1、称职的主管l具有高度问题意识的主管l能面对问题并解决问题的主管l懂得问对的问题的主管l愿意承担责任的主管l耐心倾听答案出现的主管l能建立部属解决问题思维习惯的主管问话技巧正确的问题意识 问题是进步的福音建立问题意识l是否总觉得有困难?l工作遇到瓶颈不易进行?l不稳定、不合理、浪费?l有修理品、不良品出现?l有前、后续工作部门来的抱怨?l顾客使用上有困难?l工作是否顺利、迅速地进行?l能否用更少的劳力、获得更多的成果?具备问题意识的五个必要条件要有目标意识要有实现目标的强烈欲望对目标的想像要具体化、数量化能说出达成目标的路径与方法达成目标的期限要明确面对问题的正确心态l人生不如意事，十之八九l历
2、史发展的进程，就是人类解决问题能力提升的过程l人生的成熟，从面对问题与解决问题过程的成熟度来界定l竞争时代的就业竞争力解决问题的能力l企业希望聘用能独立解决问题的人企业常面临的问题l如何建立企业的竞争优势？l如何制订企业的战略？l稳步经营或突破、创新、冒险？l产业价值链分工整合或一条龙政策？l企业用人决策？l企业销售渠道选择？l其它、？失败的问题解决归因l未明确定义问题，就妄下解决方案l未分析现状，就凭经验下解决方案l对于问题与原因之总体思考不周全l未明确订立改善的目标与解决对策l对于决策之执行成果未做追踪确认l未将有效的解决方案形成作业标准问题的认知认识问题现象与症结l问题现象可观察或可感觉
3、的困扰对现象采取作为，通常无法解决问题l问题症结问题背后的根本原因原因消除则原来的问题即可真正消除问题的冰山现象（可感觉、可衡量）表面原因治标根本原因治本现象与根本原因实例l表面现象员工离职率高业绩逐渐下滑生产良率过低中坚管理断层边际利润不高研发进度落后互动沟通太差l根本原因 常见的问题解决回路解决问题的重要能力l搜集并分析数据、证据的能力 确认并定义问题、确认问题的结构、明确问题改善目标、落实问题的持续改善whatwhatwhat?whatwhatwhat?l追根究底的能力 分析原因、原因问题、分析问题的深层结构whywhywhy?whywhywhy?l设定目标的能力 设定具激励效果之目标l
4、创意思考的能力 研拟对策、目的手段展开 howhowhow?howhowhow?解决问题的重要能力(续)l决策判断能力 了解了解对策可能产生的正、负面影响，明确决策的标准，了对策可能产生的正、负面影响，明确决策的标准，了解对策达成目标的可能性解对策达成目标的可能性l整合资源的能力 拟订各项执行与配合计划，人、事、时、地、物等资源的协调l团队运作的能力 澈底落实PDCA循环 发现问题的四大思考原则Control DefineMeasureAnalyzeImproveProblemsolving问题改进流程（DMAIC）IBM解决问题的六大步骤定义并厘清问题define problem分析问题an
5、alyze problem订出可行方案set up some proposal or solution 选定方案并订出执行计划select proposal and write detail plan 迅速推动并追踪执行结果implement&evaluate result机动调整执行方案adjust plan你的你的工作工作问题问题分析分析决策决策分析分析潜在问潜在问题分析题分析建立建立目标目标决策决策声明声明目标目标分类分类选择选择方案方案比较比较 与选择与选择选择选择行动行动提供提供数据数据行动方行动方案说明案说明预料问题预料问题设定顺序设定顺序预料可预料可能原因能原因偏离情偏离情况叙述
6、况叙述求求证证检验可检验可能原因能原因指指明明导出可导出可能原因能原因问题改进流程结构阶段名称阶段内容可用方法D：问题确认S1：主题选定脑力激荡法、KJ法S2：问题定义5W2H、管理报表分析M：现状分析S3：问题分类四类型问题判断A：原因分析S4：原因分析KJ、鱼骨图法、系统图法、管理表报分析、脑力激荡、心智图法、SWOT法、关连图法脑力记录法、统计图表分析S5：真因确认矩阵评分法、消去法、关连图法、柏拉图法I：解决方案S6：对策拟定决策矩阵法S7：评估测试情境模拟法S8：执行追踪查检表C：追踪控制S9：成果确认查检表S10：标准化与预防再发流程图、标准书S1主题选定l依据现实状况之不满找寻改
