1、何贵兵第一章：人力资源管理概论浙江大学心理与行为科学系何贵兵 教授 一、人力资源 二、人力资源管理 三、现代HRM理念何贵兵何贵兵一、“人力资源”的四重含义 1、一定“量量”的员工队伍：配备适合业务发展需要的合理规模和结构的员工队伍。相关的HR工作重点：岗位设计员工规模和队伍结构规划（定编）招聘、流动、裁减、保留何贵兵 问题1：穷于应付的招聘 在以销定产的企业，订单变化会影响所需员工数量的变化，如果市场变化频繁，生产任务不足时要裁减人员，而生产任务增加时，一时又很难很快招到足够多的技术熟练员工，从而使人力资源部门疲于奔命。如何解决？何贵兵 能量甚于存量 企业业绩和竞争力依靠人才存量，更靠人才的
2、能量 存量不足是预警性的，能量难以发挥是灾难性的 低效率 成本 人才流失 文化损害 能量问题更难解决何贵兵 2、一定“质质”的员工队伍：员工应具备当前和未来工作需要的能力素质（如体力、知识、技能、能力、态度等，KSAOs）,并充分发挥。质量相关的HRM工作重点：具备“力”基于JA的胜任力模型（competency model）能力素质测评（Personnel Assessment）员工聘任和能力素质的提升（training and development）知识管理(Knowledge Management)发挥“力”：态度/积极性 主动发挥：梦想驱动、价值观驱动（软性、精神）被动发挥：考核、监
3、督、激励制度（硬性、物）何贵兵 问题2：技术人才做市场 一家高新技术企业正从产品研发阶段开始转向市场推广阶段。由于在研发阶段投入大回报少，再加上专业人才紧缺，公司往往只能从学校招进大量高学历的专业技术人才。这些单纯的专注于技术的员工能够不断挑战技术难题但难以适应市场的复杂性，而高技术产品的销售和技术支持人员又必须具有足够的技术背景，许多技术员工也不愿意转而从事市场工作。如何解决？何贵兵 3、“资源、资本资源、资本”：HR是生产经营的要素之一，需经济投入，可做经济衡量，是利润的来源。应保值增值、提高“投入产出”比。相关HRM工作重点：资源获取资源获取：关注战略人才的争夺经济投入与成本控制经济投入
4、与成本控制：HR总成本的分析和控制合理配置和利用合理配置和利用：资源与业务匹配、产出最大化（多水平的投入产出分析，如SBU）资源储备和开发资源储备和开发：HR的储备和增值何贵兵 问题3：不一致的薪酬 一些企业为了获取急需的技术、管理和市场人才，不得不付出具有市场竞争力的薪酬，但这些人的薪酬又和现有的薪酬体系不一致，可能引发现有人员的不满，该如何处理？问题4：培训的效果 企业每年投入很多培训经费，但被许多人认为是无效或低效的培训，该如何处理？何贵兵 4.不是资源资源是“主体主体”：员工不应被看作是可以随意支配的资源或管理对象，应是企业命运共同体的主人和合作伙伴。管理对象：get things d
5、one by others?管理主体：企业命运共同体中的主人？（伙伴/竞争合作和博弈的一方）此时的工作重点：提高员工认同感、组织承诺水平、主人翁精神:员工持股计划 员工管理参与 维护员工合法权益 提高员工的工作生活质量、满意度，促进员工发展（生涯设计和职业发展等）何贵兵二、人力资源管理：P-J-O动态匹配工作工作工作工作工作工作人人人人人人匹配匹配需要需要报酬报酬匹配匹配素质素质要求要求组组织织组组织织环环 境境开发开发管理管理选人育人用人留人 HRM主要涉及人、职位、组织、环境人、职位、组织、环境四个层面的因素（PJOE）。HRM的基础是对四方面的系统分析和评估。HRD：招聘、培训、生涯规划
6、发展、组织发展等 狭义HRM：绩效、薪酬、员工关系等 动态匹配：PJO动态变化与绩效目标导向的匹配、平衡何贵兵何贵兵三、现代人力资源管理理念 管理理念管理行为管理绩效 人本观 战略观 系统观“能力绩效”核心观 心理资本观“PJO”动态匹配观 风险观 量化观 信息化管理观何贵兵（一）人本观 何为“以人为本”？符合人性特点和人的发展需要（了解人、尊重人、发展人）误区：1）by people 而不是for people；2）视人为整体的、抽象的人而忽视个体的、具体的人 “对人”与“为人”的统一“对人”：人是实现企业效益和发展目标的手段。“为人”：企业的效益和发展是实现人的价值的手段。重视工作生活质量
