1、组织内部的责、权、利关系不明确，中高层管理人员的角色意识不清晰采 购 原 材 料 和 服 务岗 位 责 权 不 对 等，没 有 建 立 清 晰 的 授 权 体 系 和 授 权 层 次；工 厂 维 修、保 管 资 料 文 档逐步增加独立董事的数量，使董事会的结构日趋合理管 理 结 构 设 计 方 案随 着 子 公 司 的 成 熟，总 部 的 权 力 逐 步 下 放诊 断-ABC 公 司 管 理 组 织 结 构 现 状总部直接控制子公司的经营组 织 结 构 与 流 程 的 关 系管 理 决 策 决 策 流 程 管 理制 定 信 息 技 术 战 略 组 织 结 构 新 产 品 研 究 和 开 发 人
2、 力 资 源 管 理 信 息 系 统 战战 略略 奖奖 励励 激激 励励 结结 构构 企企 业业 文文 化化 人人 力力 资资 本本 流流 程程 企企 业业 价价 值值 产 品 运 输、仓 储 和 发 运 客 户 服 务 产 品 配 套 服 务 产 品 生 产 原 材 料 和 服 务 的 采 购 订 单 管 理 市 场 策 划 和 产 品 销 售 新 产 品 和 服 务 的 开 发 经 营 计 划 和 业 绩 管 理 控 制 和 风 险 管 理 资 产 管 理资 本 性 支 出 管 理 后 勤 服 务管 理人 力 资 源 的 招 聘、开 发、培 养 信 息 资 源 管 理 决 策 支 持 和
3、会 计 核 算 经 营(业 务 管 理)流 程 辅 助(业 务 管 理)流 程 创 新 系 统 客 户 服 务 系 统 价 值 增 值 链 财 务 管 理业 绩 评 估 变 革 管 理 技 术 战 略 网 络 资 源 资 本 支 出 战 略 用用 选选 定定 的的 工工 艺艺 进进 行行 新新 产产 品品 开开 发发 的的 试试 验验 评评 估估 并并 制制 定定 新新 产产 品品 计计 划划 管管 理理 产产 品品 档档 案案 及及 处处 理理 开开 发发 新新 产产 品品现现 有有 产产 品品 的的 调调 整整 计计 划划 及及 实实 施施 进进 行行 市市 场场 和和 客客 户户 研研
4、究究 广广 告告 、促促 销销 管管 理理 和和 销销 售售 服服 务务 制制 定定 产产 品品 价价 格格 销销 售售 人人 员员 报报 酬酬 及及 激激 励励 建建 立立 并并 维维 护护 客客 户户 关关 系系 开开 发发 并并 确确 定定 客客 户户 需需 求求 管管 理理 客客 户户 报报 价价 分分 析析 客客 户户 信信 用用产产 品品 调调 度度 发发 运运 开开 发发 票票 并并 回回 收收 货货 款款 服服 务务 需需 求求 和和 能能 力力 调调 整整 服服 务务 时时 间间 安安 排排 提提 供供 服服 务务 保保 证证 质质 量量 和和 服服 务务 到到 位位 建建
5、立立 、跟跟 踪踪 、管管 理理 进进 出出 库库 文文 件件 及及 过过 程程 储储 存存 、运运 输输 并并 管管 理理 库库 存存 处处 理理 废废 弃弃 和和 有有 害害 原原 料料 制制 定定 产产 品品 策策 略略 运运 输输 、仓、仓 储储客客 户户 服服 务务 研研 究究 、分分 析析 、确确 定定 市市 场场 /客客 户户 要要 求求 制制 定定 市市 场场 营营 销销 和和 销销 售售 计计 划划 预预 测测 订订 单单 数数 量量 制制 定定 服服 务务 策策 略略 制制 定定 运运 输输 网网 络络 和和 供供 应应 策策 略略 制制 定定 原原 料料 控控 制制 策策