7、善主题l主题选定正确与否关系重大l可以运用集体智慧共同选题l为何需选定主题资源有限(80/20法则)集中焦点易于见到成效l可用脑力激荡法或KJ法问题分析方法 KJ法l选择主题l脑力激荡收集语言数据（每个问题写一张）l定义类别（4-6类）l进行分类l排列顺序（ABC）l确认并修正语言数据l卡片汇集与分群（图像化）KJ法适用时机l讨论未来的问题l讨论未曾经验过的问题l讨论不清楚的问题l利用数据的类似性与亲和性来分析S2问题定义l约翰杜威：明确的将问题指出，就等于解决问题的一半l爱因斯坦：精确的陈述问题比解决问题还来得重要l可运用5W2H方法简单明确表达问题What、Why、When、Who、Whe
8、re、How、How much问题定义5W2HlWho何人lWhen何时lWhere何处lWhat什么lWhy为什么lHow如何lHow Much/Many多少（资源）问题陈述基本原则l对象必须明确l避免否定性之叙述（积极取代消极）l不包含方针或对策l不能太抽象l表现出真正的问题l尽量简洁l少用太专业的术语l不涉及人格之否定明确的问题叙述l过去一周接到顾客抱怨产品规格与原订单不相符之情况有10次l今年A产品的市场占有率相较去年下降了5个百分点l根据人力资源部过去半年之追踪，平均每人之生产力下降五百分点不明确的问题叙述l团队士气不佳l员工离职率高l市场占有率下降l产品不良率高l员工竞争力不高S3
9、问题分类l依据事实状况，清楚掌握问题状况l眼见为信、眼见为凭l有勇无谋者难成大事l去除只依经验、职阶、年纪来下判断l依收集之信息判断问题类型l必要时得多比对相关信息问题的基本类型l危机型问题l显现型问题l潜在型问题l改善型问题分辨问题的类型分辨问题的类型S4原因分析l广泛分析各种可能原因l不遽下断言l常使用方法如：创意型问题：l脑力激荡法、脑力记录法、心智图法、SWOT分析、KJ法非数据型问题：l鱼骨图法、系统图法、关连图法数据型问题：l检查表、统计图表、管理报表l依据分析结果选择紧急应变措施问题分析方法脑力激荡法l营造轻松的气氛l随意天马行空发言l只鼓励不批评l创意发想越多越好l搭便车效应l
10、事后归纳整理脑力记录法l主席抛出一个主题l每个人写下一个意见l将纸条传给下一位l每个人在上面加上自己的想法l重复此动作l直到原纸条回到自己手上为止l主席回收所有纸条l共同讨论纸条内容问题分析方法心智图法心 智 图 法 范 例基层主管培训基层主管培训工作指导工作指导工作方法工作方法工作安全工作安全工作关系工作关系关系建立关系建立上对下上对下平行平行下对上下对上关系维持关系维持关系改善关系改善制定标准制定标准制定程序制定程序合理化作业合理化作业工作改善工作改善QCQC工具工具选定项目选定项目特性要因图法l每个问题呈现出之特性，必定受到一些相关要因的影响l汇整要因与问题特性之图状表示，即为特性要因图
11、lKaoru-Ishikawa教授所发明，又称为Ishikawa法l可分大要因、中要因、小要因逐项展开l反向展开即为对策思考图（鱼骨图）特性要因图法问题问题问题分析方法特性要因图主题置于鱼头沿主骨干展开思考先作一次展开再作二次展开直到可掌握为止每次展开4 6项原因型特性要因图对策型特性要因图对策：对策：对策：对策：对策：问题为何交货延迟原因型特性要因图何谓系统图法l系统图法是为了达成目标或解决问题，以目的一手段的方式做有系统的展开，以寻找出最适当的手段方法。l其思考的逻辑是类似下图，每个目的后面都展开一个以上的手段或对策，而每个对策与手段本身又成为另一个阶段的目的、目标，根据该对策、手段另外再
12、展开更细一层的手段方策。系统图法案例公司利润下降不做改善可提高价格？改变包装可提高价格？增加功能可提高价格？提高奖金可使销售量提高？加强培训可使销售量提高？增加人员可使销售量提高？场地租金可以降低？银行利息可以降低？市场价格分析评估包装价格分析评估性能价格分析评估奖励办法分析评估培训方案分析评估增员方案分析评估场地租金分析评估银行利息分析评估降低固定支出？提高价格？支出降低收入提高销售量提高？问题分析方法问题树法l将主要问题置于最上方l依可能原因大类做第一层次展开l可展开多层次l每一层次下属子原因必须包含于上一层次l结束前验证与调整问题树法范例意识意识型态型态争功争功诿过诿过协调协调失序失序官