7、、满意感、个人市场增值、人格完善、自我实现、人生幸福。如何统一，实现企业和员工双赢？提高认同、保障权益、工作满意、员工发展与企业发展统一何贵兵 对人：企业要什么？物质形态精神形态 近期远期 近期近期长期长期物质形态物质形态效益、效率持续的利润增长、竞争优势精神形态精神形态气氛、士气、制度体系组织文化、企业形象何贵兵 为人：员工要什么？物质形态精神形态 近期远期 近期近期长期长期物质形态物质形态工资、奖金、福利等股权、个人市场价值提升（增值）精神形态精神形态满意感、成就感、快乐自我实现、人格完善、人生幸福何贵兵 问题5：是否侵害了员工权益？无效或低效的测评，使一些人失去录用机会；无效或低效的绩效
8、考评，使一些人失去奖励或晋升机会 考核期末（事后）制定考核标准何贵兵（二）战略观 战略性HRM？全局和前瞻意义 HRM的角色的角色：行政支持？战略伙伴？参与企业战略(发展战略、经营战略、文化战略)的制定与执行 HRM的战略性的战略性 HRM面向战略，服务战略（与业务结合）；以战略整合和贯穿HRM。何贵兵公司战略与人力资源战略的关系公司战略公司战略人力资源人力资源战略战略宏观环境竞争对手产业环境HRM现状HR现状内部资源核心能力股东期望外部环境战略要求相应的人力资源健全的战略平台何贵兵经营战略、文化战略及HR战略的关系（奎因）经营战略HR战略低成本低价格诱引式独创产品投资式/参与式高品质产品参与
9、式成长（集中、纵合、多元）、维持、收缩、重组的企业战略发展式、任务式、家长式、转型式的HR战略何贵兵企业变革程度与HR战略分类变革程度管理方式人力资源战略整体变革指令式管理与高压式管理并用转型式HR战略局部变革指令式管理为主咨询式管理为辅任务式HR战略循序渐进不断变革咨询式管理为主指令式管理为辅发展式HR战略基本稳定微小调整指令式管理为主家长式HR战略（史戴斯和顿菲的分类，（史戴斯和顿菲的分类，1994）何贵兵战略性人力资源管理体系 理念规划机制平台理念：以人为本理念：以人为本规划：人战略匹配规划：人战略匹配机制：四大核心职能机制：四大核心职能平台：平台：HRMHRM基础性工作基础性工作何贵兵
10、战略性HRM的机制：核心职能人力资源管理核心职能人力资源管理核心职能人力资源配置定员管理人员引进内部工作变动人员退出培训员工职业发展规划领导发展继任计划能力素质评价绩效评价长期激励薪酬福利人力资源开发人力资源评价人力资源激励何贵兵战略性人力资源管理平台人力资源战略管理平台人力资源战略管理平台人力资源专业队伍人力资源组织环境 人力资源专业化建设人力资源基础建设专业人员素质内部分工协作直线经理参与支持组织结构日常人事管理岗位设置定员标准岗位分析岗位评价能力素质模型人力资源信息系统测评体系何贵兵回到现实：离战略性HRM有多远？问题6：人力资源经理如何定位？小王从一家集团公司的人力资源部主管跳到了一家
11、小公司做人力资源经理，原以为可以摆脱大公司的条条框框，到小公司一展身手。然而却由于这份工作给自己带来了无尽的烦恼。这家公司是从事品牌服饰代理销售的企业，员工人数近二百人。公司内所有的人力管理制度从无到有，小王做了详尽的工作，并且她为了帮助老板认识到公司内的人力状况，每个月为老板提高人力状况报告，包括离职分析、本月奖励与惩罚情况、正负激励的效果等等分析。同时在她的努力下，建立了有效的考核与激励体系。工作刚开始进展的比较顺利，但是好景不长，小王的做法引起了销售部经理的不满，一是他认为人力资源部和销售部的在管理人员方面是重复甚至是冲突的。二是他认为小王给员工的待遇太好了。他对老板建议试用期480元，
12、转正后600元加提成，而每当员工过了试工期公司可以叫他走人，因为这样做导致了工资成本很低，老板自然非常高兴。从此以后，老板开始把小王的人力资源部打入“冷宫”，每当小王再拿月报给他看时，他说“以后不要拿这种乱七八糟的东西给我看，你的人事报表都是理论上的东西”。小王认为老板思想观念落后，不理解人力资源工作的内涵，也无法识别先进科学的东西，终于在最后愤而离开公司，另谋高就。何贵兵分析 小王遭遇窘境的原因：老板方面 小王方面 部门间关系 中小企业HR经理（小王）应怎么做？HR部门的正确定位：专业服务机构（professional services）客户/客户利益为导向：公司为唯一客户 4P（HR产品的