6、 略略 提提 供供 客客 户户 培培 训训 客客 户户 问问 询询 管管 理理 提提 供供 现现 场场 服服 务务 和和 支支 持持 管管 理理 客客 户户 文文 件件 处处 理理 客客 户户 退退 货货 、保保 单单 及及 折折 扣扣销销 售售 完完 成成 客客 户户 询询 价价 、订订 单单 处处 理理 和和 合合 同同 签签 订订 产产 品品 配配 套套 服服 务务 与与 供供 应应 商商 签签 订订 合合 同同 并并 维维 持持 关关 系系 采采 购购 原原 材材 料料 和和 服服 务务 制制 定定 采采 购购 政政 策策 、管管 理理 采采 购购 文文 件件 制制 定定 并并 执执
7、行行 采采 购购 策策 略略 制制 定定 供供 应应 商商 选选 择择 标标 准准 验验 收收 原原 材材 料料 和和 服服 务务 生生 产产 计计 划划 订订 单单 调调 整整 和和 生生 产产 档档 案案 产产 品品 生生 产产 制制 定定 生生 产产 策策 略略 产产 品品 生生 产产 工工 艺艺 控控 制制 和和 产产 品品 质质 量量 管管 理理 产产 品品 包包 装装原原 材材 料料 和和 服服 务务 的的 采采 购购 订订 单单 管管 理理 市市 场场 策策 划划 与与 产产 品品 销销 售售新新 产产 品品 /服服 务务 的的 开开 发发 供供 应应 需需 求求 和和 能能 力
8、力 调调 整整 技技 术术 和和 工工 艺艺 的的 研研 究究 开开 发发 新新 产产 品品 上上 市市 的的 计计 划划 、新新 闻闻 发发 布布 及及 试试 销销 向向 供供 应应 商商 付付 款款 排排 产产机机 动动 原原 料料 采采 购购 处处 理理 不不 合合 规规 格格 原原 料料 技技 术术 部部 销销 售售 部部 供供 应应 部部 生生 产产 部部 销销 售售 部部 经经 营营 计计 划划 改改 善善 经经 营营 业业 绩绩 计计 划划 、监监 督督 并并 改改 善善 业业 绩绩 质质 量量 制制 定定 经经 营营 战战 略略监监 督督 经经 营营 业业 绩绩 工工 厂厂 维
9、维 修修 、保保 管管 资资 料料 文文 档档 制制 定定 工工 厂厂 房房 维维 修修 计计 划划 维维 修修 时时 间间 安安 排排 计计 划划 、进进 行行 设设 施施 维维 修修 并并 做做 出出 记记 录录 实实 施施 工工 厂厂 维维 修修 维维 修修 原原 因因 分分 析析 项项 目目 计计 划划 项项 目目 安安 排排 项项 目目 方方 案案 与与 可可 行行 性性 研研 究究 项项 目目 实实 施施 公公 司司 对对 外外 联联 络络 管管 理理 提提 供供 法法 律律 /法法 规规 影影 响响 服服 务务 行行 政政 服服 务务 管管 理理 计计 划划 、实实 施施 年年
10、并并 维维 护护 环环 境境 与与 安安 全全风风 险险 管管 理理 制制 定定 员员 工工 交交 流流 制制 度度 并并 进进 行行 管管 理理 经经 营营 计计 划划 和和 业业 绩绩 管管 理理 交交 易易 流流 程程 管管 理理 总总 帐帐 管管 理理 结结 帐帐 税税 收收 管管 理理 财财 务务 风风 险险 管管 理理 公公 司司 风风 险险 管管 理理 实实 施施 内内 部部 、外外 部部 审审 计计 控控 制制 和和 风风 险险 管管 理理 资资 产产 管管 理理 资资 本本 性性 支支 出出 管管 理理 管管 理理 支支 持持 服服 务务 人人 力力 资资 源源 的的 招招
