1、目目 录录人力资源战略规划简介人力资源战略规划简介人力资源战略规划与公司战略规划的关系人力资源战略规划与公司战略规划的关系人力资源战略规划的内容人力资源战略规划的内容人力资源战略规划的制定人力资源战略规划的制定人力资源战略规划的实施人力资源战略规划的实施人力资源战略规划简介人力资源战略规划简介人力资源战略规划简介人力资源战略规划简介人力资源人力资源“战略战略”规划规划人力资源战略规划更强调规划的战略性。辞海中对战略的定义是：对战争全局的筹划和指挥。“战略”的英文是“strategy”，简明不列颠百科全书中对战略的定义是：“在战争中利用军事手段达到战略目的的科学和艺术。从管理学家的定义中，我们可
2、以认识到，战略是一种计划或模式，为组织的特定目标服务，要解决一定的问题。因此，人力资源战略规划是为组织的人力资源目标服务、要解决人力资源供需动态平衡问题，同时，它包含了一系列计划，也反映了一系列行动。人力资源战略规划简介人力资源战略规划简介人力资源战略规划人力资源战略规划与公司人力资源战略规划与公司战略规划的关系战略规划的关系人力资源战略规划与公司战略规划的关系人力资源战略规划与公司战略规划的关系企业企业经营经营战略战略人力人力资源资源战略战略人力资源战略与公司经营战略的关系。A 从属于公司经营战略B 为公司经营战略服务C 对公司经营战略有巨大作用人力资源战略规划与公司战略人力资源战略规划与公
3、司战略规划的关系规划的关系参与企业战略规划的制定 SWOT分析（Strength,Weakness,Opportunity,Threats):分析企业的外部机遇和所受到的威胁 分析企业内部的优势和不足若企业发展战略为外部扩张，则需要提供人力资源供给信息竞争对手的激励政策最低工资、强制保险等政策法规企业要保持现有市场份额并扩大，如何保留和激励关键员工？企业实施兼并，被兼并企业的人力资源以及企业文化如何融入？人力资源战略规划与公司战略规划的关系人力资源战略规划与公司战略规划的关系组织能力：在寻求持续的竞争的过程中采取行动和做出变动的能力。组织在规划未来时，HR经理必须使HR计划与经营战略规划相吻合
4、（是完整的一体）。在战略规划中，一个日益重要的考虑因素是，是否有足够的人（组织内或外）实施组织的目标。成功的HR计划有助于增进组织能力-灵活应变，保持竞争优势的能力。HR规划是企业经营战略的承接，要理解规划得的假设系统，需要从源头-企业经营战略出发。人力资源战略规划与企业经营战略规划企业经营战略从两个角度思考人力资源战略规划与公司战略人力资源战略规划与公司战略规划的关系规划的关系内部外部即企业的竞争优势是来源于其所控制的战略性资源，因而战略制定应以企业内部资源利用效果最大化为目标。企业经营战略即竞争战略基于企业市场竞争的环境与态势确定企业的战略及目标。人力资源战略规划与公司战略规划的关系人力资
5、源战略规划与公司战略规划的关系企业战略的出发点是企业内部已有的资产、品牌、信息、知识人才等资源。资源观的意义在于从企业内部的资源而非企业外部环境来寻找企业在市场上获得竞争优势的根源。应用价值在于帮助管理者识别能够产生持续竞争优势的资源，并从提高资源使用效率的角度制定企业的战略和进行决策。HR战略规划是企业战略规划的一部分，是企业为达成经营战略而确定的HR配置目标、计划和方式是企业HR开发与管理工作的龙头。优化人员结构，做到人尽其才。优化人员结构，做到人尽其才。内部战略观外部战略观通过研究行业最主要的经济特征、发展规律以及前景、竞争对手的优劣势，确定本企业适合的经营与运作模式，即企业战略.增强企