13、提供、价格、渠道、促销）重视人际关系技能：关系技能的重要性有时胜过HR专业技能 大公司的运作主要依靠合理的组织架构和制度体系，依靠资源优势和人的素质；小公司的运作往往依赖个别人（骨干的忠诚和能力）及人际关系，表现出更多的人治特点。何贵兵（三）系统观 HRM工作是相互联系的系统性工作，不可零碎地、割裂地进行 系统目的：企业发展、员工满意、员工发展企业发展、员工满意、员工发展 系统功能：选人、用人、育人、留人 系统结构 子系统子系统：战略规划、工作分析、招聘选拔、培训开发、绩效管理、薪酬管理、员工管理、安全保健、组织文化等 系统层次系统层次：基础性工作、职能性工作、战略性工作基础性工作、职能性工作
14、、战略性工作JA和人员分析是基础，职能管理是手段，战略目标是导向 HRM系统逻辑关系系统逻辑关系何贵兵人力资源管理的层次基础层次：基础层次：如工作分析、测评体系、量化与信息化建设等绩绩效效生生涯涯报报酬酬招招聘聘安安全全培培训训战略层次战略层次：如HRM战略规划及改革操作系统：政操作系统：政策、制度、程策、制度、程序、方法序、方法环境因素环境因素绩效满意发展职能事务层次职能事务层次何贵兵HRM系统的逻辑关系（部分）组织发展阶段、战略目标、结构、文化岗位分析岗位分析主要职责任务任职要求任职要求绩效目标体系基于胜任力招聘（素质词典）能力素质测评能力素质测评绩效评估绩效评估薪酬设计与调整薪酬设计与调
15、整薪资调查实际薪酬培训需求分析晋升与继任计划晋升与继任计划人员分析人员分析需求、动机、满意职业生涯规划职业生涯规划培训培训何贵兵 问题7：薪酬改革触发的问题某国企改制后要改革以往以职务高低和资历为主的薪酬体系，转而采用绩效和技能为主的薪酬。首先通过职务分析确定了职务等级分数，然后根据职责确定绩效目标，由专家委员会确定技能水平。工作报酬c（绩效职等级技能）；c是市场调节率然而，很快有人提出要公开竞岗；有人提出是历史原因（企业资源的占有）造成了职务和能力的差异，现在大家站在同一起点竞岗也不合理；有人抱怨绩效考核是走形式；还出现一些老员工的收入低于刚来不久的大学生的情况。另外，由于改革不能降低员工的
16、现有收入，因此一些老员工去应聘门卫，仍可以拿到比部分职能部门人员更高的工资。改革很快就遇到越来越大的压力，甚至无法正常进行下去了。何贵兵分析 为什么？新制度对公司具体情况的适合性问题；新的薪酬制度与原有薪酬制度的衔接问题；（新的薪酬要素）新的薪酬制度与其他相关制度的配套问题（如竟聘、人员安置、培训、考核等）；新制度本身的问题（如内部公平/外部公平问题）；怎么做？预见问题和制度的预先配套；对可能涉及人员的预先分析和掌握（测算测算和制度“预演”）；程序公平；逐步推进（基于工作的因果逻辑），水到渠成；应急机制和措施。何贵兵（四）风险观 风险风险可源于市场、技术、机制、制度、业务等，但归根归根结底来源
17、于人结底来源于人。HRM工作中，问题比成绩更易于显现。风险代价的规避亦是HRM的贡献。HRM风险 招聘和人员风险 绩效考评风险 薪酬管理风险 培训风险 员工管理风险。何贵兵例:HRM风险管理 风险管理步骤：风险识别、风险评估、风险处理、风险监控。识别：比如业务骨干离职风险可能会由以下方面产生：1、待遇：他是否对他的待遇满意？（10）2、工作成就感：他是否有工作成就感？（20）3、自我发展：他是否在工作中提高了自己的能力？（10）4、人际关系：他在公司是否有良好的人际关系？（0）5、公平感：他是否感到公司对他与别人是公平的？（50）6、地位：他是否认为他在公司的地位与对公司的贡献成正比？（20）
18、7、信心：他是否对公司的发展和个人在公司的发展充满信心？（0）8、沟通：他是否有机会与大家沟通、交流？（30）9、关心：他是否能得到公司和员工的关心？（0）10、认同：他是否认同企业的管理方式、企业文化、发展战略？（0）11、其他：他是否有可能因为结婚、出国留学、继续深造等原因离职？（0）何贵兵风险评估 对可能性和后果严重性的分析 根据风险识别的条目进行针对性调研 根据调研结果和经验，预测发生的可能性，并用百分比表示 根据风险程度排定优先次序何贵兵风险评估实例 如HR经理通过与当事人交谈和问卷调查，确定某员工在各风险识别条目中离职的可能性。优先次序排列发现，该员工该员工对公平、沟通较为不满，因
