1、主 编骆骆 兰兰 王王 华华出版社管理学原理骆兰 王华目录 Chapter1 管理导论管理导论 Chapter2 管理理论的形成与发展管理理论的形成与发展 Chapter3 决策决策 Chapter4 计划计划 Chapter5 组织设计组织设计 Chapter6 组织变革与创新组织变革与创新 Chapter7 人员配备人员配备 Chapter8 领导领导 Chapter9 激励激励 Chapter10 管理沟通管理沟通 Chapter11 控制控制 Chapter12 管理创新管理创新骆兰 王华骆兰 王华知识目标能力目标第5章 组织设计（1）了解组织的概念与分类;（2）熟悉组织设计的理论和依
2、据；（3）掌握组织设计的原则、任务与内容（部门划分的方法、层级设计和权责分配）；（4）掌握组织结构的基本形式；（5）了解当前组织设计的新趋势。（1）理解组织结构设计在现实中的运用；（2）能结合实际情况，提出组织结构设计的设想。骆兰 王华骆兰 王华组织结构的类型组织结构的类型组织概述组织概述组织设计的理论、依据与原则组织设计的理论、依据与原则组织设计的任务与内容组织设计的任务与内容组织设计5骆兰 王华骆兰 王华 组织的含义组织的含义 组织的分类组织的分类组织概述5.1骆兰 王华骆兰 王华骆兰 王华骆兰 王华骆兰 王华骆兰 王华 企业的组织结构企业全体职工为实现企业目标，在管理工作中进行分工协作，
3、在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系。组织结构的本质是职工的分工合作关系；组织结构的核心内容是权责关系的划分；组织结构设计的出发点与依据是企业目标。组织设计的理论、依据和原则5.2骆兰 王华骆兰 王华组织设计的一般理论古典组织理论行为组织理论系统组织理论骆兰 王华骆兰 王华古典组织理论 古典组织理论由德国马克斯韦伯（Max Webber）在20世纪初提出，也称官僚组织理论。官僚组织理论侧重于组织结构的设计，其组织结构具有明晰的劳动分工，正式的规则和法规，按等级组织职位，并具有明确的命令链。如：政府、大学、工会组织等一骆兰 王华骆兰 王华行为组织理论 行为组织理论伴随着管理思想中人际关系学
4、派的发展而成长起来的。认为：组织是由人组成的，有效的组织模式应注重组织中的人际关系，给予组织成员较多的行动自由和发挥潜在能力的机会。二骆兰 王华骆兰 王华系统组织理论 系统组织理论以切斯特巴纳德（Chester 1Barnard，18861961）为代表 认为：不论是行为组织模式还是官僚组织模式都不一定是适用于任何组织的最佳模式。三骆兰 王华骆兰 王华组织设计的依据组织设计的依据（strategy）（environment）（size）（technology）骆兰 王华骆兰 王华战略（strategy）公司战略的变化先行于并导致了组织结构的变化 首先，组织战略的选择决定了其业务活动的特点，直接
5、影响到管理职务的设置和部门的划分；其次，战略重点的调整会引起工作重点的转移，影响到各部门在组织中重要程度的变化，从而要求组织内的部门与管理职务间的关系也相应调整。一骆兰 王华骆兰 王华环境（environment）一般来说，所处环境的不同会影响到组织结构的整体特征。不同的环境会影响到组织内部的机构设置和部门间的关系。二骆兰 王华骆兰 王华技术（technology）技术对组织结构的影响从两个层面上展开。其一，组织用于自身管理活动的办公设备和管理手段的技术水平的高低，将直接影响到组织中的职务设置、结构特点和对管理人员的素质要求。其二，组织在向社会提供产品和服务的过程中所采用的生产设备和技术的先进
6、程度对组织结构的影响，这在作为经营性组织的企业中更为明显和直接。三骆兰 王华骆兰 王华规模（size）组织规模的大小是影响其结构设计的基本因素。除了影响等级层次的多少外，也影响对组织结构类型的选择。此外，当组织处于不同的发展阶段，其主要活动内容和运作特点不同，也要求不同的组织结构与之相适应；组织所处地区的社会文化背景及自身组织文化的特点都是在组织结构选择时要考虑的因素。四骆兰 王华骆兰 王华组织设计的基本原则 统一指挥原则 分工协作原则 权责对等原则 有效管理幅度原则 弹性经济原则骆兰 王华骆兰 王华统一指挥原则 统一指挥原则（unity of command principal）是指一个员工