6、业对环境变化的适应能力增强企业对环境变化的适应能力环境是变化的，企业对人力资源的需求也是变化的。人力资源战略规划与公司战略人力资源战略规划与公司战略规划的关系规划的关系企业经营战略与HR战略规划环境变化经营战略HR战略HR战略规划执行企业的一切活动可以认为是企业对外部环境的一种反映，环境是企业活动的源头。行业选择与定位，核心竞争力与竞争方式。企业经营模式HR策略员工的核心专长与技能的开发;如何通过人力资源管理实践获得竞争优势通过相应的技通过相应的技术手段，结合术手段，结合企业的实际情企业的实际情况，将人力资况，将人力资源战略落实为源战略落实为若干计划的过若干计划的过程。其中程。其中HRHR数数
7、量、质量、结量、质量、结构是规划的核构是规划的核心。心。将战略规划落实到HR具体资源活动之中，执行相应的职能计划。人力资源战略规划与公司战略规划的关系人力资源战略规划与公司战略规划的关系企业企业战略战略一般组织特征一般组织特征HRHR战略规划重点战略规划重点 低低 成成 本本 战战 略略1.持续的资本投资2.严密监督员工3.经常、详细的成本控制4.低成本的配置系统5.结构化的组织责任6.方便制造的产品设计1.招聘录用招聘录用因岗定编外部招聘多为基层职位以岗位为核心明确的工作说明书详尽的工作规则强调具有技术上的资和证明和技能2.2.薪酬薪酬强调以工作为基础的薪资低工资成本3.3.绩效评估绩效评估
8、用绩效评估作为控制机制鼓励节约与降低成本4.4.培训培训强调与工作有关的培训培训种类单一企业战略与HR战略规划人力资源战略规划与公司战略人力资源战略规划与公司战略规划的关系规划的关系差差 异异 化化 战战 略略 1.销售能力强2.重视产品的开发与设计3.基本研究能力强4.公司以品质获科技的领导力著称5.公司的环境可吸引高科技的员工、科学家获具有创造力的人 1.招聘录用外部招聘为主松散的工作规则工作范围广工作边界模糊2.薪酬强调以个人为基础的薪资3.绩效评估用绩效评估作为员工发展的工具鼓励创新和弹性4.培训团队为基础的训练培训种类多样化专一化专一化战略战略 结合了成本领先和差异化战略、具有特定的
9、战略目标。结合了上述两种HR战略规划的重点 人力资源战略规划与公司战略规划的关系人力资源战略规划与公司战略规划的关系企业计划过程和人力资源战略规划过程企业计划过程和人力资源战略规划过程战略计划战略计划（长期）企业的宗旨外部的环境实力和约束经营计划经营计划（中期）开发新项目转换经营目标利润指标年度预算年度预算（短期）目标分解：部门与个人目标计划执行的监督和控制行动方案行动方案接替晋升计划人员补充计划退休解聘计划素质提升计划预测需求预测需求雇员数量、质量雇员结构分布可供与所需的资源净需求量分析问题分析问题企业需求外部因素内部供给人力人力资源资源战略战略规划规划过程过程企 业计 划过程人力资源战略规
10、划的内容人力资源战略规划的内容人力资源战略规划的内容人力资源战略规划的内容HRHR的素质规划的素质规划管理能力HRHR总量、结构规划总量、结构规划市场营销技术能力作业能力管理人员匹配管理服务人员匹配市场营销人员匹配作业人员匹配素质要求行为能力行为方式业务动作要求非财务目标财务目标组织结构 业务动作模式人力资源战略规划的内容人力资源战略规划的内容财务目标财务目标非财务目标非财务目标业务运作模式业务运作模式业务运作流程业务运作流程组织结构组织结构行为方式行为方式行为能力行为能力素质要求素质要求工作活动工作活动工作规范工作规范工作质量工作质量知识知识技能技能经验经验动机动机个性个性兴趣兴趣客户客户内