19、公平问题而离职的可能性最大，其次是沟通。何贵兵风险处理 解决风险评估中发现的问题，消除预知风险。分几个步骤：1、对预知风险进一步调研，分析原因；2、根据调研结果，草拟消除风险方案；3、将方案与相关人员讨论，并报上级批准 4、实施和评价方案。何贵兵例：解决公平问题的方案 如HR经理针对公平问题，进行专项交谈或调查，找出问题根源，草拟相应方案。1、在制定规章制度时，广泛征求员工的意见；（通过调查发现，由于没有参与制度的制定，误认为制度本身不公平）2、向各部门发放制度合订本，方便员工了解公司制度；（通过调查发现，由于对某些制度的细节不很清楚，误以为制度执行不公平）3、将工资晋升标准公开，使工资晋升透
20、明化（通过调查发现，由于公司工资晋升标准不明确，容易产生待遇不公平感）4、增加部门间交流（通过调查发现，误认为其他部门工作轻松，而自己是最辛苦的，也容易产生不公平感）何贵兵风险监控 由于新风险不断出现，所以风险识别、评估、驾驭要循环进行，形成有效监控机制。一段时间后，要对处理中风险问题进行再分析，确保风险驾驭方案有效进行。何贵兵（五）“能力绩效”核心观 绩效F（能力、激励、条件机会）能力不断提升、绩效持续提高是企业的利益所在，也是人本观的要求。KPIKCI（关键绩效指标关键胜任力指标是HRM管理的抓手）能力分布绩效分布薪酬分布何贵兵“能力绩效”的四种关系低能力高绩效高能力高绩效低能力低绩效高能
21、力低绩效能力绩效低高高低何贵兵 管理启示 分析KPI和KCI的关系，确定KPI的同时，应确定关键胜任力特征；将胜任力和绩效同时纳入考核范畴 绩效指导与改进计划和能力提升计划同步实施心理资本（PCA，Psychological Capital Appreciation）指个体在成长和发展过程中表现出来的一种积极心理状态积极心理状态，包含自我效能感自我效能感（成功的信心）、希望希望（目标和途径）、乐观乐观（积极而灵活）、坚韧坚韧（复原与超越）、情绪智力情绪智力（自控和乐群）等。它是促进个人成长和绩效提升的心理资源，是企业除了财力、人力、社会三大资本以外的第四大资本，居核心地位。何贵兵 心理资本一般
22、包含以下几个方面：希望希望：一个没有希望、自暴自弃的人不可能创造什么价值。乐观乐观：乐观者把不好的事归结到暂时原因，而把好事归结到持久的原因，比如自己的能力等。韧性韧性：从逆境、冲突、失败、责任和压力中迅速恢复的心理能力。主观幸福感：主观幸福感：自己心里觉得幸福，才是真正的幸福。情商：情商：感觉自己和他人的感受、进行自我激励、有效地管理自己情绪的能力。组织公民行为：组织公民行为：自觉、自发地帮助组织、关心组织利益，并且维护组织效益的行为，它并非直接由正式的赏罚体系引起。EAP与心理资本员工关爱与组织促进（EAP）强化积极心理与行为减少消极心理与行为满意绩效依据依据：心理行为结果积极的心理与行为
23、是核心竞争力建立长效机制EAPEAP：运用心理学理论方法和技术，从个体个体和组织组织层面采取措施，减少和消除员工消极心理与行为，强化和提升积极心理与行为，以达到提高员工满意度和工作绩效的目的。何贵兵（六）PJO动态匹配观 匹配思想“人职业”匹配（PV Fit）（一致）“人职务人职务”匹配（匹配（PJ）（一致）“人团队”匹配（PG）（互补、一致）KSAOs同质/异质团队建设“人组织人组织”匹配（匹配（PO）（一致、互补）文化价值观、目标、需要、规范等。合格员工（PJ）、合适员工（PO）匹配方式：一致匹配、互补匹配（局部间互补/总和一致）匹配实现：持续的动态过程何贵兵 PJO动态匹配是聘用、培训、
24、发展等开发工作的基本原则。它使绩效、能力、职业生涯同步发展 不同职务类别和层次的匹配要求 高层/中/基层 管理类/市场类/技术类何贵兵 如何进行动态匹配？科学的组织分析、工作分析和人员测评 合理的生涯规划和后备计划 有效的人员招聘和安置 连贯多样的培训体系 人员流动机制 匹配与创新 创新团队和高层应注重一定程度的互补匹配何贵兵 问题8：留不住的管理人才某高新企业开始进入成长期，管理队伍急需充实强化。公司物色了一些在其他企业表现出色富有经验的企画、财务、HR等方面的管理人才，这些人也因看重公司前景而进入公司。但一两年下来，这些引进的管理人才始终无法融入公司，于是又陆陆续续一个个离开了公司。为什么