11、聘聘 、选选 拔拔 、培培 养养 信信 息息 资资 源管源管 理理 制制 定定 信信 息息 资资 源源 需需 求求 计计 划划 制制 定定 信信 息息 技技 术术 战战 略略 计计 划划 、实实 施施 并并 维维 护护 信信 息息 网网 络络 结结 构构 计计 划划 、实实 施施 并并 维维 护护 应应 用用 系系 统统 结结 构构 计计 划划 、实实 施施 并并 维维 护护 计计 算算 机机 信信 息息 系系 统统 动动 营营 提提 供供 信信 息息 用用 户户 支支 持持 计计 划划 、组组 织织 人人 力力 资资 源源 管管 理理 职职 位位 空空 缺缺 与与 招招 聘聘 新新 员员 工
12、工 员员 工工 培培 训训向向 员员 工工 提提 供供 指指 导导 ，领领 导导 并并 听听 取取 反反 馈馈 薪薪 酬酬 管管 理理 奖奖 励励 制制 度度 及及 留留 住住 优优 秀秀 人人 才才 员员 工工 福福 利利 管管 理理 计计 划划 、实实 施施 并并 维维 护护 数数 据据 库库 结结 构构 计计 划划 、实实 施施 并并 维维 护护 计计 算算 机机 硬硬 件件 结结 构构资资 产产 核核 算算 成成 本本 分分 摊摊 与与 成成 本本 分分 析析 客客 户户 与与 产产 品品 盈盈 利利 性性 分分 析析 财财 务务 报报 告告 并并 财财 务务 报报 表表 分分 析析
13、流流 动动 性性 管管 理理计计 划划 和和 管管 理理 预预 算算 资资 本本 结结 构构 管管 理理 税税 收收 计计 划划 财财 务务 政政 策策 与与 会会 计计 政政 策策 项项 目目 核核 算算 决决 策策 支支 持持 和和 财财 务务 管管 理理 发发 展展 部部 财财 务务 部部 人人 事事 部部 发发 展展 部部子子 公公 司司 施施 工工 部部 总总 经经 办办 随随 着着 子子 公公 司司 的的 成成 熟，熟，总总 部部 的的 权权 力力 逐逐 步步 下下 放放 参参 与与 战战略略 和和 财财务务计计划划制制 定定 的的 程程 度度子子 公公 司司 从从 创创 立立 走
14、走 向向 成成 熟熟低低高高总总 部部 集集 中中 控控 制制分分 权权总总 部部 审审 查查 、通通 过过 最最 终终 决决 议议初 期 成 熟 期 总部直接控制子公司的经营总部提供集中化的服务/职能管理加强子公司间协调发展和执行公司总战略 制 定 供 应 商 选 择 标 准销 售 人 员 报 酬 及 激 励总部直接控制子公司的经营改 善 经 营 业 绩决策机构与执行机构高度重合用 选 定 的 工 艺 进 行 新 产 品 开 发 的 试 验以年度业务计划和预算指标为基础确定考核标准整 体 的 变 革 管 理技 术 部 销 售 部 供 应 部 生 产 部 销 售 部人 力 资 源 的 招 聘
15、、选 拔 、培 养组 织 结 构 设 计 方 法人 力 资 本 董董 事事 会会 结结 构构 设设 置置 人人 员员 构构 成成 考考 核核 激激 励励 信信 息息 传传 递递+董 事 会 结 构 不 合 理，未 设 非 执 行 董 事，独 立 董 事 的 比 例 偏 低+董 事 会 与 经 理 会 高 度 不 一，董 事 长 兼 任 总 经 理，执 行 董 事 兼 任 公 司 副 总 的 模 式 使 董 事 会 和 经 理 会 的 角 色 经 常 混 淆，董 事 会 无 法 对 高 级 管 理 层 实 施 有 效 监 督+没 有 建 立 对 董 事 会 成 员 的 绩 效 考 核与 激 励