11、部经营内部经营学习与成长学习与成长收入收入利润利润成本成本企业核心能力的提升企业核心能力的提升财务目标财务目标非财务目标非财务目标业务运作模式业务运作模式业务运作流程业务运作流程组织结构组织结构行为方式行为方式行为能力行为能力素质要求素质要求工作活动工作活动工作规范工作规范工作质量工作质量知识知识技能技能经验经验动机动机个性个性兴趣兴趣客户客户内部经营内部经营学习与成长学习与成长收入收入利润利润成本成本原任职资格要求原任职资格要求原组织模式原组织模式原企业战略原企业战略战略/组织/人力资源/互动模型人力资源管理构与管理层次中、长期经营计划短期年度经营计划人人 力力 规规 划划员工发展绩 效 管
12、 理员工生涯管理培训管理聘用管理薪酬管理经营层管理层基层人力资源战略规划的内容人力资源战略规划的内容人力资源战略规划的内容人力资源战略规划的内容人力资源规划的限制任何人力供需的预测都不会很精确如果业务和组织的变化很快，必须每月修正用人计划一次一个不精确的预测比没有预测好一个有瑕疵的计划比没有计划好因为人力资源规划的限制太多，因此常被批评与忽视因为人力资源规划的限制太多，因此常被批评与忽视人力资源战略规划的内容人力资源战略规划的内容基于战略的组织人力资源运行系统模块经营人才人力资本增值吸纳功能吸纳功能开发功能开发功能激励功能激励功能维系功能维系功能招募与配置管理招募与配置管理考核与薪酬管理考核与
13、薪酬管理培训与开发管理培训与开发管理沟通与劳资关系管理沟通与劳资关系管理基于战略的人力基于战略的人力资源规划系统资源规划系统基于职业生涯的人力基于职业生涯的人力资源培训与开发系统资源培训与开发系统基于任职资格的职基于任职资格的职业化行为评价系统业化行为评价系统基于业绩与能力基于业绩与能力的薪酬分配系统的薪酬分配系统KPIKPI指标与绩效考指标与绩效考核系统核系统基于胜任能力的潜能基于胜任能力的潜能评价系统评价系统战 略基于流程面向市场权责明确组 织人力资源战略规划的实施人力资源战略规划的实施人力资源战略规划的实施人力资源战略规划的实施HRHR需求分析需求分析现有现有HRHR盘点盘点HRHR供给
14、分析供给分析管理体制管理体制调整计划调整计划人 员 调 配人 员 调 配补充计划补充计划退休解聘退休解聘计划计划人人力力资资源源总总计计划划 基于战略的人力资源规划系统基于战略的人力资源规划系统战略环境HRHR结构优化结构优化目标目标HRHR素质提升素质提升目标目标信息收集与处理阶段信息收集与处理阶段 总体规划与分析阶段总体规划与分析阶段 制定、实施计划阶段制定、实施计划阶段人力资源战略规划流程图HRHR总量目标总量目标素质提升素质提升计划计划人力资源战略规划的实施人力资源战略规划的实施人力资源规划的程序（一）组织战略分析（一）组织战略分析 用来检讨全盘性的组织策略，即检讨组织目标及为达成目标
15、时，人力资源分配与环境的关系。应考虑之因素为：组织规模、产品需求、生产方法、管理方式人力资源战略规划的实施人力资源战略规划的实施组织目标及战略设定组织所有阶层的目标和计划提供了组织整体人力需求的基础，人力资源的目标与战略应以企业目标与战略为蓝本来拟定，以配合完成企业未来的目标。人力资源战略规划的实施人力资源战略规划的实施监视组织的目标与战略组织的任务组织的功能、产品与客户制造集成电路为何？组织的理念员工之行为准则德、才、志、和 为何？组织的愿景未来理念之蓝图成为世界级的公司为何？组织的目标达到愿景前的阶段性成就营业额于2001年达到100亿为何？组织的策略达到目标的基本方法或原则开发OLED产
