1、1全面绩效管理全面绩效管理q qqq 非凡动力教育机构 首席顾问刘秋华2讲课提纲讲课提纲q第一讲 绩效管理常见问题及其产生原因分析q第二讲 绩效管理前的核心工作 q第三讲 绩效管理中的核心工作q第四讲 绩效考核后的核心工作q第五讲 构建绩效管理健康文化3第一讲第一讲 绩效管理常见问题绩效管理常见问题 及其产生原因分析及其产生原因分析4问题的提出及产生的关键要素分析问题的提出及产生的关键要素分析（一）对绩效管理认识不清（两大认识误区）（二）基础管理环境不成熟（六大基础工作缺失）（三）绩效管理工具设计不科学（常见的六个关键地方不严谨）（四）绩效管理功能体系未建立起来（直线经理没有承担起绩效管理责任
2、）5做正确的事；正确地做事做正确的事；正确地做事模块一模块一模块二模块二模块三模块三模块四模块四模块五模块五做正确的事-绩效考核战略（模式）正确地做事-考核前提工作及考核的流程与方法绩效考核操作练习绩效管理成败关键：业务部门经理绩效结果统计分析与运用绩效文化的建立引入绩效管理之前的几个思考总结：不同职位的我们可以为绩效考核的改善做些什么？6引入绩效考核之前的引入绩效考核之前的思考一：思考一：没有考核是不能的，没有考核是不能的，但是考核不是万能的但是考核不是万能的7引入绩效考核之前的引入绩效考核之前的思思考二：考二：因为什么而考核？因为什么而考核？给员工鼓劲？还是熄火？给员工鼓劲？还是熄火？8引
3、入绩效考核之前的引入绩效考核之前的思考三：思考三：考核中一旦出现问题考核中一旦出现问题谁的错？谁的错？9John Kennedy Effect John Kennedy Effect 约翰肯尼迪效应约翰肯尼迪效应就像肯尼迪的演讲中所说：所谓就像肯尼迪的演讲中所说：所谓，就是，就是一种沟通，使人们提升自己以达到比自己强大很一种沟通，使人们提升自己以达到比自己强大很多的境界多的境界而不是独裁者使用的工具。它是一种而不是独裁者使用的工具。它是一种进行中的计划、辅导、回顾和奖赏的过程；它可进行中的计划、辅导、回顾和奖赏的过程；它可以鼓励人们达到他们的目标，重要到就像把人类以鼓励人们达到他们的目标，重要
4、到就像把人类送上月球！送上月球！绩效管理使人们乘风远航！绩效管理使人们乘风远航！David McClelland10（一）对绩效管理认识不清（两大认（一）对绩效管理认识不清（两大认识误区）识误区）q绩效管理就是绩效考核q绩效考核就是为“扣钱”/整人111.什么是绩效管理？什么是绩效管理？q绩效管理是指管理者用来确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标保持一致的手段及过程。122.一个有效的绩效管理系统是什么样一个有效的绩效管理系统是什么样?q目标q使企业管理有效q使员工持续成长13另一种诠释：q员工绩效管理与组织绩效管理两大企业管理运作系统。q企业力求“打破现状实现管理突破”螺旋上升。q绩效管
5、理经过持续“PDCA戴明环”的循环管理。14在绩效考核指标的设计中，充分体现目标管理各在绩效考核指标的设计中，充分体现目标管理各层级分解与传递的管理思想；同时进一步突出不同层级分解与传递的管理思想；同时进一步突出不同部门在企业整体战略中的定位部门在企业整体战略中的定位员工个人能力成长员工业绩的提高部门业绩能力的提高部门间配合与合作的水平提高企业整体业绩能力的提高企业企业战略实现战略实现部门业绩考核业绩考核牵引部门周边周边绩效绩效考核牵引个人业绩、态业绩、态度能力考核度能力考核牵引高层业绩考核业绩考核牵引高层能力考能力考核核牵引个人能能力力考核牵引定位15业绩合同指标分解业绩合同完成情况统计影响
6、年度绩效工资业绩、态度能力评估应用优良合格差绩效管理是以绩效考核制度为基础的人力资源管理体系的子系统；它表现为一绩效管理是以绩效考核制度为基础的人力资源管理体系的子系统；它表现为一个有序的，但同时又是复杂和高效互动的管理过程。个有序的，但同时又是复杂和高效互动的管理过程。16P阶段：进行绩效管理的准备、计划及系统设计D阶段：系统实施A阶段：汇总整理及评估，提高绩效措施C阶段：绩效评价与控制，诊断纠正绩效管理目标与计划偏差173.3.走出误区一：绩效管理走出误区一：绩效管理绩效考核绩效考核q过程结果184.4.走出误区二：绩效考核走出误区二：绩效考核扣钱扣钱/整人整人绩效考核（管理）的目的是什么