13、僚主义官僚主义延误时机延误时机自私自私心态心态道听道听途说途说怕死怕死心态心态民众无知民众无知控制不易控制不易全新全新病毒病毒危机意识不够、自我防护危机意识不够、自我防护知识欠缺、紧急应变能力知识欠缺、紧急应变能力不足、职业素养待加强、不足、职业素养待加强、相关知识欠缺相关知识欠缺应变应变不足不足器材器材欠缺欠缺医疗系统医疗系统经验不足经验不足北京北京SARSSARS失控问题失控问题关连图法l探讨问题的因果关系时运用此法l以箭头的进、出来表示复杂关系l箭头的方向由原因指向问题l通常运用于复杂的因果关系分析时关连图的示图法问题点226要因2要因374问题点38问题点1要因1S5真因确认l原因判断
14、不正确，所做努力皆白费l常见方法：排除法关连图法柏拉图法相关统计方法检查表柏拉图l何谓柏拉图：所谓柏拉图是根据所搜集的数据，依据不良原因、不良状况、不良发生位置或客户抱怨的种类、安全事故等不同区分标准，找出比率最大的项目或原因，并且将所构成的项目依照大小顺序排列，再加上累积值的图形。以作为改善的优先级。问题分析方法柏拉图法l选定分析主题l实施原因分析调查l找出重大原因l计算百分比率l画图l找出重点管理项目Pareto图范例生鲜超市客户投诉分析速度态度 清洁新鲜72%90%97%99%常用图表（一）l趋势图（推移图）：常用于判断整体趋势之用。横坐标为时间轴，纵坐标为所要记录的数据，例如不良率等l
15、饼图：常用于判断某一项目所占比例之用。常用图表（二）l棒状图：单纯表示各单项个数或频率。l雷达图：用于评估多个项度（特性）。例如：在电视节目中有时会用它来提醒观众所要求之重点项目，火焰棒游戏即有用此一图表。S6对策拟定l结合前段分析出来的真正原因l以脑力激荡法方式针对个别原因寻找对策l可根据重要性、可控性、困难性、急迫性、成本性、效益性等因素进行分析评分l可运用多数表决法（较简单时）l可运用决策矩阵法加上评分指标，对其中重要因素加上权重来综合评估决策常见失误l急就章（病急乱投医）l信息误判l假设错误l决策目标错误l线性推论l个人偏见l跳跃性思考决策的重要性l成败的关键：将帅无能，累死三军l行动
16、的依据：谋定後动，制敌机先l要重视效果：动见观瞻，先发制人l要考虑影响：三思後行，小心谨慎l要关注集体：面面俱到，巨细靡遗l要追踪後续：步步为营，确保成效决策的六大陷阱l紧抓住一个点子不放，即使这点子不管用l忽略可能的问题或障碍，强调船到挢头自然直l未能订立明确的目标，让模糊的目标影响组织效能l选择性的收集与分析资料，不够客观l只追求效率，先不管道德与公平问题l忽略由错误中学习的机会，一再重蹈覆辙思考与讨论：决策状况l案例（决策的冲突验钞机研发工作）A公司生产的验钞机市场占有率第一，盈馀相当好老板决定研发一款能100%验出假钞的验钞机研发单位接到命令後埋头研发工作日子一天天过去，却研发不出！公
17、司转盈为亏，累积亏损RMB6000万，公司营运现金只剩下RMB3000万了请问身为公司新到任的高阶主管的你会如何？重大企业决策前先分析lSWOT分析lBCG矩阵分析lMichael Porter五力分析机会机会:Opportunities:Opportunities指企業外在環境中任何有利於企業發展的情況 如:1.新的有利的競爭基礎 2.市場新的需求 3.改進現行企業經營績 效的機會 威胁威胁:Threats:Threats企业外在环境中任何不利的限制与状况,而阻碍企业之发展者如:1.增加执行策略所需的资源 2.降低获利能力或财务绩效 之因素 3.增加企业经营之风险者優勢優勢:Strength
18、:Strength公司內部有利於達成公司目標的資源或能力如:1.人员素质高 2.技术/研发能力强 3.创新能力/管理能力强 4.高阶主管有远见 5.核心团队能力强劣势劣势:Weakness:Weakness公司内部不利于达成公司目标的限制或弱点如:1.制造技术能力差 2.品质不稳定 3.人才不足 4.行销/配送能力不足 5.成本高外部內部SWOT机会基本要项机会基本要项优势基本要项优势基本要项X=0 X=0 =1=1 =2=2 =3=3机会基本要项机会基本要项劣势基本要项劣势基本要项X=0 X=0 =1=1 =2=2 =3=3威胁基本要项威胁基本要项优势基本要项优势基本要项X=0 X=0 =1