16、品为何？组织策略对人力资源管理的含意为何？人力资源战略规划的实施人力资源战略规划的实施决定人力资源目标为达成组织目标，需要多少人力？为达成组织目标，需要何种专长人力？为达成组织目标，何时需要上述人力？为达成组织目标，需要何种组织结构？为达成组织目标，需要何种企业文化？人力资源战略规划的实施人力资源战略规划的实施未来公司需要多少员工？公司需要哪些技能？公司的人力资源流动储备如何？公司的员工流动率多大？员工的年龄结构怎样？公司需要什么样的？公司该培训自己的员工，还是雇用有经验的员工？公司要扩张，需要哪些方面的人才？公司兼并其他企业，被兼并企业的人员如何处置？企业文化如何融入？人力资源战略规划的实施
17、人力资源战略规划的实施组织发展阶段与人力资源规划初创期与高度成长期初创期与高度成长期 预计将来人力需求量 取得人力管道及取得时间把握成熟及稳定期成熟及稳定期 事务简化 生产自动化的进行及现有人力素质提升 人员配置合理安排衰退与更新期衰退与更新期 规划自然淘汰 研拟多余人力处理方式及处理成本考虑 组织重整人力资源战略规划的实施人力资源战略规划的实施组织发展阶段与人力资源规划初创期与高度成长期初创期与高度成长期 预计将来人力需求量 取得人力管道及取得时间把握成熟及稳定期成熟及稳定期 事务简化 生产自动化的进行及现有人力素质提升 人员配置合理安排衰退与更新期衰退与更新期 规划自然淘汰 研拟多余人力处
18、理方式及处理成本考虑 组织重整人力资源战略规划的实施人力资源战略规划的实施1.1.创业型战略创业型战略进行高风险之计划较少之政策及规章制度资源有限，但必须应付各中开销着重短期效益及如何让企业开始运营2.2.成长型战略成长型战略企业风险为中等程度常困扰于应将时间用于处理眼前问题或是未来之计划控制逐渐扩大之组织规模，规章制度等陆续产生人力资源战略规划的实施人力资源战略规划的实施3.3.维持型策略维持型策略目的在维持现有获利水准开始关心如何降低成本及精简员额有完整严谨的规章制度14.4.清算型战略清算型战略出售资产高度精简人事111减少损失即使利润日渐减少，亦不拟挽回企业生命5.5.再生型策略再生型
19、策略目的在挽救企业为了长期的生存，必须作短期费用及人员裁减员工士气会有某种程度的降低人力资源战略规划的实施人力资源战略规划的实施短中长期的人力资源规划短期中期长期战略规划预 算工作计划事业计划预测员工人数预 测环境勘查人力资源规划人力资源战略规划的实施人力资源战略规划的实施人力资源规划的模式企业战略规划现有人力资源盘点净人力需求量人力供给预测人力需求预测匹配政策执行计划执行反馈市场需求技术与组织结构预期活动变化工作时间教育训练劳力稳定性晋升补充培训发展配置职涯发展现有人力资源预期职位空缺劳动市场社会政策人力资源战略规划的实施人力资源战略规划的实施企业战略决策企业经营环境现有人力资源需求分析供给
20、分析内部供给外部供给影响因素内部供给预测外部供给预测需求数量,质量,层次,结构供给数量,质量,层次,结构人力资源规划的制定和实施需求预测人力资源战略规划的实施人力资源战略规划的实施良良 循循 环环性性 圈圈u案例：美国企业的人力资源战略强大的经济实力强大的经济实力长期的人才战略长期的人才战略优优厚厚物物质质待待遇遇一一流流工工作作环环境境重重才才社社会会风风尚尚各国人才荟萃美国各国人才荟萃美国美国是全球创新之源美国是全球创新之源（科技（科技-管理管理-服务）服务）科技领先推动新经济科技领先推动新经济领先发展（领先发展（ITIT）世界世界500500强美国近半强美国近半先先进进民民主主政政治治人
21、力资源战略规划的实施人力资源战略规划的实施组织的总体发展战略组织的外部经营环境或市场环境组织现有的人力资源状况人力资源供给与需求预测制定人力资源计划人力资源计划执行的监控人力资源计划的评估、调整系统人力资源计划的一般程序人力资源战略规划的实施人力资源战略规划的实施人力需求的预测程序分析组织目标与战略分析组织目标与战略分析目前人力需求分析目前人力需求预测将来人力需求预测将来人力需求经营目标、工作内容、工作量的变化组织构架、出缺职位及职位改变、工作内容及资格要求、需求人数出缺职位及职位改变、工作内容及资格要求、需求人数、优先次序人力资源战略规划的实施人力资源战略规划的实施人力需求预测应考虑的因素产