7、？绩效考核（管理）的目的是什么？q持续不断的提高组织绩效，通过引导、规范员工的意识和行为，使员工的能力和企业的核心能力得到不断提升。q能使管理者管理水平提升的工具，在不断的发现问题、分析问题、解决问题中，提高自身素质的同时，也提高了组织绩效。19从员工层面理解，绩效管理也非常有意义从员工层面理解，绩效管理也非常有意义q明白自己的绩效责任和角色定位目标（应该做什么，为什么做，结果是什么）q参与岗位绩效目标和计划的制定（组织的要求，必须达成的理由）q在完成责任的过程中，促使员工寻求上级的支持和资源（责权、费用、沟通协调、其他渠道等）20q及时获得评价、沟通指导和认同（好不好，是否满意，是否偏离方向
8、）q获取解释的机会（消除理解偏差，误解；解释原因）215.对绩效管理认识不清对绩效管理认识不清，谁的责任？，谁的责任？q事前未进行战略策划，没有形成自上而下的一种强势变革力量q没有整体培训策划，培训没有先行q培训课程设计及培训方法不到位，培训效果把控不佳核心问题：各级管理者，是否具有了绩效管理的意识（意愿）和能力？22（二）基础管理环境不成熟（二）基础管理环境不成熟23 哪六大基础工作不可缺失？哪六大基础工作不可缺失？q制定清晰发展战略，建立科学组织架构q科学工作分析，明确部门职能及岗位职责q制定科学的工作（业务）流程和标准q建立计划目标管理体系q与绩效考核互动的薪酬体系q全面财务预算体系核心
9、问题：考核什么以及考核的配套体系，是否得到解决？24（三）绩效管理工具设计不科学（三）绩效管理工具设计不科学1.1.常见的六个关键地方不科学常见的六个关键地方不科学q绩效模式设计不科学q考核内容设计不科学q考核标准设计不科学q考核主体设计不科学q考核流程设计不科学q奖惩制度设计不科学252.在设计绩效管理体系中，人力资源在设计绩效管理体系中，人力资源部责任是什么？部责任是什么？（1）四种绩效管理现状：q一是制度健全，管理者成熟；q二是制度不健全，而管理者成熟；q三是制度不健全，管理者不成熟；q四是制度健全，管理者不成熟。26（2）不同现状，不同现状，HR应采取何种应对措施？应采取何种应对措施？
10、q在制度健全、管理者成熟环境中：简化制度，适当放权；q在制度不健全、管理者成熟环境中：建章建制、也可适当放权；q在制度与管理者皆不成熟环境中：双管齐下，既要建章建制，同时也要对管理者进行绩效管理培训；q在制度健全、管理者不成熟的环境中：推动绩效管理工作的执行。27（3）在设计绩效管理体系中，人力）在设计绩效管理体系中，人力资源部具体工作是什么？资源部具体工作是什么？q分析（企业发展阶段及现状，提出绩效管理模式建议方案）q沟通q调查q研究q调整q改进283.3.在设计绩效管理体系中，直线经理在设计绩效管理体系中，直线经理的职责是什么的职责是什么?分解和设定绩效目标q沟通q调整q改进q辅导q反馈2
11、9（四）绩效管理功能体系未建立起来（四）绩效管理功能体系未建立起来301.人力资源管理功能体系理论人力资源管理功能体系理论q发育企业人力资源管理体系的关键，是要把“人力资源管理”的压力，传递到各级管理责任者身上；从过去老板一个人承担责任，转向全体管理者承担责任，使各级管理者成为人力资源管理的“责任主体”，承担对下属指导、约束、帮助和激励的责任。q本土企业及老板真正面临的挑战是，如何赋予各级管理者“承担责任的意愿和能力”。中国人民大学商学院教授包政312.现代企业人力资源管理工作发展趋现代企业人力资源管理工作发展趋势（发育人力资源管理功能体系）势（发育人力资源管理功能体系）人力资源管理工作由战术
12、层次转向战略层次发展。人力资源管理工作由战术层次转向战略层次发展。每一个每一个高层管理者高层管理者都应当成为出色的人力资源规划师。都应当成为出色的人力资源规划师。人力资源管理工作越来越下放到企业各个职能和专业部门。人力资源管理工作越来越下放到企业各个职能和专业部门。每一个每一个部门经理部门经理都应当成为一个出色的人力资源经理。都应当成为一个出色的人力资源经理。人力资源部人力资源部已经一改过去提供从头到尾的服务，转变为向各个部已经一改过去提供从头到尾的服务，转变为向各个部门提供支持，使他们合理、有效地实施相应的人力资源计划。门提供支持，使他们合理、有效地实施相应的人力资源计划。123323.建立
13、绩效管理功能体系，企业最高领导者与建立绩效管理功能体系，企业最高领导者与人力资源部、直线经理的责任在哪里？人力资源部、直线经理的责任在哪里？（1 1）企业最高领导者（带头人）的职责：）企业最高领导者（带头人）的职责：决策决策支持支持33（2）人力资源部的职责：变革管理者的角色变革管理者的角色提供资源培训提供资源培训分析技能差距分析技能差距设计绩效管理工具设计绩效管理工具控制评估进程控制评估进程将薪资与将薪资与KPIKPI挂钩挂钩制定个人发展计划制定个人发展计划制定内部沟通计划制定内部沟通计划 34（3）直线经理的职责：）直线经理的职责：q分解、设定、执行绩效目标q确认绩效合同q监督指导员工的工