25、出现这种情况？何贵兵（七）量化管理观 HRM的投入、过程、产出中涉及到定性和定量因素，因此定性与定量相结合是科学管理的必然要求。人力资源量化管理是描述、诊断、分析、解决企业HR及HRM工作问题所必需的。HRM相对于其他管理，量化水平较低，处于初级阶段 如何实施量化管理 建立指标库建立指标库：建立HR和HRM指标体系，尤其是具有诊断和告警意义的指标 累积数据库累积数据库：规范企业HRM，累计企业HRM数据 开发模型库开发模型库：根据理论和数据，分析变量关系 管理应用管理应用：进行现状描述、问题定义、原因诊断、对策和预测分析等，为人力资源管理决策提供支持。何贵兵基于数据库和规则库的HRM决策支持A
26、 AB BD DC CE EF FJ JG GH HI IK KP-J匹配人力资源管理关键变量指标的告警水平和因果关系网络，可用于人力资源管理现状描述、问题定义、原因诊断、对策分析、现状描述、问题定义、原因诊断、对策分析、预测分析预测分析等决策支持目的。安全告警严重何贵兵指标分类方法 指标维度划分：投入指标、过程指标、结果指标投入指标、过程指标、结果指标；在这些指标之间建立起因果链和因果网络，以便进行诊断（由果推因）和预测（由因推果），并提出解决问题的建议（短期解决方案、根本解决方案）。绝对指标和相对指标绝对指标和相对指标。相对指标又可分为纵向比较指标和横向比较指标。HRM指标和指标和HR队伍
27、指标队伍指标。HRM指标分招聘相关指标、测评相关指标、培训相关指标、薪酬相关指标、绩效相关指标等；HR队伍指标分总量指标、结构指标、流动指标、质量指标（如人职匹配度等）；指标层次指标层次：组织指标、部门和团队指标、个人指标。经济指标、非经济指标经济指标、非经济指标何贵兵指标构建方法举例HR队伍指标HRM工作效能指标数量结构质量招聘培训绩效组织水平指标绝对指标纵向比较横向比较团队水平指标绝对指标纵向比较横向比较个体水平指标绝对指标纵向比较横向比较何贵兵定量指标举例 人职匹配度（个体、团队、部门、组织水平）绩效目标达成度 薪酬公平度 外部比较率 薪酬外部比较率（CR）某层次员工的平均薪酬水平/行业
28、同层次员工的平均薪酬水平（或中值）内在比较率 薪酬内部比较率某职位的薪酬水平/企业内平均薪酬水平（或中值）薪酬分布（职务系列、管理层次、部门、等级区间）培训效度 招聘测评的效度和效用 何贵兵 人力损耗指数（在同一年内离职的人数）/（在某一年内的平均员工数）100 人力稳定指数（现时服务满一年或以上的人数）/（一年前雇佣的人数）100 服务期间分析（横断面和纵向的分析）留任率（一定期间后仍在职人员）/（原在职人员）100 缺勤比值（因各类缺勤原因而损失的工作日数）/（损失工作日数工作日数）100何贵兵 录用比录用人数/应聘人数100 招聘完成比录用人数/计划招聘人数100 应聘比应聘人数/计划招
29、聘人数100 招聘总成本效用录用人数/招聘总成本 招募成本效用应聘人数/招募期间的费用 选拔成本效用被选中人数/选拔期间的费用 人员录用效用正式录用人数/录用期间的费用 招聘收益-成本比所有新员工为组织创造的总价值/招聘总成本何贵兵 工作报酬c（绩效职等级技能）；c是市场调节率 工资率工资总额/企业总收入100 Compa工资等级的实际平均工资率/工资等级的中点值 中点值递进系数中点值（高等级）中点值（低等级）/中点值（低等级）薪酬外部比较率（CR）某层次员工的平均薪酬水平/行业同层次员工的平均薪酬水平（或中值）薪酬内部比较率某职位的薪酬水平/企业内平均薪酬水平（或中值）何贵兵 员工学历比例分
30、布 员工平均技术水平 培训时间统计 年人均受训时间（年全部受训人时）/（年职工平均人数）受训人时受训人数受训小时 管理层人均受训时间（管理层受训人时）/（管理层人数）其他分类的培训时间统计何贵兵 培训人数比例的统计 全部员工受训比率（参加培训人数）/（全体员工平均人数）100 管理人员受训比率（管理人员参加培训人数）/（管理人员人数 工程技术人员受训比率等 专业知识培训比重的统计 专业知识培训比率（专业知识培训人时）/（各种培训人时之和）100何贵兵 培训条件统计分析 人均教育装备额（用于教育培训的固定资产总额）/（年平均职工人数）人均教育装备增长率（报告期人均装备额）/（基期人均装备额）10