16、制 度 +董 事 会 决 策 所 需 的 信 息 不 能 准 确 及时、有 效 汇 总 提 炼，决 策 客 观 性 和可 行 性 得 不 到 保 障*法人治理结构的优化设计不在此法人治理结构的优化设计不在此 项目范围项目范围部 门 设 置 与 职 责岗 位 与 授 权 人 员 构 成 考 核 与激 励信 息 传 递 部 门 的 职 责 界 定 不 明 确，部 门 间 职 责 存 在 重 叠、交 叉 和 真 空；部 门 间 的 横 向 协 作、制 约 功 能 较 差 部 室 内 因 人 设 岗，岗 位 职 责 划 分 不 清；岗 位 责 权 不 对 等，没 有 建 立 清 晰 的 授 权 体 系
17、 和 授 权 层 次；对 中 层 和 子 公 司 授 权 不 足，有 相 应 的 职 能 部 门 但 无 相 应 的 决 策 权 限公 司 管 理 层 由 工 厂 管 理 人 员 和 工 程 技 术 人 员 组 成，管 理 经 验 和 管 理 知 识 欠 缺；工 作 主 导 性 积 极 性 不 足，被 动 等 待 上 级 交 代 任 务 发 展 阶 段 及 作 用 不 同 的 业 务 单 位 采 用 同 样 模 式 考 核 业 绩，没 有 区 分 业 务 差 异；考 核 结 果 与 晋 升、处 罚 无 关，与 不 激 励 不 挂 钩；缺 乏 人 才 培 养 与 公 司 战 略 协 调 的 的
18、计 划没 有 规 范 的 沟 通 渠 道，部 门 间 的 信 息 传 递 不 畅，造 成 管 理 层 得 到 的 信 息 和 反 馈 不 一 致，员 工 又 得 不 到 对 指 令 明 确、及 时 的 解 释 控制效 率 组 织 环 节 监 控 一 项 业 务 由 多 个 部 门 管 理，且 职 责 不 清，造 成 管 理 的 盲 目 性 流 程 管 理 部 门 应 具 备 的 功 能 不 完 全，造 成 管 理 脱 节 流 程 中 缺 少 应 具 备 的 环 节，造 成 工 作 中 突 发 状 况 较 多，工 作 被 动，需 要 管 理 者 充 当“救 火 队”。合 理 授 权 不 够，不
19、同 类 型 业 务 审 批 手 续 相 同，不 能 体 现 监 控 的 重 点业 绩 评 估 指 标 不 合 理，起 不 到 监 控 作 用 审 批 手 续 重 复、繁 琐 各 流 程 手 工 操 作 较 多，影 响 工 作 效 率 管 理 信 息 系 统 没 有 全 面 使 用，也 未 集 成，导 致 数 据 得 不 到 共 享，各 方 面 统 计 口 径 不 一 致 从 企 业 的 发 展 阶 段 来 看，ABC 公 司目 前 存 在 的 问 题 具 有 阶 段 特 征，通 过 管 理 的 规 范 化，即 清 晰 界 定 部 门 职 责，重 构 管 理 流 程，划 分 授 权 层 次，该
20、公 司 就 会 进 入 一 个 新 的 发 展 时 期。阶段一 创业幼儿期阶段二 定位青年期阶段三 分权中年期阶段四 合作成熟期阶段五 协作成熟期阶段六 超越组织成熟期管 理 重 点 生产，销售，生存与 发 展管理效率市场拓展组织合并，重 组，内部稳定反官僚主义，改革，合作，可能的资产出售持续发展，兼并，结盟，可能的资产出售组 织 结 构非正式集中化，功能化分散的，地域 性的行业，人员和产品类别团队，矩阵型因 地 制 宜管 理 风 格个人主义，热情指挥分权监督参与协作控 制 系 统市场效果标准和成本 报告和利润中心计划和投资中心相互的目标设定相互的目标设定激 励 手 段家长式薪资提升薪 酬 体