14、作 q评估员工工作表现q提供绩效反馈核心问题：各级管理者能否共同承担起绩效管理责任？35总结与归纳HR经理直线经理开发绩效考评系统设定绩效目标为评估者与被评者提供培训提供绩效反馈监督和评价、改进该系统运行填写评分参与制定员工职业发展规划对结果向HR提供反馈36第二讲第二讲 绩效管理前的核心工作绩效管理前的核心工作37一、什么是绩效管理前的准备工作？一、什么是绩效管理前的准备工作？P P阶段：阶段：进行绩效管理准备、计划及系统设计进行绩效管理准备、计划及系统设计.综合盘点综合盘点q重新回顾公司经营管理指导方针，经营理念、发展战略、本考核期内经营管理计划、现有组织结构，各部门职能及职位职责；q分析
15、公司发展阶段及现状，包括存在的主要问题q评估公司一切与绩效管理有关的制度的合理性；q调查全体员工对绩效管理的认识度与态度以及对公司的满意度；q分析目前员工工作环境与状况；并对有关问题做调查问卷，整理意见。382.设计系统循环各个细节，并做到程序化、表格化，确定循环周期。3.打好广大群众支持与推动的基础。开动员会组织培训4.分析过去，总结经验，通过绩效面谈确定员工绩效合同（责任状），建立目标管理卡。39二、绩效管理前的核心工作二、绩效管理前的核心工作（一）进行科学的工作分析，制定部门职能及岗位职责（二）建立计划目标管理体系（三）设计与绩效考核互动的薪酬体系 (四)设计科学的绩效管理工具 (五)打
16、好广大群众支持与推动的基础（六）绩效管理培训的策划与实施40（一）进行科学的工作分析，制定部（一）进行科学的工作分析，制定部门职能及职位职责。门职能及职位职责。想把一个企业管好想把一个企业管好,必须把一个个职位管理好必须把一个个职位管理好。岗位。岗位管理是一个复杂的体系管理是一个复杂的体系,其中最基础的手段就是通其中最基础的手段就是通过工作分析对岗位进行文字性的界定和说明过工作分析对岗位进行文字性的界定和说明,也就也就是我们通常所说的编写职位说明书。是我们通常所说的编写职位说明书。在其位谋其职職位的主要目的職位的主要目的=行動行動+對象對象+成果成果411.职位职责职位说明书职位职责侧重于任职
17、者在工作时应该职位职责侧重于任职者在工作时应该承担的职责，并没有其承担的职责，并没有其行为行为或或工作活工作活动动的的结果结果,并不能全面反映职位的信息，并不能全面反映职位的信息，但是职位说明书则全面反映了职位但是职位说明书则全面反映了职位名名称、任务、职责、关系、范围称、任务、职责、关系、范围和任职和任职者者任职资格任职资格的全面信息的全面信息。职责二职责二行動行動+對象對象+最終績效或量度方法最終績效或量度方法422.编写职位说明书的基本原则1.“因事设岗”:有多少事,就设多少岗,避免“因人设岗”2.“定岗定编”:实现“人、岗、事”三者之间的合理匹配3.“一岗一份”:同岗位不同任务,每个任
18、职者持有一份 4.“从上至下”:岗位的设置从高层到中层、基层逐级细化 433.3.职位职责描述职位职责描述 动词的选择可参照职位职责动词使用规范表；宾动词的选择可参照职位职责动词使用规范表；宾语表示该项任务的对象，即工作任务的内容，结语表示该项任务的对象，即工作任务的内容，结果表示通过此项工作的完成要实现的目标，可用果表示通过此项工作的完成要实现的目标，可用“确保、保证、争取、推动、促进确保、保证、争取、推动、促进”等词语连接。等词语连接。标准职位职责描述格式:“动词动词+宾语宾语+结结果果”444.4.职位描述的内容职位描述的内容 q 职位说明 职位名称 工作内容 直接责任 督导关系 衡量标
19、准q任职要求:技能、关键能力、知识 教育经历 工作经验q其它:组织结构图 日期及签名455.5.职位评估职位评估衡量标准衡量标准q进度(时间效率)与项目相关的时间进度,包括自己负责工作的进度和协助别人工作的进度;q成本（人、财、物控制）与完成项目任务相关的人、财、物预算和实际成本;q质量（满意度）对完成与项目相关工作的质量,通过上下游协作者进行阶段性评估。46计划管理是一把尺子计划管理是一把尺子（二）建立计划目标管理体系（二）建立计划目标管理体系471.作绩效计划的前期准备作绩效计划的前期准备q明确公司的战略和经营管理规划；明确公司的战略和经营管理规划；q明确公司年度工作计划和目标；明确公司年