19、=1 =2=2 =3=3威胁基本要项威胁基本要项劣势基本要项劣势基本要项X=0 X=0 =1=1 =2=2 =3=3SWOT分析目的概要说明内部分析外在分析优势（S）Strengths劣势（W）Weknesses机会（O）OpportunitiesSO策略应用内部优势争取外部机会OW策略利用外部机会克服内部劣势威胁（T）ThreatsST策略利用内部优势避开外部威胁WT策略减少内部劣势回避外部威胁效益性可行性困难度成本合计排序决策一决策二决策三决策四决策五决策六决策七分析决策解决对策顺序判定原则l重要性（越重要分数越高）l可控性（可控程度越高分数越高）l困难性（越困难分数越低）l急迫性（越急迫
20、分数越低）l成本性（成本越高分数越低）l效益性（越重要分数越高）决策评估矩阵范例原因分析对策拟定决策分析问题一次因二次因效益性可控性困难性成本性急迫性合计次序职场竞争力不足学历太低不喜欢读书强迫参加读书会或写报告105442251家境不允许提供进修补校经费补助84224202外文基础不佳对外文恐惧提供外语补习补助62224164有民族自大感进一步谘商辅导4133314持续力不佳将外语程度与绩效结合83342202计算机能力不行没钱买计算机提供买计算机经费补助2222412对计算机恐惧给予最后学成期限63353202就职记录不佳频繁换工作签订工作合约6114214工作不连贯实施员工职涯辅导613
21、34173年度目标制订流程l公司愿景（中、长期目标）确定l作SWOT分析（可将五力分析、PEST分析结果并入）l作SO、S T、W O、W T交叉关连性分析，找出有意义的S、W、O、Tl针对关键SWOT展开进一步鱼骨图原因分析l反向作策略方案分析l根据可能决策作决策矩陣分析，找关键决策l依关键决策推展年度计划l明星产品高市场占有率/高市场增长率 （现金流量一般）l金牛产品高市场占有率/低市场增长率 （现金流量高）l问题儿童产品低市场占有率/高市场增长 （现金消耗）l落水狗产品低市场占有率/低市场增长率 （现金流量一般）评价公司产品业务组合的工具评价公司产品业务组合的工具“波士顿波士顿”矩阵矩阵
22、波士顿矩阵波士顿矩阵理想的产品发展顺序理想的产品发展顺序高高 市市场场增增长长率率 低低高高 相对相对市场占有率市场占有率 低低退出退出掌握六大变化力量Michael PorterMichael Porter：竞争五力分析：竞争五力分析 环境环境:市场市场产品策略方阵产品策略方阵市场渗透市场渗透产品开发产品开发多多 样样 化化市场发展市场发展现有产品新产品现有市场新市场决策方法l决策工具猜硬币检查表十等级法加权法矩阵法决策方法l猜硬币无伤大雅的决策决定正反面丢硬币高兴照做失望相反决策方法l检查表已经有原则，且重复性高将原则列表逐一检查通过做检查表使用时机l选人用人l挑选服务合作伙伴l促销计划l
23、价格调整l挑选经销商决策方法l十等级法没有对错主观性心中的尺度1 10分八九不离十决策方法l十等级法对人的评估旅游地点评估餐厅评估十等级法姓名性格幽默耐性细心口才决策方法l加权指数法复杂议题列出必备条件、缺一不可列需要条件、指数给予评分、统计检查感觉与风险加权指数法甲乙必要经验五年六年八年大本大本硕士一个月内报到半个月一个月需要领导力2061208160敬业精神2071409180团队协作2081606120业务技巧156909135加班可能1591357105学习能力10770990715790决策方法l矩阵法多选多列出可能方案列出评估要点给予评分、统计排序确认提高销售额l老总下令构思方案能
