1、2022-12-7邓军邓军 博士博士 副教授副教授台州学院数学与信息工程学院台州学院数学与信息工程学院信息管理系信息管理系企业战略管理企业战略管理2022-12-7企业战略管理课程目录企业战略管理课程目录2 3 143 373 693 83 5总结3102022-12-73第六章第六章 公司级战略公司级战略 公司级战略的性质和特点公司级战略的性质和特点 行业组合战略行业组合战略 公司级战略决策：组合管理公司级战略决策：组合管理 多元化战略的实施多元化战略的实施2022-12-746.1.公司级战略的性质和特点公司级战略的性质和特点 公司级战略是多元化经营企业的总部为公司级战略是多元化经营企业的
2、总部为建立和发挥多行业组合优势而采取的一系列建立和发挥多行业组合优势而采取的一系列决策和行动，这些决策或行动的主要目的是决策和行动，这些决策或行动的主要目的是实现行业组合效益的最大化，即多个行业性实现行业组合效益的最大化，即多个行业性子公司组合管理的经济效益要大于它们作为子公司组合管理的经济效益要大于它们作为独立企业经济效益的简单相加。独立企业经济效益的简单相加。2022-12-756.1.1.多元化与公司总部的出现多元化与公司总部的出现l多元化与事业部制的出现多元化与事业部制的出现l事业部制与多元化的高潮事业部制与多元化的高潮l多元化失控与组合管理多元化失控与组合管理l回归主业与企业重组回归
3、主业与企业重组2022-12-766.1.2.公司总部的价值创造方式公司总部的价值创造方式“投资中心投资中心”职能的总部价值创造方式职能的总部价值创造方式“资产管理中心资产管理中心”职能的总部职能的总部 价值创造方式价值创造方式“组合管理中心组合管理中心”职能的总部价值创造方式职能的总部价值创造方式2022-12-77公司总部作用公司总部作用:创造与摧毁价值创造与摧毁价值2022-12-78公司总部创造净价值的前提公司总部创造净价值的前提整体或者组合效益最大化整体或者组合效益最大化1+1+131+1+13的效果的效果减少部分进入组合后的损失和减少部分进入组合后的损失和总部运行的成本总部运行的成
4、本增加总部所创造的组合效益增加总部所创造的组合效益选择效益选择效益最大的组最大的组合类型合类型选择匹配选择匹配的组合管的组合管理模式理模式净价值最大化净价值最大化2022-12-796.1.3.公司级战略管理的基本模式公司级战略管理的基本模式 行业组合战略行业组合战略 组合管理模式组合管理模式 组合优势或者哺育优势组合优势或者哺育优势 公司级战略管理的基本模式公司级战略管理的基本模式2022-12-710行业组合战略行业组合战略 组合的构成：决定进入或者退出什么行业才能达组合的构成：决定进入或者退出什么行业才能达 到行业组合潜在效益的最大化到行业组合潜在效益的最大化 资源整合方式：选择利用和发
5、挥组合效益的领域资源整合方式：选择利用和发挥组合效益的领域和方式和方式 组合调整方式：决定采取什么方式实现行业进入组合调整方式：决定采取什么方式实现行业进入和退出和退出 资源配置方式：决定资源在行业组合内部和外部资源配置方式：决定资源在行业组合内部和外部的配置。的配置。2022-12-711组合管理模式组合管理模式 高管的精神图高管的精神图 企业的组织结构企业的组织结构 企业内部的集分权关系企业内部的集分权关系 企业的激励机制企业的激励机制 企业的控制机制企业的控制机制2022-12-712组合优势或者哺育优势组合优势或者哺育优势l 按照市场为基础的观点，多元化企业总部在决定按照市场为基础的观
6、点，多元化企业总部在决定行业组合战略决策的时候，主要基于外部发展机行业组合战略决策的时候，主要基于外部发展机会的大小。按照资源为基础的观点，多元化企业会的大小。按照资源为基础的观点，多元化企业总部在决定行业组合战略决策的时候，主要基于总部在决定行业组合战略决策的时候，主要基于内部的资源，尤其是组织性资源。整合上述两种内部的资源，尤其是组织性资源。整合上述两种观点，行业组合战略与组合管理模式的匹配构成观点，行业组合战略与组合管理模式的匹配构成了多元化企业总部竞争优势的主要来源，而建立、了多元化企业总部竞争优势的主要来源，而建立、发挥和保持组合优势（或者被称为哺育优势）就发挥和保持组合优势（或者被
7、称为哺育优势）就成为公司级战略的决策重点。成为公司级战略的决策重点。2022-12-713公司级战略思维模式公司级战略思维模式 行业组合战略行业组合战略n 准备进入哪些行业准备进入哪些行业;n 准备怎么进入准备怎么进入;n 采用什么样的连接方式采用什么样的连接方式;n 如何进行资源配置如何进行资源配置;组合的管理模式组合的管理模式n 治理结构治理结构n 组织结构组织结构n 管理机制管理机制n 控制方式控制方式匹配与否匹配与否?组合优势最组合优势最大化的实现大化的实现调整模式调整模式调整组合调整组合趋势比较趋势比较对手分析对手分析2022-12-7146.2.行业组合战略行业组合战略多少个行业多