20、度工作计划和目标；q各工作单位的计划或目标细分；各工作单位的计划或目标细分；q上一次的绩效评价和绩效计划；上一次的绩效评价和绩效计划；q员工最新的工作岗位职责描述；员工最新的工作岗位职责描述；q经理和员工讨论一年的工作；经理和员工讨论一年的工作；q复审计划，堵塞可能的漏洞；复审计划，堵塞可能的漏洞；q经理和员工就目标和标准签字。经理和员工就目标和标准签字。48（1）月度工作计划管理程序（2）季度工作计划管理程序（3）年度工作计划管理程序2.制定计划管理体系程序文件制定计划管理体系程序文件49速度/周期制定计划的工具制定计划的工具_平衡计分卡平衡计分卡资本回报率客户满意度按时交货率成本/质量员工
21、技能、态度财务顾客流程绩效学习与创新50公司平衡计分卡中的目标公司平衡计分卡中的目标,本部门能贡献的方面本部门能贡献的方面1.1.来自公司目标细化落实：来自公司目标细化落实：2.2.来自上级与其他部门的期望与关注来自上级与其他部门的期望与关注:内部客户期望与关注的问题内部客户期望与关注的问题3.3.来自本部门来自本部门/团队的职责与使命团队的职责与使命部门关键职能应产生的绩效成果部门关键职能应产生的绩效成果部门年度计划绩效目标的制定部门年度计划绩效目标的制定举例举例1:1:计划管理体系计划管理体系(部门层面部门层面)51举例举例2:个人年度计划业绩目标的制定个人年度计划业绩目标的制定 qA.来
22、自部门目标：q部门目标分解至职位qB.来自本职位职责：q职位职责所形成的指标523.计划目标设定技巧计划目标设定技巧A.定性指标:使用精确、描述性语言给出完成的时间和标准“第一季度前完成销售总监职位招聘”;“工程安全方面不能出现重大安全事故”B.定量指标:用数字准确说明每月交通费开支节约8%53目标：目标：q对要达成的结对要达成的结果的一个表述果的一个表述q更适于经理们更适于经理们和专业员工等和专业员工等涉及个人项目涉及个人项目的工作的工作标准：标准：q是一种延续的，是一种延续的，须一次又一次遵须一次又一次遵守的准则守的准则q更适用于从事日更适用于从事日常需要及重复性常需要及重复性作业的工作作
23、业的工作54目标设定的要求：SMART（高明)SpecificSpecific特定的特定的MeasurableMeasurable可衡量的可衡量的AgreedAgreed双方同意的双方同意的RealisticRealistic现实的现实的Time-bondTime-bond有时间限制的有时间限制的55A Agreed 双方同意双方同意56中层经理如何给部门设立目标确定目标完成的日期 第七步列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源 第六步列出实现目标需要的技能和授权 第五步为可能遇到的问题和阻碍,找出相应解决方法 第四步检验目标是否与上司的目标一致 第三步制订符合SMART原则的目标 第二步正确
24、理解公司整体的目标，并向下属传达 第一步沟通沟通服从服从执行执行57（三）（三）设计与绩效考核互动的薪酬体系设计与绩效考核互动的薪酬体系.将薪酬结构拆分q薪酬岗位基本薪酬岗位绩效薪酬其他2.将岗位绩效薪酬与考核结果挂钩q岗位绩效薪酬岗位绩效薪酬标准值考核系数3.根据考核结果调整薪酬升降级58(四四)设计科学的绩效管理工具设计科学的绩效管理工具基本工具：确立绩效管理模式，制定绩效考核政策、制度、流程及奖金办法绩效考核制度（包括流程）：1.考核方法2.考核内容3.考核标准4.考核流程5.考核原则6.责任主体7.申诉办法59设计奖惩制度1.奖金分配比例2.奖金计算方法3.特殊奖励规定60q 中国企业
25、的绩效管理发展阶段平均主义下的赏罚调剂主观评价德能能勤绩量化目标q与国际接轨Management By Objective:Management By Objective:MBOMBO目标管理目标管理Key Performance IndicatorKey Performance IndicatorKPIKPI关键绩效指标关键绩效指标Balance Score Card:Balance Score Card:BSCBSC平衡计分卡平衡计分卡正确地做事1.绩效考核的类型和方法611)目标管理法定义:是由员工与直接主管共同协商撰写个人目标，个人的目标依据企业战略目标及相应的部门目标而确定的管理方法