21、 系特别奖励团队奖励利润分享，期权Q政策政策Q文化文化Q计划流程计划流程Q监督及财务控制系统监督及财务控制系统Q奖励奖励Q资金资金Q研发研发Q人力资源人力资源Q法律法律Q公共关系公共关系Q与股东的沟通与股东的沟通Q培训培训Q传输传输Q网络化网络化Q最佳实务移植最佳实务移植Q机会评估机会评估Q资本分配资本分配Q制定研究策略制定研究策略Q公司财务公司财务Q兼并兼并ABC ABC 公公 司司 经经 过过 几几 年年 的的 快快 速速 膨膨 胀胀 ，已已 形形 成成 有有 多多 个个 生生 产产 厂厂 、子子 公公 司司 、销销 售售 网网 点点 的的 大大 型型 公公 司司 ，但但 是是 作作 为为
22、 公公 司司 总总 部部 应应 当当 发发 挥挥 的的 功功 能能 却却 未未 充充 分分 发发 挥挥 ，需需 要要 逐逐 渐渐 由由 作作 业业 管管 理理 向向 指指 挥挥 、服服 务务 、协协 调调 、发发 展展 转转 变变 。总部直接控制子公司的经营加强子公司间协调总部提供集中化的服务/职能管理发展和执行公司总战略 ABC 公 司 发 展 的 目 标 模 式 是：总 部 提 供 财 务、采 购 和 销 售 的 集 中 服 务，产 品 的 生 产 管 理 功 能 置 于 子 公 司。组 织 环 节 监 控 部 门 设 置 与 职 责岗 位 与 授 权 人 员 构 成 考 核 与激 励信
23、息 传 递效 率 组 织 环 节 信 息 系 统 授 权 体 系市 场 导 向 执 行 主 体 业 绩 评 估 主 要 问 题结 构 方 面 流 程 方 面监 控 效 率 优 化 重 点 本 次 项 目 优 化 内 容 建设一个集成的信息管理系统，规范信息传递的内容、格式和渠道，实现信息的准确汇总、及时处理和适时反馈。明晰流程各环节及其承担部门，重新界定部门岗位职责，减少不必要的重叠，提高管理效率对公司的各项业务进行分析研究，本着“抓大放小”的原则，制定权限体系，明确规定各级各层各单位的责权利 公司在加强内部建设的同时，应以市场为导向，下大力气加强市场调研与分析，关注重点市场与客户的需求和相应
24、的服务 以年度业务计划和预算指标为基础确定考核标准建立以可控指标为主的考核指标体系，为建立科学的薪酬福利和培训体系提供依据。第第 一一 阶阶 段段第第 二二 阶阶 段段第第 三三 阶阶 段段结结 构构总总 部部 兼兼 职职、属属 地地 管管 理理 界 定 总 部 部 门 职 责 子 公 司、生 产 厂 继 续 作为 利 润 中 心 市 场 部 管 理 大 客 户功功 能能 协协 调调、属属 地地 管管 理理 加 强 总 部 对 生 产、销 售和 财 务 的 协 调 生 产 厂 变 成 生 产 责 任中 心，子 公 司 继 续 作 为利 润 中 心 市 场 部 管 理 大 客 户功功 能能 集集
25、 中中、属属 地地 协协 调调 总 部 集 中 对 销 售、财 务、采 购 的 专 业 化 管 理 和 服 务 子 公 司 、生 产 厂 变 为 成 本中 心 市 场 部 全 面 管 理 区 域 销 售流流 程程 完 善 销 售、采 购 等 工 作流 程 明 确 各部 门 在 流 程 中 的责 权 完 善 信 息 管 理 基 础 进 一 步 完 善 预 算 流 程 制 定 完 善 的 业 绩 评 估体 系 建 立 激 励 体 系 信 息 传 递 规 范 化 建 立 市 场(客 户)为 导 向 的 流程 体 系，一 切 围 绕 市 场 信 息 传 递 自 动 化好好 处处 各 负 其 责、效率最