24、在三个月内产生效果费用开支不超过100万能提高本年度业绩1000万业绩业绩费用费用时间时间难易难易掌握度掌握度增加广告量增加广告量5005001001002 2中中中中增加销售员增加销售员50050050502-32-3难难中中加强培训加强培训25025020201-31-3中中高高加大促销力加大促销力30030030301-31-3中中高高改善产品质量改善产品质量15015030303-63-6中中中中提高服务水平提高服务水平30030060603-63-6难难低低加强铺货力度加强铺货力度20020010101 1中中中中调整产品结构调整产品结构20020010101 1中中高高矩阵法优秀决
25、策者的特质（一）l要有包容能力l分辨轻重缓急l积极倾听群意l积极达成共识优秀决策者的特质（二）l系统性思考l成本与困难l避开地雷：决策误区l目标清晰:SMART目标管理的SMART法则关于如何做决策的一些建议(一)l要诀一：了解全局、掌握趋势、把握重点l要诀二：概念化（执简驭繁）用概念领导思维（定义问题、研议对策）凡事找出它的道理（庖丁解牛、由技入道）l要诀三：善用假设检验法直觉假设、理性检验（见识谋断 通用的策略）l要诀四：明辨问题类型、对应解题策略区别 技术、原则；事实、价值之分l要诀五：结构性整体思维格局决定结局：站在思维的策略性制高点上绩效=视野格局X执行能力=决策X变革管理关于如何做
26、决策的一些建议(二)l要诀六：善策多惕、因应创新要诀六：善策多惕、因应创新善战者无赫赫之功：先为不可胜、以全争天下平时经营基本面、临场创造局部优势、以实击虚因案制宜、周密配套（因机而动、用势而成、转化因应）反璞归真、回归底线专注自己可做的、把它作好；不去辩护或抱怨自己做不到的关于如何做决策的一些建议(三)l要诀七：择所当为、当断即断要诀七：择所当为、当断即断有所不为、方能有为（好为、善为当为）取舍眼界与担当l一身之谋 vs.天下之忧；终生之计 vs.后世之虑；l被尊敬 vs.被喜欢(To be respected vs.To be liked)l要有改变可变之事的勇气、要有容忍不可变之事的雅量
27、，要有区分可变与不可变之事的智慧待时握机、缓急得宜：静如山林、动如风火关于如何做决策的一些建议(四)l要诀八：确立立身、处世、治事哲学要诀八：确立立身、处世、治事哲学建立对己、对人、对事各面向行为标竿，求取矛盾中统一黄老（释道）立身、儒墨处世、孙韩治事关于如何做决策的一些建议(五)l要诀九：身在事中、心在事外，维持感性平衡要诀九：身在事中、心在事外，维持感性平衡感性决定决策品质：成大事者在量不在智放空、超越我执、摆脱患得患失心，才能就事论事、就理论理对问题执着、对得失洒脱；执着时严肃、摆脱时潇洒心灵自由：还知性以客观、还理性以无私、还感性以本然关于如何做决策的一些建议(六)l要诀十：善策者无常
28、、唯因应变化要诀十：善策者无常、唯因应变化官感、直觉、推理、感受四力均衡发展、交互运作、浑然天成真正的高手，解决问题于无招无式之中发展全方位决策能力，适应多样多变决策情境，成为自适其适、无入而不自得的决策者S7评估测试l测试其实效性l评估其风险性l风险评估常被忽略l风险估计是解决方案成功关键S8执行追踪l可以以甘特图追踪l可以PERT图追踪l可以以检查表追踪l注意追踪实施时机l注意追踪检核指标实施成效追踪 对 策具 体 手 段执行者 协办者期间确认时机确认结果PERT图计划评核术（Program Evaluation and Review Technique）目的：找寻关键路径，以控制进度方法
29、：1.选定主题2.列举必要作业或实施要项3.将任务编号4.排列前后次序5.找出关键路径6.调整确认新品上市计划2生产计划2下单1调整4来料7生产2包装设计4印刷6包裝1PERT图案例tEjtLjIJ：前后次序 最快结点日：由前往后以加法计算计算法Max Dij 最慢结点日：由后往前减法计算计算法Min DijCritical Path tEjtEitLitLjtEjtLjPERT演练（业务行销人员招募）NO任务天数NO任务天数1统计需求人数412面试结果统计与确认12制定招聘计划113职前培训行政准备53总经理批准招聘计划114职前培训教材设计74制作广告版面115职前培训讲师安排75预约广告