26、。作用:目标管理将企业的价值与责任传递、转移给了员工,让员工通过自我控制与管理代替上司控制管理。626.以设定目标评估绩效。目标管理的六大特征目标管理的六大特征:1.上下级共同参与制定;2.与高层决策保持一致;3.设定目标可以衡量;4.注重过程关注结果;5.及时反馈有效辅导;63q 中国企业的绩效管理发展阶段1.平均主义下的赏罚调剂2.主观评价3.德能勤绩4.量化目标q与国际接轨Management By Objective:Management By Objective:MBOMBO目标管理目标管理Key Performance IndicatorKey Performance Indica
27、torKPIKPI关键绩效指标关键绩效指标Balance Score Card:Balance Score Card:BSCBSC平衡计分卡平衡计分卡正确地做事绩效考核的类型和方法642)2)平衡计分卡平衡计分卡(BSC):(BSC):前瞻性的绩效考核方法前瞻性的绩效考核方法Robert KaplanDr.David P.Norton 651990年开始年开始12家公司参与了家公司参与了1年的调查项目年的调查项目-新的绩效新的绩效考评模式开发考评模式开发诺顿为项目组长，卡普兰为学术顾问诺顿为项目组长，卡普兰为学术顾问q Advanced Micro Devicesq American Stan
28、dard 美标美标q Apple 苹果电脑苹果电脑q Bell South 南贝尔南贝尔q CIGNA q Corner Peripheralsq Cray Researchq Dupont 杜邦杜邦q EDS 电子数据系统电子数据系统q GE 通用电气通用电气q HP 惠普惠普q Shell Canada 加拿大壳加拿大壳牌公司牌公司66q 1992年2月“哈佛商业评论”发表q 1993.10及1996.2发表实证后的经验q 2000年以后：经美国500强大量的学习与采用，逐渐发展成部门与个人的绩效考核方案。高度高度速度速度耗油耗油量量平衡计分卡平衡计分卡(BSC):前瞻性的绩效考核方法前瞻
29、性的绩效考核方法67目标目标考量考量 财务面财务面“我们在股东我们在股东眼里的表现？眼里的表现？”目标目标考量考量客户面客户面“我们在客户我们在客户眼里的表现？眼里的表现？”目标目标考量考量 内部运营面内部运营面“什么是关键成功什么是关键成功因素，什么业务因素，什么业务流程是最优？流程是最优？”目标目标考量考量 学习与成长面学习与成长面“我们能保持我们能保持创新，变化和创新，变化和不断提高？不断提高？”使命和策略使命和策略68平衡计分卡将战略落实到执行69q公司的使命：我们以体育壮大潜在于中华民族的那股莫大力量，致力于专业体育用品的创造；让运动改变我们的生活；唤起民族自信，昂然立足世界q李宁的
30、目标：到2018年公司能进入全球体育用品5强，成为在全球赛场上最具影响力的品牌之一70平衡计分卡平衡计分卡（BSC）财务方面财务方面客户方面客户方面内部流程方面内部流程方面学习与成长方面学习与成长方面平衡计分卡的四个方面怎样被考核？平衡计分卡的四个方面怎样被考核？以以中层业务部门经理中层业务部门经理为例为例71平衡计分卡平衡计分卡（BSC）1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4财务方面财务方面行动计划行动计划客户方面客户方面行动计划行动计划内部流程内部流程行动计划行动计划学习与成长学习与成长行动计划行动计划72财务性指标是一般企业常用于绩效评财务性指标是一般企业常用于绩
31、效评估的传统指标估的传统指标财务性绩效指标可显示出企业的战略财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营及其实施和执行是否正在为最终经营结果结果(如利润如利润)的改善作出贡献。但是，的改善作出贡献。但是，不是所有的长期策略都能很快产生短不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利期的财务盈利非财务性绩效指标非财务性绩效指标(如质量、生产时间如质量、生产时间、生产率和新产品等、生产率和新产品等)的改善和提高是的改善和提高是实现目的的手段，而不是目的的本身实现目的的手段，而不是目的的本身财务面指标衡量的主要内容：收入的财务面指标衡量的主要内容：收入的增长、收入的结构、降低成本、