22、品的需求外在的经济形势技术组织所拥有的财力员工的流动率与缺勤率组织的成长率组织的经验哲学或理念人力资源战略规划的实施人力资源战略规划的实施人力需求预测的方法工作量分析法贡献度分析法趋势分析法比率分析法相关分析法管理者判断分析法德尔菲分析法人力资源战略规划的实施人力资源战略规划的实施工作量分析法工作量分析法生产量目标此方法用于已标准化且能量化的工作，通常是直接员工之工作此方法用于已标准化且能量化的工作，通常是直接员工之工作工作量分析单位时间的每人工作量人力需求人力资源战略规划的实施人力资源战略规划的实施人力贡献度人效人力贡献度人效全员人效（月）全员人效（月）平均营业额平均营业额总人数总人数业务人
23、效（月）业务人效（月）平均营业额业务人数生产人效（月）生产人效（月）平均营业额平均营业额直接员工人数直接员工人数人力资源战略规划的实施人力资源战略规划的实施人力编制的计算方法全员编制（月）预估平均营业额预估平均全员人效业务编制（月）预估平均营业额预估平均业务人效生产编制（月）预估平均营业额预估平均生产人效行政编制研发编制（依比例分配）全员编制业务编制生产编制人力资源战略规划的实施人力资源战略规划的实施趋势分析法 是一种依据过去的数据来预测未来人力需求的方法员工人数员工人数公元1998 1999 2000 2001 2002人力资源战略规划的实施人力资源战略规划的实施比率分析法是一种依据组织内的
24、若干因素与所需员工人数之比例所做的预估方法营业额 2000万 2000万 3000万 5000万人 数 10人 10人 15人 25人1998 1999 2000 2001200万/人 年人力资源战略规划的实施人力资源战略规划的实施管理者判断分析法由待料及加班之频率及时间来判断人力过剩或不足由企业比对之结果来判断标准之人力配置比例由工作分析之结果来判断人力资源战略规划的实施人力资源战略规划的实施德尔菲分析法是一种集合多位专家之见解来作预测的技术实施步骤 由主办者将所拟预测之标的背景资料，拟妥一份问卷，在依事先拟妥的专家名单分别送出，请他们提供意见，完成后送回主办者 主办者于收到第一份问卷后，将
25、结果整理统计，再拟出第二份问卷，在问卷中将第一份问卷之结果与专家意见并列供其参考，再发出问卷 人力资源战略规划的实施人力资源战略规划的实施人力供给的预测程序分析目前分析目前人力素质人力素质判断目前判断目前人力动向人力动向了解将来了解将来人力需求人力需求预测将来预测将来人力供给人力供给智识/技能绩效/生产力劳动成本(即人力资源盘点)耗损率发展性可动性能供给人力之素质能供给人力之数量能供给人力之时间人力资源战略规划的实施人力资源战略规划的实施u现实与目标？现实与目标？分析目前人力的素质分析目前人力的素质人力盘点人力盘点人力盘点的意义以企业内现有人力为主体，分别依照其部门、职务、职级、职位、学经历、
26、年资、年龄、专长、兴趣及人格特质加以分析，并且近一步地与工作负荷、人员绩效与薪资待遇作一比较分析，从而了解现有人力的数量、素质、生产力及成本是否符合企业经营发展之需求，作为未来人力规划及追求人员合理化的依据。人力资源战略规划的实施人力资源战略规划的实施人力盘点的目的了解员工是否具备足够的智识与技能明了员工所从事的工作是否仍具有存在的价值了解人力的分配与数量是否合理评估现有或未来可能的新投资对生产力和人力成本的影响程度了解劳动生产力变化情形与技术发展的一致性人力资源战略规划的实施人力资源战略规划的实施人力盘点的应用可以对未来人力的需求条件及数量进行预测，作为招募与训练发展规划的依据可以避免人力的