31、0 人均教育经费额（年教育经费总额）/（年平均职工人数）人均教育经费增长率（报告期教育经费总额）/（基期教育经费总额）100 年教育经费增长率（报告期教育经费总额）/（基期教育经费总额）100何贵兵人职匹配度12345C1C2C3C4C5等级等级能力标准实际何贵兵企业应积累的HRM数据 HRM战略目标要求数据 企业员工队伍的整体性数据 招聘和各种人员测评数据 实习考核数据 培训考核数据 绩效考核数据 薪资数据 JA和JE相关数据 何贵兵（八）信息化管理理念 信息化是HRM的未来趋势，也是实现整合HRM系统的重要途径。信息化管理的好处 使企业有可能获得HR和HRM的实时数据，从而提高应变和掌控能
32、力；使企业的HRM基于数据的基础，能 深入诊断和分析问题；便于各管理模块依其逻辑关系相互支撑和协同；使HRM决策得到有效支持（解决方案产生）；何贵兵eHR：系统特点 1、以人为本、服务企业战略的设计思想以人为本、服务企业战略的设计思想 eHR 它将人力资源管理工作上升到战略高度，以提升组织管理能力和战略执行能力为目标，创建以能力素质模型、能力素质模型、岗位职责、绩效指标库为基础岗位职责、绩效指标库为基础的任职管理体系；以绩效管绩效管理为核心理为核心的评估与激励体系；以提高员工整体素质能力为提高员工整体素质能力为目标目标的培训与招聘体系，帮助企业实施由 CEO、HR 经理、业务经理和员工全员参与
33、的现代企业人力资源战略。何贵兵2 2、管理功能全面覆盖人力资源的各项业务、管理功能全面覆盖人力资源的各项业务 eHR 全面覆盖人力资源的多个领域和多个层次，它包括员工能力素质库管理、人事信息、人员管理、人力资源规划、薪酬管理、社保福利、考勤管理、培训管理、招聘管理、绩效管理、公共信息管理、报表中心、员工自助、系统管理等等。3、利用网络随时随地全员参与利用网络随时随地全员参与 eHR 基于 Web 的 B/S（浏览器/服务器）结构开发，数据集中管理，可实现信息的高度共享；无论组织机构如何复杂、办公地点如何分散，都能以浏览器方式提供准确、实时和有效的数据。何贵兵4 4、数据全面关联，注重分析与挖掘
34、、数据全面关联，注重分析与挖掘 eHR 建立了基于对能力素质模型管理的平台基于对能力素质模型管理的平台，员工的实际能力素质状况因此得以进行有效地评价和记录，任职资任职资格、招聘、培训、绩效、薪酬等模块数据相互关联、互为格、招聘、培训、绩效、薪酬等模块数据相互关联、互为依托和利用依托和利用。通过分析与挖掘分析与挖掘，企业可以掌握整个企业、某个部门或者整个企业、某个部门或者具体员工具体员工的人职符合程度人职符合程度，设计合理的薪酬设计合理的薪酬，并通过调整、培训达到提高员工素质和企业竞争力的目的。何贵兵eHR：系统结构软件的体系结构何贵兵软件的业务模型软件的业务模型何贵兵技术实现何贵兵eHR：系统
35、功能 人事信息管理人事信息管理 本模块为系统的基本模块，具备企业人力资源管理部门的日常事务处理功能，其中包括：人员信息人员信息管理、合同合同管理、统计分析统计分析、综合综合查询查询、花名册花名册等等。为管理者全方位地了解企业拥有的人力资源，并对这一资源进行并对这一资源进行开发提供决策支持。开发提供决策支持。何贵兵 人力资源规划人力资源规划本模块从业务流程入手从业务流程入手，分析工作、规划设置各级组织机构和岗位、确定编制，明晰各岗位的职责和相关人员的能力，提供岗位管理工具岗位管理工具，支持企业的发展战略。灵活设置设置各级组织机构、职级、岗位机构、职级、岗位，灵活定义各机构之间的上下级关系上下级关
36、系 灵活调整和管理调整和管理各岗位职级、岗位职责、任职资格、岗位编制职级、岗位职责、任职资格、岗位编制等信息 可输出图形化的组织结构图形化的组织结构，直观反映企业的组织结构。在工作分析工作分析的基础上，对企业设定的职位进行全面管理职位进行全面管理何贵兵 薪酬管理薪酬管理 薪酬管理模块涉及薪酬标准（套帐）设置薪酬标准（套帐）设置、初始化初始化、计算考勤考勤相关、保险保险、奖金奖金等等因素。涵盖现金现金和非现金非现金的各种报酬的管理，计算公式与组织职位职位、员工个人能力能力、考勤考勤、绩效绩效和培训结果培训结果相关，核算核算、统计、发放统计、发放等事务性工作在统一的平台统一的平台中完成，集团各子公