32、提高增长、收入的结构、降低成本、提高生产率、资产的利用和投资战略等生产率、资产的利用和投资战略等平衡平衡计计分卡分卡的四个层面：财务面的四个层面：财务面结果性指标结果性指标过程性指标过程性指标财务面财务面客户面客户面内部营运面内部营运面学习与成长面学习与成长面传统传统绩效绩效指标指标新增新增绩效绩效指标指标73平衡计分卡要求企业将使命和策略诠平衡计分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点释为具体的与客户相关的目标和要点企业应以目标顾客和目标市场为方向企业应以目标顾客和目标市场为方向：企业应当关注于是否满足：企业应当关注于是否满足核心顾客核心顾客需求，而不是企图满足所有客户的偏
33、需求，而不是企图满足所有客户的偏好好客户最关心的不外于五个方面：时间客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。企业必，质量，性能，服务和成本。企业必须为这五个方面树立清晰的目标，然须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标后将这些目标细化为具体的指标客户面指标衡量的主要内容：市场份客户面指标衡量的主要内容：市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率顾客满意度、从客户处获得的利润率平衡平衡计计分卡分卡的四个层面：客户面的四个层面：客户面结果性指标结果性指标过程性指标过程性指标财务面财务面客户面客户面内部
34、营运面内部营运面学习与成长面学习与成长面传统传统的绩的绩效指效指标标新增新增的绩的绩效指效指标标74平衡平衡计计分卡分卡的四个层面：内部营运面的四个层面：内部营运面建立平衡计分卡的顺序，通常是在先制建立平衡计分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程面的目标与指标，这制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程那些与股东和客户目标息息相关的流程内部运营绩效考核应以对客户满意度和内部运营绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流
35、程为核实现财务目标影响最大的业务流程为核心心内部运营指标既包括短期的现有业务的内部运营指标既包括短期的现有业务的改善，又涉及长远的产品和服务的革新改善，又涉及长远的产品和服务的革新内部运营面指标涉及企业的内部运营面指标涉及企业的 1)1)改良改良/创创新过程新过程2)2)经营管理过程经营管理过程3)3)售后服务过程售后服务过程结果性指标结果性指标过程性指标过程性指标财务面财务面客户面客户面内部营运面内部营运面学习与成长面学习与成长面传统传统的绩的绩效指效指标标新增新增的绩的绩效指效指标标75平衡平衡计计分卡分卡四个层面：学习与成长面四个层面：学习与成长面学习与成长的目标为其他三方面的宏学习与成
36、长的目标为其他三方面的宏大目标提供了基础架构，是驱使上述大目标提供了基础架构，是驱使上述计分卡三个方面获得卓越成果的动力计分卡三个方面获得卓越成果的动力面对激烈的全球竞争，企业今天的技面对激烈的全球竞争，企业今天的技术和能力已无法确保其实现未来的业术和能力已无法确保其实现未来的业务目标务目标削减对企业学习和成长能力的投资虽削减对企业学习和成长能力的投资虽然能在短期内增加财务收入，但由此然能在短期内增加财务收入，但由此造成的不利影响将在未来对企业带来造成的不利影响将在未来对企业带来沉重打击沉重打击学习和成长面指标涉及学习和成长面指标涉及 1)1)员工的能力员工的能力2)2)信息系统的能力信息系统
37、的能力3)3)激励、授权与相互激励、授权与相互配合配合结果性指标结果性指标过程性指标过程性指标财务面财务面客户面客户面内部营运面内部营运面学习与成长面学习与成长面传统传统的绩的绩效指效指标标新增新增的绩的绩效指效指标标提升人才力提升人才力76指标的设定是按照指标的设定是按照企业战略企业战略目标管理中关键成功目标管理中关键成功因素之间存在着因果关系，层层递进分解的因素之间存在着因果关系，层层递进分解的净利润率利润（盈利能力）净资产（利用率）财务结构收入项目投资回报费用总资产周转率应收帐款资金储备客户价值公共关系客户满意度市场决策项目管理体系技术创新预算资金管理风险控制、不能出现重大失误提高企业未