7、只有一个直接的管理者。这一原则要求在上下级之间形成一条清晰的指挥链，不能“一仆二主”，防止形成多头指挥，使人无所适从。图5.2 多头领导的困惑一骆兰 王华骆兰 王华分工协作原则 分工协作就是对管理人员的管理劳动进行分工，构建协调机制。部门设计是根据相关性或相似性的标准对不同部门的管理人员的管理劳动进行横向分工；层级设计则是根据相对集权或相对分权的原则把与资源配置方向或方式选择相关的权利在不同层级的管理机构或岗位间进行纵向的安排。二骆兰 王华骆兰 王华权责对等原则 所谓权责对等原则也就是权责一致原则,是指在一个组织中的管理者所拥有的权力应当与其所承担的责任相适应的准则。要根据责任的大小分配权力，
8、责任和权力应是对等的。如果责任大于权力，则负不了责任；如果权力大于责任，则可能会导致乱用权力。三骆兰 王华骆兰 王华有效管理幅度原则 管理幅度（span of management），也称为控制幅度（span of control），是指一个管理者能够直接有效地管理下属的人数。影响管理幅度的因素：（1）工作能力（2）工作内容和性质（3）工作条件（4）组织内外环境四骆兰 王华骆兰 王华弹性经济原则 弹性经济原则是指一个组织的结构应该既具有一定的弹性，以保持其灵活性，还要追求经济性，做到精简高效。弹性结构是指一个组织的部门结构、人员职责和工作职务都是可以变动的，以适应组织内外部环境的变化。经济原则
9、又叫高效精干原则，就是要用较少的层次、较少的人员、较少的时间达到管理的效果。五骆兰 王华骆兰 王华 工作设计 组织的横向设计-部门划分 组织的纵向设计-层级设计 责权分配组织设计的任务与内容5.3骆兰 王华骆兰 王华工作设计 工作设计就是规定组织内各个成员的工作范围，明确其工作内容和工作责权，以便使其了解组织对他们工作职位的具体要求。工作设计可以通过编制职位说明书的具体形式来实现。骆兰 王华骆兰 王华组织的横向设计部门划分 因事设职和因人设职相结合的原则 分工与协作相结合的原则 精简高效的部门设计原则部门划分的原则一骆兰 王华骆兰 王华部门划分的基本方式划分依据划分依据举举 例例按照职能划分绝
10、大多数的中小型组织按照产品划分汽车厂有轿车事业部、卡车事业部、特种车事业部等按照顾客划分银行有大客户部、零售部，还有一些大学有函授部等按照地域划分组织活动存在于不同区域的企业，例如某公司的北方部、南方部、东方部等按照过程划分例如企业中的一些新产品开发部门、公关小组等按照时间划分炼钢厂、化肥厂等连续性操作的组织按照人数划分古代的军队，100个人有一个百夫长，1000个人有一个千夫长等表5.3 常见的部门划分方式二骆兰 王华骆兰 王华总经理图5.3职能部门化示意图供应生产销售财务人事研发行政总经理消费品处工业品处零售商批发处零售商批发处图5.4顾客部门化示意图职能职能部门化部门化顾客顾客部门化部门
11、化骆兰 王华骆兰 王华地理位置地理位置部门化部门化总经理人事部研发部中国区市场部欧洲区市场部拉美区市场部图5.5地理位置部门化示意图经理化学石油与天然气汽车航天产业与技术图5.6产品部门化示意图产品产品部门化部门化骆兰 王华骆兰 王华总经理模型铸造机加工热处理组装组装组装组装组装图5.7生产过程部门化示意图生产过程生产过程部门化部门化地理位置地理位置部门化部门化骆兰 王华骆兰 王华部门划分的新趋势 对消费者的需要变化考虑得越来越多，直接为消费者提供产品或服务的组织越来越趋向于按用户的特点来设计部门。工作机构团队化成为一些组织部门划分的一种新趋向。三骆兰 王华骆兰 王华组织的纵向设计层级设计 管
12、理幅度也称管理宽度，是指主管人员有效地监督、管理其直接下属的人数。)1(21nncn一管理幅度骆兰 王华骆兰 王华管理层次 管理层次的划分管理层次的划分 一般是根据组织工作量的大小和组织规模的大小来确定的。一般来说，管理层次可分为上层、中层和下层三个层次。管理层次的确定管理层次的确定 管理幅度管理层次=组织规模 当组织规模一定时，管理幅度与管理层次成反比关系。二骆兰 王华骆兰 王华锥形结构与扁平结构 扁平形组织结构扁平形组织结构优点：减少管理人员和管理费用；有利于信息沟通，减少信息失真；有利于提高管理指挥效率；有利于调动下级人员的积极性、主动性和提高下级人员的管理能力。缺点：管理幅度加大，会增
13、加横向协调的难度，使组织领导者易陷入复杂的日常事务当中，无时间和精力搞好有关组织长远发展的、事关全局的战略管理。锥形组织结构锥形组织结构优点：有利于领导者控制和监督，以及搞好战略管理。缺点：拉长上下级联系的渠道，信息容易失真；增加管理人员和管理费用，协调工作量增加；会使上下级意见交流受阻，不利于贯彻最高主管的规定目标和政策。总体原则总体原则：规模大，层次多，应呈锥形结构；反之，规模小，层次少，应呈扁平形结构。骆兰 王华骆兰 王华责权分配 责权分配就是通过有效的方式将职责与职权分配到各个层次、各个部门和各个岗位，使整个组织形成一个责任与权力有机统一的整体。骆兰 王华骆兰 王华职权与职责 职权是指