30、版面716通知职前培训26刊登广告217实施职前培训37受理应聘资料518职前培训测验18整理统计119确认录取对象19面试准备与协调720通知报到110通知面试321报到准备行政工作211实施面试522试用员工报到分配1决策成效追踪注意事项l实施追踪定期或不定期检讨执行状况l是否依计划执行？l计划本身是否有问题？l是否须调整或修改计划？S9成果确认l成效确认（成本、时间、效果）l比对实施前与实施后之差别l广泛收集各种可能资料（书面、数据）S10标准化l将实施成果找出标准因素，制订相关操作标准l确保相关人员接受并理解标准l针对标准之执行订立防错机制l导入标准改善流程DSCADDSCADDSCA
31、DPCADPCAD戴明品质管理戴明品质管理品质管理：戴明环品质管理：戴明环-PDCA的八个步骤的八个步骤阶段阶段步步 骤骤主要方法主要方法P1.分析现状，找出问题。分析现状，找出问题。排列图，直方图，控制图排列图，直方图，控制图2.分析各种影响因素与原因。分析各种影响因素与原因。因果图因果图3.找出主要影响因素。找出主要影响因素。排列图，相关图排列图，相关图4.针对主要原因，制订措施计划。针对主要原因，制订措施计划。回答：回答：5W1HWhy，为什么制订该措施？为什么制订该措施？What，要达到什么目标？要达到什么目标？Where，从何处执行？，从何处执行？Who，由谁来负责？由谁来负责？Wh
32、en，何时完成？何时完成？How，如何完成？如何完成？D5.执行、实施计划。执行、实施计划。Project 2000or2003C6.检查计划执行结果。检查计划执行结果。排列图，直方图，控制图排列图，直方图，控制图A7.总结成功经验，制订相应标准。总结成功经验，制订相应标准。相关规章制度相关规章制度8.将未解决、新问题，将未解决、新问题，转入下一个转入下一个PDCA循环。循环。工作改善的目的l对工作的细部内容加以研究、分析，以便管理人员可以有效运用人力、设备与材料，创造企业最大经营效益。改善的概念u解决问题的过程 (Problem Solving Process)u改善循环创新、维持、改进A
33、PC DA SC D管理水准时间理论上的创新历程时间实际上的创新历程时间应有水准实际水准改善的价值观u加上维持、改进的创新历程创新改进维持工作改善的原则l快：省时、省力l优：更有效l廉：成本下降进行改善的动力l需要创造性张力l检视目标与现况的差距？理想与现实的差距？工作之作法是否可以再好一点？为了自己的好处，由自己来做改善？改善不代表不好，而是为求更好！工作改善-善用提问l如何提问5W/2Hl提问五大禁忌避免问是非题避免问模糊、抽象的问题避免一次问好几个问题避免带成见来问问题避免引导式问题工作改善的五步骤1.分解2.自问3.展开4.书面5.实施工作改善的五步骤(I)1.从工作分解中展开细部分解
34、详细纪录所有的工作细目从流程图到场布图发现以前没注意到的细节2.自问 5W2H找出现行瓶颈和初步构想工作改善的五步骤(II)3.集思广益地利用构想展开新作业方法决定作业的有利顺序删除合并重组简化4.标准化、书面化新方法的细目工作改善的五步骤(III)5.实施新作业方法让上司了解新方法取得相关主管同意进行新方法教导持续寻求改善标准化:利用前例/表格化/范例合并工作:集合/合并相关工作一次完成重新分配:授权/重新分工/委外承包安排最佳工作环境善用设备/善用工具事先准备:相关资料手段要配合目的:简化程序/只做达成目标的事定期追踪检讨工作改善的方法工序流程分析的自主检查自主检查的内容：l工序的省略、重
35、组、简化、标准化、平均化自主检查的要点：l有无可省略的工序l有无可重组的工序l有无可简化的工序l各道工序是否可标准化l工序分布是否平均化消除生产工作浪费：无驮一、制造过多之无驮二、存货控管之无驮三、不良反件之无驮四、操作动作之无驮五、加工流程之无驮六、停机待料之无驮七、物料搬运之无驮八、不当管理之浪费消除生产工作浪费：无驮1消除生产工作浪费：无驮1l整体生产流程的考虑l让作业员有充分的生产伸缩空间l每一制程有提升生产力的利益l不良品的降低原则、动力l最适切产能 不等于 最大产能l为折旧的摊提而提升稼动率消除生产工作浪费：无驮2 成品、半成品、零件及物料存货，是不会产生任何附加价值，反而增加企业