37、司也可以单独处理业务，定义自己的流程，子公司也可以单独处理业务，定义自己的流程，制作不同的报表制作不同的报表。本模块以全方位数字化管理人力资本，以最低的成本最有效地激励员工！何贵兵 考勤管理考勤管理 根据实际情况对员工的非正常工作情况进行非正常工作情况进行记录和统计记录和统计，例如 员工出缺勤、假期、出出缺勤、假期、出差、加班、排班等差、加班、排班等管理，为薪资计算、劳动薪资计算、劳动成本分配以及绩效考评成本分配以及绩效考评提供准确依据。灵活定义上下班时间定义上下班时间，设置倒班与加班类型；对设置倒班与加班类型；对个人个人/部门部门/公司的出勤数据进行统计并公司的出勤数据进行统计并用图表进行分
38、析比较用图表进行分析比较。何贵兵 培训管理培训管理企业通过本模块可以规划培训体系和调配培规划培训体系和调配培训资源训资源，合理安排和管理日程、课程、进安排和管理日程、课程、进度和结果度和结果等信息，进而评估效果评估效果，指导、指导、控制培训开发的下一个循环控制培训开发的下一个循环，促进员工个人发展保持与公司战略目标相统一。何贵兵 招聘管理招聘管理 提供企业部门的流程化岗位需求申请审批管理流程化岗位需求申请审批管理。提供企业员工的流程化岗位调换需求申请审批管理调换需求申请审批管理。随时显示职位空缺信息，针对不同的职位空缺，提供基本信息、基本信息、职位说明、对职位的具体要求、申请该职位必备条件等的
39、管理职位说明、对职位的具体要求、申请该职位必备条件等的管理。可根据不同的职位空缺查看应聘者的所有的详细简历查看应聘者的所有的详细简历，匹配职位匹配职位与应聘者与应聘者。分类建立应聘人员档案库应聘人员档案库，便于查询检索查询检索。可根据自定义规则批量安排面试时间自定义规则批量安排面试时间，并在必要时自动进行时间时间调整调整。面试流程面试流程可通过网络自助服务的方式自动化处理，相关人员的评价自动存储并汇总到人力资源部门自动存储并汇总到人力资源部门。可批量发送电子邮件批量发送电子邮件或打印通知单将结果通知应聘人打印通知单将结果通知应聘人员。录用人员数据自动转入员工信息库录用人员数据自动转入员工信息库
40、，减少重复录入。未录用人员转入企业后备人才库未录用人员转入企业后备人才库，以备今后查询。何贵兵 绩效管理绩效管理绩效管理系统的部署方式因企业的行业模式因企业的行业模式、发展发展战略战略、发展阶段和工作岗位发展阶段和工作岗位的不同而不同，人力资源管理者在不同时间、不同部门需要应用多种不同不同时间、不同部门需要应用多种不同的考核管理工具的考核管理工具，如 KPI、OPM、EVA、BSC等来开展工作，这些工具在eHR 中以应用模型工具与开放式的信息系统平台有机地结合在一起。系统既设计了一个用户可以自己定义绩效考核的项目自己定义绩效考核的项目和绩效考核的类别的平台；又提供了可以 满足 KPI、BSC、
41、360 度反馈等各种考核方式的参考模式各种考核方式的参考模式。力图帮助企业实现客观公正的考评。何贵兵 公共信息管理公共信息管理模块可以实现的是电子公布栏的功能电子公布栏的功能，发发布、修改、搜索和删除规章制度布、修改、搜索和删除规章制度，内容包括规章制度名称、类别、内容、生效时间。利用该模块，员工可以熟悉公司制度，了解最新人事动态，获取公司最新消息；可以达到信息电子化，速度快捷，实用性强等功效。何贵兵 报表中心报表中心报表中心块将系统各个模块的报表集中起来各个模块的报表集中起来，让用户进行集中管理，从而使企业管理人员可以方便地获悉 公司人力资源各层面的情况，为制定最具竞争力的策略提供依据。系统
42、提供灵活定义报表统计条件和显示格式的功能，可生成多种生成多种分析图表分析图表；提供报表自动校验报表自动校验功能；自定义各种查询和报表，所有报表的数据范围和查询条件可自由所有报表的数据范围和查询条件可自由控制控制；包含树状查询、条件查询、统计报表树状查询、条件查询、统计报表等功能。树状查询可满足所有员工在工作中对于组织结构及相关作人员信息的查询需求，条件查询可根据管理者权限范围按其需要对员工所有信息进行查询；统计报表对企业人事信息进行汇总。何贵兵 员工自助员工自助员工自助模块有严格的权限控制，优化的工作流程，可采用 Web 浏览器在企业内部网范围内实时访问，让员工和非人力资源部门的管理人员也可以