27、浪费，让每位员工的边际效用发挥到最大可以作为人力的安排与工作安置的依据可以作为内部人力供给的来源人力资源战略规划的实施人力资源战略规划的实施人力盘点人力盘点人力预算人力预算前程规划前程规划招募计划招募计划教育训练教育训练人力考核人力考核薪酬管理薪酬管理人力资源战略规划的实施人力资源战略规划的实施人力盘点的前置作业组织与职位的规划 组织架构的设定 组织职掌的设定 组织编制的设定 工作分析(工作说明书的建立)晋升与调派系统的建构 职位晋升之时机、要件 职务调派之时机、要件人力资源战略规划的实施人力资源战略规划的实施人力盘点的作业程序确认盘点的项目人力盘点表的填写人力盘点表的设计汇整并分析组织中的人
28、力现状合理化人力资源战略规划的实施人力资源战略规划的实施人力盘点的内容与核心技术人力盘点发展性运用性关键能力的辨识能力信息系统的配合适当的衡量工具标准流程、工时的建构能力对工作分析技术的充分了解质量目标权责人力资源战略规划的实施人力资源战略规划的实施人力盘点的内容发展性分析概念上能力作业能力人际关系能力成就能力概念上能力的思维重点概念上能力的思维重点远见、目标整合的能力事业导向经营者导向实际观人力资源战略规划的实施人力资源战略规划的实施人力盘点的作业程序确认盘点的项目人力盘点表的填写人力盘点表的设计汇整并分析组织中的人力现状合理化人力资源战略规划的实施人力资源战略规划的实施判断目前人力的动向耗
29、损率：按职称、年资、厂区、部门等因素分析 离职 退休发展性：发展计划、发展潜力、发展时间、升迁速度 员工发展 内部升迁可动性：轮调制度与工作量分析 内部轮调 人力重新分配人力资源战略规划的实施人力资源战略规划的实施预测将来的人力供给能供给人力之素质 指能胜任出缺职位或职位改变后之工作内容的员工，因工作内容，不同人力类别必须加以区分及确认能供给人力之数量 指衡量工作量及生产力之后，之所能提供合于资格要求的员工数量能供给人力之时间 指员工发展完成后可以晋升、升等、转调至新工作的时间，或其它部门可以释放出来的时间人力资源战略规划的实施人力资源战略规划的实施人力资源供给预测 一旦组织已经预测了未来的员
30、工需求，它必须确定是否有足够的合格人员。内部劳动力供给预测：根据现有人力资源及其未来变动情况，确定未来所能提供的人员数量和质量；外部劳动力供给预测：确定未来可能的人员供给状况。人力资源战略规划的实施人力资源战略规划的实施人力资源内部供给预测用内部候选人填补职位空缺有几个方面的优点：当员工看到工作能力的提高会得到报偿时，士气和工作绩效就会因此而改善 内部候选人对组织的目标更有认同感，更不容易辞职 内部提升可以激发员工的献身精神，并使他们在进行管理决策时从长期的观点出发 对组织来讲更为安全 内部候选人更容易定位，需要的培训更少人力资源战略规划的实施人力资源战略规划的实施内部提升的不足之处：内部提升
31、的不足之处：F 对于申请了某一职位而未获批准的员工，要进行大量的面谈，会浪费很多时间F 最大的弊端就是近亲繁殖。要实现有效的内部提升，就要求运用工作公告、人事记录、员工技能要实现有效的内部提升，就要求运用工作公告、人事记录、员工技能库等多种手段。库等多种手段。人力资源战略规划的实施人力资源战略规划的实施员额编制表部门别主管人员技术人员管理人员合计经理副理课长小计工程师副工程师助理工程师技术员小计专员管理员办事员小计人力资源战略规划的实施人力资源战略规划的实施管理人员的判断 可能对初始人员需求预测发生修正作用的重要因素：可能对初始人员需求预测发生修正作用的重要因素：F提高产品质量或服务质量的决定