36、营运成本！例如：增加储存空间、堆放运输工具、管理系统、管理人员等。消除生产工作浪费：无驮2 存货在生产管理中有时被比喻为隐藏问题的河流水位。当水位高时，航行于航道上的船只不会有有问题。一旦水位下降后则航行船只就必须慎选航道，否则容易触礁！然而，这些暗礁应该在日常管理中被解决！改善消除生产工作浪费：无驮3 不良品干扰了生产活动、管理流程。更加耗费了昂贵的重新整修、修复的费用！不良品通常免不了被丢弃的命运，但丢弃的更是企业资源与成本。包含与顾客交易行为中过多的书面、沟通、设计变更工作！消除生产工作浪费：无驮3减少官僚作风作业流程线性化除没有需求的流程加速决策制订时间剔除不必要的文书作业消除生产工作
37、浪费：无驮4 任何人体的动作，若是没有直接产生附加价值、交换利益，就是没有生产力！无谓的动作对于生产而言是一种产能浪费，却不能完全摒弃！？因为，需要人性化管理！消除生产工作浪费：无驮4l实地观察生产作业l数据化分析生产流程l提出改善建议，重新安排空间l测试改善方式，开发工具夹具消除生产工作浪费：无驮5 不适当的管理制度、科技运用、设计规划，会衍生加工工作本身的负担与浪费。例如加工机具的加工行程过长，就是一种加工无驮！消除生产工作浪费：无驮5l加工流程的不连贯改善l一工多能的教育训练l增加生产改善的沟通会议机会l加强内部服务意识消除生产工作浪费：无驮6 作业人员双手停滞不动时，就是等待之无驮发生
38、的时候！生产线的消除生产工作浪费：无驮6l事先规划作业流程l妥善安排生产计划l机器定期安排保养l减少监督机器工作消除生产工作浪费：无驮7 在生产现场，可以看到各种不同的搬运作业，卡车、堆高机、输送带等。搬运物料是生产在线不可避免的流程动作。但这些移动作，并不能产生附加价值。更何况搬运耗损！消除生产工作浪费：无驮7l减少物料、库存l改善生产流水线l师法J I T作法l减损搬运不良率消除生产工作浪费：无驮8 许多企业经常是为管理而管理。实际上管理是为了增加收益。如果，为了管理而不当增加管理人员，必然增加沟通成本、人力成本、潜在成本。反之，却会适得其反！消除生产工作浪费：无驮8l一工多能l管理意识的
39、提升l管理技能的教导l工作分析与绩效面谈8D团队改善的过程建立项目工作小组善用客户语言沟通临时措施应变计划界定问题根本原因建立绩效考核奖励防止问题再度复发建立绩效考核制度落实纠正措施计划8D团队改善之D1：成立项目工作小组l寻求适当的专家，成立跨部门小组妥善理解决问题！l从公司容易出现的重大事故着手：客户质量问题退货、半成品过量的积压不良品过多 、公司资金积压损失设备不当操作损坏、人员意外安全事故 建立建立項目項目工作工作小組小組善用善用客戶客戶語言語言溝通溝通臨時臨時措施措施應變應變計畫計畫界定界定問題問題根本根本原因原因建立建立績效績效考核考核獎勵獎勵防止防止問題問題再度再度復發復發建立建
40、立績效績效考核考核制度制度落實落實糾正糾正措施措施計畫計畫8D团队改善之D2：善用客户语言沟通建立建立項目項目工作工作小組小組善用善用客戶客戶語言語言溝通溝通臨時臨時措施措施應變應變計畫計畫界定界定問題問題根本根本原因原因建立建立績效績效考核考核獎勵獎勵防止防止問題問題再度再度復發復發建立建立績效績效考核考核制度制度落實落實糾正糾正措施措施計畫計畫l清楚对象、客户的投诉点以及问题所在。l数据会说话：收集数据数据、5W2H方法Who:何人产生、何人发现？When:何时发现？Where:何处发生？What:发生了什么？Why:为什么发生？How:如何发生？How much:发生范围有多大？l运用图
41、表、图片和形象定义问题。l计算发生概率，做好风险预防措施。8D团队改善之D3：临时措施应变计划l采取临时措施，防止问题继续的恶化！l防止灾害扩大，采取围堵或隔离措施。落实行动力控制问题进行目标对象的沟通追踪问题产生的源头实时停止问题瑕疵品清理现场流程不良品建立建立項目項目工作工作小組小組善用善用客戶客戶語言語言溝通溝通臨時臨時措施措施應變應變計畫計畫界定界定問題問題根本根本原因原因建立建立績效績效考核考核獎勵獎勵防止防止問題問題再度再度復發復發建立建立績效績效考核考核制度制度落實落實糾正糾正措施措施計畫計畫8D团队改善之D4：界定问题根本原因l有效、准确地界定问题发生的根本原因l特性要因图分析
