 军官听了哈哈大笑：“头太小了不就是帽子太大吗？”v 士兵说：“一个军人，如果遇
48、到点什么，应该先从自己应该先从自己身上找原因，而不是从别的方面找问题。身上找原因，而不是从别的方面找问题。”v 军官点点头。v 十多年后，这个士兵成为了一位将军。一种现象：平级之间最容易扯皮一种现象：平级之间最容易扯皮 扯皮是一个部门内部不协调的重要表现。扯皮是一个部门内部不协调的重要表现。1 1，扯皮的原因。，扯皮的原因。层级相近、心理高度相近、利益相近、追求的目标相近。2 2，扯皮的对象。，扯皮的对象。（1）员工对员工、群众对群众 （2）经理对经理、管理者对管理者 （3）领导对领导、副职对副职。3 3，扯皮的最终目的。，扯皮的最终目的。为了“扯平”、为了平衡。心理上的平衡；利益上的平衡。扯
49、皮的实质：是同一层级、同一心理高度的人之间的相扯皮的实质：是同一层级、同一心理高度的人之间的相互互“扯平扯平”。2 2、以诚相待，与人为善、以诚相待，与人为善。真诚对待他人，与他人友善相处；相互信任，相互理解，彼此宽容。v 第一，克服人性的两个弱点。第一，克服人性的两个弱点。v 嫉妒和幸灾乐祸是人性的弱点。v 正确对待他人的成绩和挫折。别人有了好事，不心生嫉妒；别人遇到不测，不幸灾乐祸。给竞争对手鼓掌。v v 第二，学会非原则性妥协。第二，学会非原则性妥协。v 部分责任在己，多做自我检查；责任在对方，多做解释和说服。“明理不争理，得理要饶人，理直要气和。”v 妥协是为了更好地前进而后退。“退一步，进两步退一步，进两步”。导致四种状态的因素导致四种状态的因素 v 不成熟状态不成熟状态：v 少知识和技能，少抱负和追求少知识和技能，少抱负和追求。v 初步成熟状态初步成熟状态：v 少知识和技能，多抱负和追求少知识和技能，多抱负和追求。v 比较成熟状态比较成熟状态：v 多知识和技能，少抱负和追求多知识和技能，少抱负和追求。v 成熟状态成熟状态：v 多知识和技能，多追求和抱负多知识和技能，多追求和抱负。