8、少个行业多少个环节多少个环节多少个市场多少个市场多元化组合的多元化组合的各种可能性各种可能性2022-12-7156.2.1.行业多元化的类型和程度行业多元化的类型和程度 相关多元化战略，即通过进入具有实质性相关的相关多元化战略，即通过进入具有实质性相关的行业实现增长目的行业实现增长目的 不相关多元化战略，即通过进入不具有实质性相不相关多元化战略，即通过进入不具有实质性相关的行业实现增长目的关的行业实现增长目的 在实施相关多元化发展的过程中，企业还有两种在实施相关多元化发展的过程中，企业还有两种不同的战略选择：不同的战略选择：第一种是限制性相关，即所进入的行业之间存在着某种可以共享的相关性，第
9、二种是非限制性相关，即所进入的行业不存在可以全部共享的相关性2022-12-716多元化的程度多元化的程度2022-12-7176.2.2.多元化战略的经济学解释多元化战略的经济学解释 企业实施多元化战略的动因可以从企业实施多元化战略的动因可以从政治学、社会学政治学、社会学等多种学科加以解释，但是最主要和基本的解释还等多种学科加以解释，但是最主要和基本的解释还是经济学。是经济学。在做出多元化战略选择时，企业战略管理者必须从在做出多元化战略选择时，企业战略管理者必须从经济学角度去理解不同行业组合背后的组合经济效经济学角度去理解不同行业组合背后的组合经济效益以及实现不同组合效益所存在的管理上的难度
10、，益以及实现不同组合效益所存在的管理上的难度，在此基础上他们才可能理性地做出行业组合决策。在此基础上他们才可能理性地做出行业组合决策。无论是相关多元化还是不相关多元化战略，只要能无论是相关多元化还是不相关多元化战略，只要能让企业所有事业部增加收入降低成本，就能体现出让企业所有事业部增加收入降低成本，就能体现出多元化战略的价值多元化战略的价值2022-12-718高高低低限制性相关多元限制性相关多元化化纵向多元化纵向多元化（市场影响力）（市场影响力）既有经营层面又有既有经营层面又有公司层面关联的相公司层面关联的相关多元化（此能力关多元化（此能力是稀有的，可能造是稀有的，可能造成规模不经济）成规模
11、不经济）纵向一体化纵向一体化（市场影响力）（市场影响力）不相关多元化不相关多元化（财务经济）（财务经济）（业务重组）（业务重组）相关多元化相关多元化（规模经济）（规模经济）高高低低经营层面的经营层面的相关性：资相关性：资产共享产共享公司层面的相关性：通过总公司层面的相关性：通过总部传递知识与核心竞争力部传递知识与核心竞争力多元化战略创造价值多元化战略创造价值2022-12-719迪斯尼公司的集团战略迪斯尼公司的集团战略2022-12-7201.纵向纵向/限制性相关多元化限制性相关多元化 降低了交易成本；降低了交易成本；传递了竞争力；传递了竞争力；防止重要信息外泄；防止重要信息外泄；增强对市场的
12、控制力增强对市场的控制力 难于获得规模效益；难于获得规模效益；增加了代理成本；增加了代理成本；增加了影响成本；增加了影响成本；增加了经营的风险；增加了经营的风险；降低了创新的能力；降低了创新的能力；总部总部2022-12-7212.共享或者非限制性相关多元化共享或者非限制性相关多元化 范围经济；范围经济；规模经济；规模经济；核心专长的建立和转移；核心专长的建立和转移；获得多点竞争的优势获得多点竞争的优势；行业选择不当；行业选择不当；核心专长过分分摊；核心专长过分分摊；无法建立相应的机制；无法建立相应的机制；不能够准确界定边界不能够准确界定边界；经营职能经营职能后勤职能后勤职能总部总部2022-
13、12-7223.不相关多元化不相关多元化 财务的协同作用财务的协同作用 学习成本高；学习成本高；难于形成核心专长难于形成核心专长 增加了代理成本；增加了代理成本；增加了财务风险；增加了财务风险；法人职能总部总部2022-12-723多元化程度与绩效之间的倒多元化程度与绩效之间的倒“U”型关系型关系绩效多元化程度单一业务或主导业务相关多元化不相关多元化2022-12-724l中国企业多元化的主要推动因素：中国企业多元化的主要推动因素：市场机会：由新兴行业带来的投资机会；行业逐步开放所带来的进入机会；地方保护和市场分割带来的多元化发展机会。金融市场不完善与过剩资源 管理者动机6.2.3.6.2.3