26、 优 保 持 现 有 利 益 平 衡 逐 步 完 善 管 理 制 度 加 强 功 能 性 管 理，发 挥公 司 的 整 体 优 势 有 效 考 核 激 励 有 利 于 高 级 人 才 培 养 最 大 程 度 地 发 挥总 部 的 服务 功 能 和 产 品 生 产、销 售的 规 模 效 益 建 立 市 场(客户)为 中 心 的 体系，能 及 时 把 握 市 场 动 向必必 备备条条 件件 高 层 从 粗 放 管 理 向 精 细管 理 转 变 员 工 素 质 提 高 总 部 强 化 协 调 能 力 子 公 司 的 认 可 高 效 的 业 绩 评 价 体 系和能 力 总 部 具 有 高 度 健 全
27、的 管 理能 力 完 善 的 信 息 管 理 系 统 法人治理结构管理结构 董事会结构不合理，独立董事的比例偏低 董事会未设立专门的委员会，支持董事会的决策职能 董事会议事时间太少，无法有效地实现其职能 董事长兼任总经理，执行董事兼任总会计师的模式使董事会和高级管理层的角色经常混淆 没有建立对董事会、董事长和董事的评价考核制度 管理层得不到决策所需的有效信息，决策的科学性和可行性得不到保障部门、岗位设置未经科学测算，职能交叉、重叠信息在各部门之间的横向交流远远不够组织内部的责、权、利关系不明确，中高层管理人员的角色意识不清晰对普通员工、中层经理和高层管理人员的评价采用相同的指标，绩效评价的科学
28、性、客观性不足公司现有管理结构以集权管理为主，对下属 分、子公司的管理过于集中公司对子、分公司的管理手段比较单一(预算管理)，分公司的积极性、主动性不高n集权化管理程度较高的直线职能制结构集权化管理程度较高的直线职能制结构n决策机构与执行机构高度重合决策机构与执行机构高度重合n董事会、监事会职能不充分，更多的流于形式董事会、监事会职能不充分，更多的流于形式n管理结构的效率比较低，组织成本高管理结构的效率比较低，组织成本高逐步增加独立董事的数量，使董事会的结构日趋合理设立审核、战略和投资委员会，加强董事会的职能和力量借鉴国际先进经验，积极探索具有公司特色的治理结构；尽快出台董事会工作条例，明确董
29、事会的议事程序，将董事会的工作落到实处将董事长和总经理职位分立，明确董事长和总经理的职责权限和工作程序，使他们各司其职建立健全董事会、董事长和董事的绩效考核制度完善报告体系，使信息的收集、加工和处理逐步规范化科学地分析岗位职责，定岗定编，编制岗位说明书利用多种手段(如IT技术等)，加强部门间的横向信息交流加强对中高层管理人员的培训，将培训重点从学习知识转换到促进接受现代组织管理观念和经营思想构建绩效考核制度，从考核评价入手，促进管理人员组织行为规范的建立通过明确部门、岗位的职责权限，实行分权管理，把该下放的权利坚决下放规范母子公司关系，明晰双方的权利和义务，确定关键性的应由总部控制的职能，其余
30、的职能逐步下放；改进控制手段，实现事前、事中、事后的全方位控制nXXX XXX 公公 司司 共共 有有 三三 个个 业业 务务 领领 域域 ：投投 资资 、建建 设设 、营营 运运 (及及 配配 套套 服服 务务 )n每每 个个 业业 务务 都都 可可 以以 作作 为为 一一 个个 独独 立立 发发 展展 的的 方方 向向 n不不 同同 的的 发发 展展 方方 向向 将将 对对 公公 司司 的的 结结 构构 和和 管管 理理 产产 生生 重重 大大 影影 响响 nXXX XXX 公公 司司 短短 期期 内内 拟拟 重重 点点 发发 展展 的的 领领 域域 是是 公公 路路 项项 目目 投投 资