38、来的核心竞争力员工技能员工培训员工满意度管理创新信息化财务效益管理运营否决性指标组织成长部门协作成本77KPIKPI指标指标q财务财务 财务效益状况：销售利润率、成本费用利润率、固定资产收益率 资产运营状况：流动资产周转率、平均库存占用资金 企业规模：经营收入、利润总额、人均收入、人均利润、回款率 发展能力状况：主营业务收入增长、利润增长率、净资产增长率78q流程绩效流程绩效 市场 工程 运营 采购79q客户客户 用户满意度综合指数 用户回访满意度、重复报修率80q员工员工 员工流动率、员工任职资格达标率、员工满意度、员工任职资格晋升率、劳动生长率、劳动生产率增长率81A.职责分解与目标分解职
39、责分解与目标分解(考核内容考核内容)动态的目标分解动态的目标分解 q公司长远发展目标q公司年度发展目标q部门年度目标q部门季度/月度目标q岗位季度/月度目标静态的职责分解静态的职责分解q公司宗旨和长远发展战略q组织结构q部门职责q工作流程q岗位职责82 内容 公司计划 部门计划 个人计划 年度 年度工作计划 年度工作计划 年度工作计划 季度 季度工作计划 季度工作计划 季度工作计划 月度 月度工作计划 月度工作计划 月度工作计划1.绩效考评内容 2.胜任能力评估内容:注:临时工作计划由本人月初提出申请,经上级确认后,列入当月计划考核诚实守信、执行能力、团队管理、协作精神、学习创新B.具体考评内
40、容具体考评内容83C.不同类型工作的不同考评侧重点操作类员工:标准技术类员工:成果管理类员工:职位销售类员工:绩效84如何设计部门如何设计部门/岗位的绩效考核指标？岗位的绩效考核指标？q常规KPIq改进KPI，即要根椐调查出来的情况对绩效指标进行重新合理性设计 q行为KPIq举例：计划财务部出纳任务绩效指标计划财务部出纳任务绩效指标计划财务部出纳任务绩效指标计划财务部出纳任务绩效指标85崇尚崇尚绩效绩效注重注重能力能力企业绩效考评标准企业绩效考评标准胜任能力年度目标86如何衡量考核标准？如何衡量考核标准？量化标准：成本：花费了、节省了或收入了多少？数量：交付了、销售了多少产品或服务？时限：何时
41、开始或结束行动，频率如何？质量标准质量：产品或服务如何满足客户的需要？客戶的认可程度如何？影响：行动的具体结果和可以观察到的影响是什么？过程：是否按照设定的标准程序进行？875.5.制定考核流程制定考核流程q月度考核工作流程q季度考核工作流程q年度考核工作流程88公开公开（形式、方法、过程）（形式、方法、过程）公正公正（标准、内容、人员）（标准、内容、人员）公平公平（结果、分配、任用）（结果、分配、任用）6.6.制定考评原则制定考评原则考评须采取本人回避制考评须采取本人回避制运动员不能同时充当裁判员！运动员不能同时充当裁判员！89月度考核月度考核年度考核年度考核季度考核季度考核年终奖金年终奖金
42、工资晋级工资晋级/降级降级职务晋升职务晋升/降职降职持股额度持股额度季度奖金季度奖金月度奖金月度奖金7.设计奖惩制度设计奖惩制度（分配）90举例：中层管理者的绩效考核举例：中层管理者的绩效考核考核体系介绍考核体系介绍考核项目考核项目权重权重考核元素考核元素权重权重考核周期考核周期考核人考核人结果应用结果应用部门业绩考评业绩合同年度领导班子q与个人业绩奖金挂钩q与员工业绩奖金挂钩 职能部门：与员工工作业绩奖金挂钩（年）业务部门：与员工部门技术绩效奖金挂钩q与工资等级调整挂钩部门满意度年度部门互评工作能力考评年度领导班子q与工资等级调整挂钩考核体系考核体系考核系数考核系数职能部门业绩考评系数（）考
43、核分档考核系数人员分布一档1.2排名第一二档1.1排名第二到第五三档1排名第五到第十四档0.95排名第十一到第十三五档0.9排名第十四91(五五)打好广大群众支持与推动的基础打好广大群众支持与推动的基础q培训先行（解决思想问题）（1）标杆企业是如何做的？（2）绩效管理理论知识介绍（意义）（3）绩效管理制度讲解q召开动员会(案例:S公司高管绩效合同的签定)q中高层管理人员全程参与设计92(六六)绩效管理培训的策划与实施绩效管理培训的策划与实施q 绩效管理培训需求调查q 绩效管理培训课程设计q 制定绩效管理培训计划q 实施绩效管理培训计划93第三讲第三讲 绩效管理中的核心工作绩效管理中的核心工作D
44、阶段：系统实施阶段：系统实施(一)实施绩效管理策略(二)人力资源部的核心工作(三)直线经理的核心工作(四)员工的核心工作94(一一)实施绩效管理策略实施绩效管理策略（1）总动员会的策划（2）老板示范标杆（案例：人力资源总监如何“携天子以令诸侯”？）（3）绩效管理“特区”（4）中高级管理人员绩效先行，其他员工后行95(二二)人力资源部的核心工作人力资源部的核心工作q组织q培训q沟通q辅导q监督96具体职责：q组织发动全员的绩效考核q对各部门进行各项考核工作的培训与指导q对各部门考核过程进行监督与检查q收集汇总员工考核相关的数据资料 97(三三)直线经理的核心工作直线经理的核心工作 q既是管理者又