32、F进入新市场的决定F技术和管理变革导致生产率提高降低人员需求水平F可能获得的财力资源薪资支付水平、人员需求水平影响所需要员工的素质人力资源战略规划的实施人力资源战略规划的实施计算机化技能存量文件与管理人才库工作经验产品知识行业经验学历训练课程外语技能更换工作地点的限制事业生涯的打算考绩数据人力资源战略规划的实施人力资源战略规划的实施替换单法类似于“管理人员接续计划”人力资源战略规划的实施人力资源战略规划的实施国外某公司管理者继任图总裁人事副总裁K.艾迪生C.胡斯S.佛兰奇执行副总裁H.格兰德D.斯诺E.法莱营销副总裁S.马拉尔M.莫雷尔F.葛兰德财务副总裁G.斯莱特C.沃德家用电扇部经理D.斯
33、诺J.詹姆士R.加佛斯空调机部经理R.德佛斯工业电扇部经理E.法莱R.加佛斯F.葛兰德人力资源战略规划的实施人力资源战略规划的实施人事经理C.胡斯A.凯特财务经理C.沃德W.韦克斯H.罗斯财务经理M.佩普人事经理S.佛兰奇T.史密斯J.琼斯销售经理M.莫雷尔E.冉佛罗B.斯托莱生产经理R.加佛斯C.彼特C.康姆斯生产经理J.詹姆士W.朗格G.佛雷斯销售经理F.葛兰德S.莱莫斯现职表现杰出满意需要改进晋升潜力具备条件需培训不确定人力资源战略规划的实施人力资源战略规划的实施外部人力现况分析人口结构的变迁经济景气状况未来的市场状况就业市场状况人力资源战略规划的实施人力资源战略规划的实施人力资源外部供
34、应预测：F人才供应的数量和质量F人才对职业的选择F当地经济发展的现状与前景F我们所提供的工作岗位数量和层次F我们所提供的工作岗位地点、工资和福利等等*人才交流市场*科学技术的发展*相关政策法规人力资源战略规划的实施人力资源战略规划的实施制约供给的因素地区性因素（八个方面）地区性因素（八个方面）公司所在地和附近地区的人口密度；其他公司对人才的需求状况；公司当地的就业水平、就业观念；公司当地的科技文化教育水平；公司所在地对人才的吸引力；公司本身对人才的吸引力；公司当地临时员工的供给状况；当地人才的供给状况；当地的住房、交通、生活条件。全国性因素（五项内容）全国性因素（五项内容）全国劳动人口的增长趋
35、势；对各类人才的需求程度；各级各类学校的毕业生规模与结构；教育制度变革（改变学制、高校改革、改革教学内容等）而产生的影响；国家就业法规、政策的影响。人力资源战略规划的实施人力资源战略规划的实施人力供需差异比较人力供给人力需求 鼓励加班、聘用兼职或临时人员、训练或在训练、拟定递补计划、内升、业务外包、运用闲置人力、与学校建教合作、鼓励延后退休、企业间互通有无彼此支持、雇用外劳、外聘人力供给人力需求 遇缺不补、缩减工作时间或工作日数、实施工作分担制、减薪、鼓励自愿提早退休、鼓励离职、解聘临时人员、收回外包工作、举办训练、降级、资遣人力供给=人力需求 职位出缺时，内升与外埔同时考虑 经由训练与生涯发
36、展计划的实施从事内部的调职人力资源战略规划的实施人力资源战略规划的实施人力资源规划方案的制定人力资源规划中一项重要的内容是人力资源政策人力资源短缺时的政策人力资源富余时的政策人力资源战略规划的实施人力资源战略规划的实施人力资源短缺时的政策岗位调整培训培养员工献身精神提高员工的效率聘用一些兼职人员聘用一些临时的全职人员聘用一些正式的员工工作转包减少工作量添置新设备人力资源战略规划的实施人力资源战略规划的实施人力资源富余时的政策扩大有效业务量培训员工提前退休降低工资减少福利鼓励员工辞职减少每个人的工作时间临时下岗辞退员工人力资源战略规划的实施人力资源战略规划的实施组织需要与个人需要的平衡企业增强组