31、资 和和 营营 运运 管管 理理 的的 输输 出出 ，这这 决决 定定 公公 司司 今今 后后 的的 管管 理理 重重 点点 公公 司司 业业 务务 特特 点点 与与 价价 值值 创创 造造 价价 值值 价价 值值 发发 现现 价价 值值 增增 值值 价价 值值 实实 现现 客客 户户 政政 府府 项项 目目 公公 司司 顾顾 客客 影影 响响 政政 府府 关关 系系 低低 成成 本本 价价 格格 高高 因因 素素 区区 域域 潜潜 力力 高高 质质 量量 服服 务务 优优 融融 资资 能能 力力 工工 期期 短短 管管 理理 出出 色色 管管 理理 好好 系系 统统 先先 进进 交交 易易
32、规规 模模 巨巨 大大 规规 模模 大大 小小 规规 模模 特特 点点 很很 少少 发发 生生 持持 续续 一一 段段 时时 间间 多多 次次 重重 复复 管管 理理 决决 策策 决决 策策 流流 程程 管管 理理 方方 式式 流流 程程 控控 制制 管管 理理 结结 构构 设设 计计 方方 案案人力资源部计划财务部办公室收费管理部维护管理部建设部投资发展部项目投资部项目开发部部门职责 组织结构设计员工管理培训绩效考核会计核算资金管理财务管理工商税务计划统计审计文档管理宣传资产管理车辆管理行政管理车流量统计、分析制定、检查收费制度设备协调管理协调收费公路的营销策划制定路产维护制度大、中修的招标
33、路政巡视路政案件的处理制定技术规范技术培训工程项目的建设管理项目投资融资项目的前期技术资料管理项目的后评估n投资发展部改名为项目投资部，其项目投资职能不变，融资的职能由计划财务部承担n原项目开发部并入建设部，其职能由建设部承担n收费管理部的职能增加一项-收费公路的营销策划步骤一步骤二步骤三阶段目标建立现代企业的基本框架，为董事长和总经理权责的界定做好制度上的准备；加强人力资源管理，建立绩效评价体系进一步完善所有权与经营权分离制度，落实对企业经营者的约束和监督；形成公司的发展战略；优化组织结构，使其更趋科学；在不断探索，积累经验的同时，理顺公司总部与下属公司的管理模式，使公司高层领导能更专注于战
34、略决策准备工作起草董事会工作条例和总经理工作条例，并尽快审议通过调整部门和岗位的设置及职责，正式发文定编定岗健全报告系统，提高报告的质量，支持领导决策制定对下属分、子公司的考核制度，完善预算考核制度，发展其他的考核体系如何管理严格按照法律法规的规定，精心组织，做好相关人员的思想工作上下协调一致，统一思想认识深入了解下属公司的情况，变直接管理为间接管理健 全 合 理 的 流 程 和 结 构 对 增 加 企 业 价 值 起 着 关 键 的 作 用管 理 决 策 决 策 流 程 管 理组 织 结 构 设 计 方 法合 理 授 权 不 够，不 同 类 型 业 务 审 批 手 续组 织 结 构 设 计
35、工 作 步 骤报 酬 与 奖 赏方 式 流 程 控 制董 事 会 结 构 设 置导 致 数 据 得 不 到 共 享，各 方 面 统 计 口 径管 理 产 品 档 案 及 处 理岗 位 责 权 不 对 等，没 有 建 立 清 晰 的 授 权 体 系 和 授 权 层 次；组 织 结 构 设 计 方 法 领 导 层 小 组 员 工 组 织 领 导 认 同 领 导 参 与 领 导 推 动 确 认 新 的 利 益 相 关 者 赢 得 认 同 共 同 推 动 项 目 小 组 认 同 建 立 变 革 所 需 的 信 心 和 能 力 确 认 新 的 工 作 团 队 建 立 新 的 团 队 所 需 技 能 确 定 并 培 养 所 需 技 能 明 确 岗 位 职 责 建 立 员 工 变 革 的 勇 气 和 新 的 技 能 调 整 人 力 资 源 政 策 员 工 过 渡 调 整 方 案 确 定 组 织 中 变 革 的 阻 力 和 切 入 点 沟 通 方 案 成 功 的 变 革 计 划 需 要 高 层 在 各 层 次 的 支 持 和 参 与