45、是辅导者与参与者；q保持持续绩效沟通q掌握进度、纠正偏差q解决一切困难q保持必要的强化手段，鼓舞士气98q收集信息 包括质量、成本、客户投诉、员工能力及工作态度、生产流程及公司制度与目标完成关系、制约目标达成的原因、员工意见反馈等数据，并就完成情况、成绩优劣的KPI证据（如革新方案、合理化建议）、谈话记录、奖惩情况等做好建档汇总分析，并上报人力资源部；q做好培训99直线经理绩效管理中的直线经理绩效管理中的PDCAqp：与员工一道分析讨论问题（必要时可提请人力资源部会同相关部门共同处理），制定方案、解决方法、解决的时间/期限及标准；qd：被管理者执行方案，解决问题；qc：在具体时间就执行中问题解
46、决程度验证，确定状况；qa：双方总结解决问题情况，提取经验，未解决的问题进入新一期循环解决。具体方法：坚持正式与非正式结合的沟通，可采用：定期会谈、闲聊、聚会庆祝、晨会、周会、月总结会、定期书面报告等。100(四四)员工的核心工作员工的核心工作 q学习绩效考核知识q自觉运用到工作中提高个人工作绩效 P：确定个人绩效目标，并在实施中对出现的问题制定相应纠正计划；D：实施绩效目标及纠正计划；C：日常检查，校验实施情况及纠正情况；A：总结，进一步提出改善措施。101第四讲第四讲 绩效考核后的核心工作绩效考核后的核心工作(一)绩效考评结果的统计与分析(二)绩效考评面谈(三)绩效考评结果的运用(四)绩效
47、改进方案(五)绩效管理改进培训策划与实施(六)新一轮绩效管理循环策划与实施102(一)绩效考评结果的统计与分析(人力资源部寻偏过程)（1）考评结果的总体分布如何？考评结果的总体分布如何？A.按类计算出各类人员的平均分；.按权重对平均分进行加权处理，得出某人的最终评价总分；C.数据质量检测（数据有效性、信度、效度）；D.全体数据统计分析获得考核信息（计算各种统计量）103(2)考评的履行情况如何？考评的履行情况如何？A.通过考评意见和结果的收集、整理，通过考评意见和结果的收集、整理，分析考评是否得到较好的履行，整个分析考评是否得到较好的履行，整个考评分数的真实性、客观性及考评流考评分数的真实性、
48、客观性及考评流程如何？程如何？B.是否有绩效面谈？（抽样调查）是否有绩效面谈？（抽样调查）C.员工是否知道自己的考评结果？员工是否知道自己的考评结果？D.员工的反应如何？是否有不公正的考员工的反应如何？是否有不公正的考评现象？是否存在着考评的误区？是评现象？是否存在着考评的误区？是否有申诉的机会和途径等？否有申诉的机会和途径等？104（）通过统计分析，发现了哪些问题？（）通过统计分析，发现了哪些问题？.统计结果如果分布不正常，那么是哪方面出了问题？B.是直线经理没有正确理解绩效考评？C.公司的考评系统本身就存在着问题？D.员工绩效差的原因是什么？E.没有得到及时的帮助或是技能欠缺？105(4)
49、(4)考评结果的应用分析考评结果的应用分析 研究如何更有效地使用绩效考评结果，研究考评结果如何为员工培训、职位异动（晋升、降职、轮岗等）、薪酬调整、员工解聘等服务，为公司的人事决策提供信息来源和决策依据，为公司的人力资源发展战略提供参考。106l要对工作绩效考核的资料进行整理和分析l给员工以充分的准备时间l面谈时间和地点的选择（充足的时间、安静地点以免面谈被电话或来访者所打扰）.如何准备工作绩效考核面谈如何准备工作绩效考核面谈107.考核面谈反馈内容考核面谈反馈内容案例：联想公司案例：联想公司40分钟绩效面谈分钟绩效面谈q直线经理与直接下级直线经理与直接下级（1）绩效考核内容与结果反馈（2）肯
50、定成绩，指出存在问题（待改进地方）（3）分析目标完成或未完成的原因（4）提出下一个考核期绩效提升计划/培训计划q人力资源部（负责中高级管理人员考核）人力资源部（负责中高级管理人员考核）（1）绩效考核内容与结果反馈（2）肯定成绩，指出存在问题（待改进地方）（3）分析目标完成或未完成的原因（4）提出下一个考核期工作期望通过通过面谈，获取绩效改进建议信息面谈，获取绩效改进建议信息108(三三)绩效考评结果的运用绩效考评结果的运用q员工培训（绩效差异分析）q职位异动（晋升、降职/免职、轮岗等）q薪酬调整q员工解聘109(四四)绩效改进方案（纠偏）绩效改进方案（纠偏）绩效改进三步曲找差距究原因订措施11