42、方法：鱼骨图l流程图分析法：将作业流程分解、绘图说明建立建立項目項目工作工作小組小組善用善用客戶客戶語言語言溝通溝通臨時臨時措施措施應變應變計畫計畫界定界定問題問題根本根本原因原因建立建立績效績效考核考核獎勵獎勵防止防止問題問題再度再度復發復發建立建立績效績效考核考核制度制度落實落實糾正糾正措施措施計畫計畫8D团队改善之D5：落实纠正措施计划l清楚界定问题关键和限制l针对上者提出对策与方案l修改流程致使作业得控制建立建立項目項目工作工作小組小組善用善用客戶客戶語言語言溝通溝通臨時臨時措施措施應變應變計畫計畫界定界定問題問題根本根本原因原因建立建立績效績效考核考核獎勵獎勵防止防止問題問題再度再度
43、復發復發建立建立績效績效考核考核制度制度落實落實糾正糾正措施措施計畫計畫8D团队改善之D6：建立绩效考核制度l考核是多次反复验证的过程l审核数据确保纠正措施有效l建立绩效考核有效激励改善建立建立項目項目工作工作小組小組善用善用客戶客戶語言語言溝通溝通臨時臨時措施措施應變應變計畫計畫界定界定問題問題根本根本原因原因建立建立績效績效考核考核獎勵獎勵防止防止問題問題再度再度復發復發建立建立績效績效考核考核制度制度落實落實糾正糾正措施措施計畫計畫8D团队改善之D7：防止问题再度复发l实施标准化作业l使用错位法降低错误发生：使用颜色标示实施目视管理防呆措施，仅能用一个方式使用电子式提醒提供作业员单人、单
44、一作业方式的组装建立建立項目項目工作工作小組小組善用善用客戶客戶語言語言溝通溝通臨時臨時措施措施應變應變計畫計畫界定界定問題問題根本根本原因原因建立建立績效績效考核考核獎勵獎勵防止防止問題問題再度再度復發復發建立建立績效績效考核考核制度制度落實落實糾正糾正措施措施計畫計畫8D团队改善之D8：建立绩效考核奖励l针对优异者提供奖励l鼓励员工，金钱能满足一切吗？l公平、公开的制度l奖励方法具实际环境需求建立建立項目項目工作工作小組小組善用善用客戶客戶語言語言溝通溝通臨時臨時措施措施應變應變計畫計畫界定界定問題問題根本根本原因原因建立建立績效績效考核考核獎勵獎勵防止防止問題問題再度再度復發復發建立建立
45、績效績效考核考核制度制度落實落實糾正糾正措施措施計畫計畫l每一次的加油，每一次的努力都是为了下一次更好的自己。23.1.1623.1.16Monday,January 16,2023l天生我材必有用，千金散尽还复来。10:48:0710:48:0710:481/16/2023 10:48:07 AMl安全象只弓，不拉它就松，要想保安全，常把弓弦绷。23.1.1610:48:0710:48Jan-2316-Jan-23l得道多助失道寡助，掌控人心方位上。10:48:0710:48:0710:48Monday,January 16,2023l安全在于心细，事故出在麻痹。23.1.1623.1.16
46、10:48:0710:48:07January 16,2023l加强自身建设，增强个人的休养。2023年1月16日上午10时48分23.1.1623.1.16l扩展市场，开发未来，实现现在。2023年1月16日星期一上午10时48分7秒10:48:0723.1.16l做专业的企业，做专业的事情，让自己专业起来。2023年1月上午10时48分23.1.1610:48January 16,2023l时间是人类发展的空间。2023年1月16日星期一10时48分7秒10:48:0716 January 2023l科学，你是国力的灵魂；同时又是社会发展的标志。上午10时48分7秒上午10时48分10:48:0723.1.16l每天都是美好的一天，新的一天开启。23.1.1623.1.1610:4810:48:0710:48:07Jan-23l人生不是自发的自我发展，而是一长串机缘。事件和决定，这些机缘、事件和决定在它们实现的当时是取决于我们的意志的。2023年1月16日星期一10时48分7秒Monday,January 16,2023l感情上的亲密，发展友谊；钱财上的亲密，破坏友谊。23.1.162023年1月16日星期一10时48分7秒23.1.16谢谢大家！谢谢大家！