37、织功能提高组织效率目标个人满足精神与物质需求的目标人力资源规划手段发展专业化工作丰富化工作分析与职位设计精简人员工作保障不断进行适应新任务的培训稳定骨干员工寻求发展职业生涯规划降低成本提高待遇生产率计划人力资源战略规划的实施人力资源战略规划的实施人力资源供给与需求的平衡不平衡的情况：不平衡的情况：人力不足 人力过剩 某些类别不足，某些过剩 结构性失调人力资源供给或需求弹性不足，刚性过大人力资源战略规划的实施人力资源战略规划的实施人力资源战略规划的执行人力资源规划由谁来做人力资源部门高层主管其它专业主管部门各级主管人力资源战略规划的实施人力资源战略规划的实施由人力资源部门负责办理，其他部门与其配
38、合；由某个具有部分人士只能的部门与HR部门协同负责；由各部门选出代表组成跨职能团队负责。人力资源战略规划的执行者人力资源战略规划的实施人力资源战略规划的实施人力资源战略规划的执行(1)(1)企业层次企业层次：CEO亲自参与，尤其是企业经营战略对HR战略规划的影响。(2)(2)跨部门层次跨部门层次：需要企业副总裁级别的管理者执行（协调、监督和实施效果的评估）。(3)(3)部门层次部门层次：人力资源部门：担任“工程师+销售员“的角色其他部门：HR战略规划工作应该是每个部门经理工作的得组成部分。决策层HR职能层 员工直线主管lHR政策的实施者lHR战略规划的制定者lHR战略规划的执行者lHR内部环境
39、的营造者l企业经营战略的倡导者 lHR战略规划的制定者lHR战略规划的设计者lHR战略规划实施的监督企业经营战略的决策者人力资源战略规划的决定者lHR政策的体验者lHR战略阿规划的对象人力资源战略规划的实施人力资源战略规划的实施人力资源战略规划的承担者人力资源战略规划的实施人力资源战略规划的实施(1)(1)战略导向原则：战略导向原则：依据战略目标制定HR战略规划以及具体的HR计划，避免HR战略规划与企业战略脱节。(2)(2)螺旋式上升原则：螺旋式上升原则：HR战略规划并非一劳永逸，企业每年到需要制定新的HE战略规划，即各类人员计划都会随着内外环境的变化、战略的转变而改变，同时他们又实在过缺的基
40、础上制定的，且一年将比一年准确、有效。(3)(3)制度化原则：制度化原则：HR战略规划分为两个层次：一是技术层面，即减免所说的各种定性和定量的HR战略技术。二是制度层面，一方面是将HR战略规划制度化，另一方面是指制定、调整有关HR管理制度的方向、原则，从机制的角度理顺HR各个系统的关系，从而保证HR管理的顺利进行。(4)(4)人才梯队的原则：人才梯队的原则：从HR战略规划实施的过程中建立人才梯队，从而保障工作人员的层层供给(5)(5)关键人才优先规划原则：关键人才优先规划原则：对企业中的核心人员或骨干人员应首先进行规划，既设计此类人员的晋升、加薪、替补等通道，以保证此类人员的充足供给。人力资源
41、战略规划的执行原则人力资源战略规划的实施人力资源战略规划的实施上一年度预算当年费用预算上一年度费用结算预算与结算比较分析费用使用趋势生产经营状况工资指导线当年已发生费用结算最低工资标准预测下一年度生产经营状况下一年度预算预算与结算比较分析费用使用趋势物价指数生产经营状况人力资源管理费用预算过程人力资源战略规划的实施人力资源战略规划的实施人力资源原始成本人力资源获得成本人力资源开发成本直接成本间接成本直接成本间接成本人员招聘人员选拔录用安置上岗引导培训培养培训职业生涯管理培培训训期期间间的的生生产产损损失失组组织织内内部部教教师师的的时时间间投投入入职职业业发发展展辅辅导导人人员员的的时时间间投投入入人力资源管理成本的核算THANKS!