43、参与到人力资源管理流程中，使人力资源管理更科学。何贵兵 系统管理系统管理实现系统用户分组管理用户分组管理、用户权限管理用户权限管理设定，系统数据库系统数据库和基础数据的管理和设置基础数据的管理和设置，在无需编程的情况下实现全方位的客户化定客户化定制制，以方便满足不同用户或者相同用户不同时期在使用需求上的各种变化。何贵兵案例：这个HR经理怎么做？张先生在获得MBA学位后，非常荣幸地加盟日华公司担任HR总经理一职。在就读MBA之前，他曾在另一家公司从事HR工作五年，他现在踌躇满志，希望在新起点上干出一番事业。日华公司属于中等规模的公司，大约有1000多名雇员，在计算机行业中一直是高利润、高增长、发
44、展潜力看好的企业。在高度竞争和变化莫测的环境中，公司一直保持良好的柔型和适应性。公司主张“以人为本”，提倡“沟通、合作与团队奋斗”的企业文化。在过去三年里，日华公司销售额平均每年增长约55%，管理层知道：企业高速度发展必须不断吸引优秀人才加入。如果公司不能采用恰当手段留住人才，人才流失的速度也会非常惊人。在行业中，日华公司员工流动率处于中等水平。员工对目前在日华公司的工作比较满意。到日华公司不久后，张先生发现，除人力资源部外，其它部门很少有“规则”，许多工作岗位缺少明确的职责界定。一项工作有时由A负责，有时又由B负责；职位“责权”往往取决于任职者本人的技能、能力、兴趣、个性等；在新雇员中，有不
45、少资历、能力超过职位要求，而这些雇员来公司后却大为不快；具体工作很少有工作描述，一些新员工问及某件事为什么会这样做时，得到的回答往往是“某某人一开始就是这么做的”；部门间牵扯很多，职责界限也模糊。同其他部门相比，人力资源部显得格外不同，该部门大约有30名雇员，每一名雇员大致对应33名日华公司雇员。目前，张先生手下的五名经理分别管理以下几方面：1）薪资福利；2）劳动关系；3）雇佣管理（注：招聘、录用、离职）；4）培训与发展；5）绩效与工作适应性。张先生的前任是林女士，她一直以“铁手腕”著称。HR员工言行谨慎，尽量同林女士的看法保持一致。有时一些“不懂规矩”的新员工建议做出某些变革，林女士会告诉他
46、们：“工作一直都是这样开展的。”“这就是我们部门的文化。”HR部门几乎每一项职能都有严格的规则和标准程序，很少有重叠之处。HR部门仅有1/2的人员具有相关专业的学历，仅有1/4的人具有其他公司的相关经历，他们中的大多数是从普通职员中提升上来的。林女士以前担任执行秘书，她获得提升的原因不是由于工作出色或经验丰富，而仅仅因为她刚刚获得了HR方面的本科文凭。五个分部门经理中，劳动关系部经理是干图书管理员出身的，雇佣关系部经理以前是位秘书，另三位虽然以前从事人事工作，但都没有本科以上的专业学历，而他们的下属，以前从事的职业更是五花八门。在其他部门中，大家公认专业学历和相关经验带来“资历”。资深员工对新
47、员工负有“传、帮、带”的责任。但在人力资源部里，没有人认为自己具有这种资历，所以很少对新员工提供指导和帮助。在别人眼里，人力资源部职员显得过于小心翼翼和秘而不宣。人力资源部很少能对公司的政策施加影响，比如报酬政策。在林女士三年任职期间，员工工资涨幅不大。中层雇员对报酬水平越来越不满。林女士曾多次向总裁提出调整工资并修改报酬制度，但很难取得信任与支持。在其他部门许多员工看来，人力资源部不仅无足轻重，而且其中的员工非常无能。张先生无意中听到另一部门经理责骂其下属：“你看你怎么办事的，连连出错，你这种人，我看到人力资源部去别人都不会要！”何贵兵分析 从案例看，HRM涉及哪些相关因素和内容？该公司有哪些主要问题？张先生的工作计划？何贵兵总 结 现代人力资源管理需要最佳实践（the best practice）的借鉴，更需要基于研究的实践（research-based practice）。高层的重视，是HRM的关键，所以首先要培训的是老板 人力资源管理将是一种专业性越来越强的工作 市场对高素质人力资源管理者的需求远未得到满足。