14、由组织制度正式确定的，与一定管理职位相联系的决策、指挥、分配资源和进行奖惩的权力。职权与组织内的一定职位相关，而与担任者的个人特征无关。职责是指由组织制度正式确定的，与职权相应的完成工作所承担的责任。一骆兰 王华骆兰 王华职权的种类直线职权直线职权即指挥权，是指管理者指挥其下属工作的权力。正是这种上级下级关系贯穿着组织的最高层到最底层，从而形成所谓的指挥链(Chain of Command)。参谋职权参谋职权是直线管理者为了寻求支持和协助，为他们提供建议，并减轻他们的信息负担而设置的职权。特点：参谋人员或参谋部门只对直线主管负责，没有指挥权，是一种辅助性职权。职能职权职能职权介于直线职权与参谋
15、职权之间，是组织职权的一个特例。职能人员不直接参与组织的业务活动，而是给直线职能部门提供各种支持和帮助。二骆兰 王华骆兰 王华集权与分权 集权与分权的含义 集权是指决策权在组织系统中较高层次上的一定程度的集中；分权权是指决策权在组织系统中较低管理层次上的一定程度的分散。现实中，既没有绝对的集权，也没有绝对的分权。戴尔（R.Dell）判断一个组织分权程度的四条标准：（1）较低的管理层次作出的决策数量越多，分权程度就越大。（2）较低的管理层次作出的决策重要性越大，分权程度就越大。（3）较低的管理层次作出的决策影响面越大，分权程度就越大。（4）较低的管理层次作出的决策审核越少，分权程度就越大。三骆兰
16、 王华骆兰 王华授权 授权是指组织的管理者将原来由自己执行的某一部分权力或职权委托给下级代为执行的行为。授权要考虑的因素：职位高低、下属素质、组织内外条件等因素 授权要遵守的原则：责权利一致、级差授权、授权有度、有效控权等原则四骆兰 王华骆兰 王华 组织结构的基本类型 组织设计的新趋势组织结构的类型5.4骆兰 王华骆兰 王华组织结构的基本形式组织结构组织结构的基本形的基本形式式直线型职能型直线-职能型事业部事业部型型矩阵型多维立体结构骆兰 王华骆兰 王华直线型 直线型也称“军队式”组织结构 特点 优点 缺点 适用条件一骆兰 王华骆兰 王华 职能型组织结构也称多线型组织结构 特点 优点 缺点 适
17、用条件职能型二骆兰 王华骆兰 王华直线-职能型 直线-职能型组织结构也称直线-参谋型组织结构 特点 优点 缺点 适用条件三骆兰 王华骆兰 王华事业部型 事业部型组织结构也称“斯隆模型”特点 优点 缺点 适用条件四骆兰 王华骆兰 王华矩阵型 矩阵型结构是在组织结构上既有按职能划分的垂直领导系统，又有按项目划分的横向领导系统的结构 特点 优点 缺点 适用条件五骆兰 王华骆兰 王华多维立体结构 多维立体组织结构是在矩阵组织结构的基础上再加上直线职能型、事业部型和地区、实践结合为一体的复杂结构形态。特点 优点 缺点 适用条件六骆兰 王华骆兰 王华组织设计的新趋势虚拟组织虚拟组织（virtual org
18、anization）学习型组织学习型组织（learning organization）无边界组织无边界组织（boundaryless organization）骆兰 王华骆兰 王华本章小结 组织设计也称组织结构设计，对组织的结构要素以及整个组织结构要素间关系的综合，其目的是实施战略与规划和实现组织目标。最具有代表性的组织设计理论有古典组织理论、行为组织理论和系统组织理论。组织设计的基本原则包括：统一指挥、分工协作、权责对等、有效管理幅度和弹性经济原则。传统的组织结构形式有：直线型、职能型、直线职能型、事业部制、矩阵制、多维立体型等。直线职能制是国内组织最常采用的一种结构。事业部制是欧美、日本大
19、企业所采用的典型组织结构，其最大特点是政策管制集权化，业务营运分权化。矩阵制采用双重指挥链，实现了集权与分权优势的结合。而目前随着全球化和信息技术的发展，虚拟组织、学习型组织和无边界组织也开始成为组织设计的新趋势，它们往往以计算机信息网络为联系工具，以知识共享、信息共享为基础，其最大特点是灵活性和柔性。骆兰 王华骆兰 王华思考题 1、何为组织？组织设计的内容有哪些？2、什么是管理幅度？有人说管理幅度越大，组织效率越高，你同意吗？为什么？3、组织设计应当遵循哪些原则？4、常见的传统组织结构类型有哪些？试比较各自的优缺点。5、虚拟企业扁平式组织结构在我国的发展情景如何，会遇到什么困难？6、未来组织的发展趋势有哪些？THE END谢谢您的观看制 作骆骆 兰兰 王王 华华出版社