14、.中国企业偏好高度多元化的主要原因中国企业偏好高度多元化的主要原因2022-12-725l中国企业多元化的主要限制因素：中国企业多元化的主要限制因素：内部治理机制：管理者偏好高度多元化，股东偏好低度多元化，这种差异就是最典型的委托代理问题。公司治理市场：公司治理市场是一种外部治理机制。中国的资本市场效率仍然不高，资产定价还不能够反应公司的真实情况，购并过程仍然受到很多的干扰。中国的经理人市场仍然在建立或者形成之中。因此，中国企业管理者战略决策行为仍然缺乏有效的外部治理机制的约束。2022-12-726管理者、股东的风险和多元化函数管理者、股东的风险和多元化函数单一主导业务限制性相关非限制性相关
15、不相关风险S股东风险曲线M管理者风险曲线A股东最佳点B执行官最佳点2022-12-7276.3.公司级战略决策：组合管理公司级战略决策：组合管理2022-12-7286.3.1.多元化组合管理模式的基本构成多元化组合管理模式的基本构成l行业组合管理模式主要由五个要素构成行业组合管理模式主要由五个要素构成:高层管理者的精神图 企业的组织结构 企业内部的集分权关系 企业的激励机制 企业的控制机制2022-12-729高层管理者的精神图高层管理者的精神图 高层管理者首先必须具有与组合相匹配的知识、经验和价高层管理者首先必须具有与组合相匹配的知识、经验和价值观，或者说值观，或者说“精神图精神图”，主要
16、包括，主要包括：企业战略管理者的多元化特性；企业战略管理者的合作程度；企业战略管理者的适应和创新能力。纵向纵向/共享型相关多元化要求企业战略管理者具有非常强的共享型相关多元化要求企业战略管理者具有非常强的整合能力，以及非常高的在行业的专业背景、行业从业经整合能力，以及非常高的在行业的专业背景、行业从业经验和行业专业知识。验和行业专业知识。非限制性相关多元化要求企业战略管理者不仅有相关行业非限制性相关多元化要求企业战略管理者不仅有相关行业的专业背景、从业经验和行业专业知识，而且具备较强的的专业背景、从业经验和行业专业知识，而且具备较强的资源整合、优化配置能力。资源整合、优化配置能力。不相关多元化
17、要求企业战略管理者具有超强的系统战略思不相关多元化要求企业战略管理者具有超强的系统战略思维、宏观控制和财务管理能力。维、宏观控制和财务管理能力。2022-12-730组织结构设计组织结构设计 总部职能的设置总部职能的设置：针对不相关多元化的组合，多元化企业总部需要设置与针对不相关多元化的组合，多元化企业总部需要设置与行使股东权益相关职能；行使股东权益相关职能；针对纵向多元化组合，总部需要在上述股东权益职能之针对纵向多元化组合，总部需要在上述股东权益职能之外再增加生产计划与调度和内部价格管理部门以降低交外再增加生产计划与调度和内部价格管理部门以降低交易成本；易成本；针对共享型相关多元化组合，总部
18、需要在上述股东权益针对共享型相关多元化组合，总部需要在上述股东权益职能之外再增加实际被职能之外再增加实际被“共享共享”的职能。的职能。事业部制的设计：由各业务运营部门组成，每个部门代表事业部制的设计：由各业务运营部门组成，每个部门代表一项独立的业务或利润中心，并拥有自己的职能层次，公一项独立的业务或利润中心，并拥有自己的职能层次，公司总部将日常运作和部门决策的权力授予这些部门的管理司总部将日常运作和部门决策的权力授予这些部门的管理者。不同公司在定义利润中心的边界时有不同的标准。者。不同公司在定义利润中心的边界时有不同的标准。2022-12-731集权与分权的关系集权与分权的关系 面对不相关多元
19、化组合，多元化企业的总部只需要在与股面对不相关多元化组合，多元化企业的总部只需要在与股东权益相关的职能领域集权，尤其是资产、财务、投资、东权益相关的职能领域集权，尤其是资产、财务、投资、融资、战略和中高层管理者的任免等方面，而在具体行业融资、战略和中高层管理者的任免等方面，而在具体行业的经营方面则需要分权。的经营方面则需要分权。面对纵向相关多元化组合，多元化企业的总部则需要在生面对纵向相关多元化组合，多元化企业的总部则需要在生产计划、调度和内部转移价格的确定上集权，否则无法降产计划、调度和内部转移价格的确定上集权，否则无法降低交易成本。低交易成本。面对共享型相关多元化组合，多元化企业总部应在需
20、要和面对共享型相关多元化组合，多元化企业总部应在需要和能够共享职能上集权，否则无法实现共享。换句话说，有能够共享职能上集权，否则无法实现共享。换句话说，有组合效益，则应该集权。相反，没有组合效益，则应该分组合效益，则应该集权。相反，没有组合效益，则应该分权。权。2022-12-732评价和激励机制评价和激励机制 无论是哪种类型的相关多元化战略，都应该采取以主无论是哪种类型的相关多元化战略，都应该采取以主观的和整体为主的考核和奖励方法，这样有利于推动观的和整体为主的考核和奖励方法，这样有利于推动企业内部的资源和能力的整合，有利于推动企业内部企业内部的资源和能力的整合，有利于推动企业内部的协调和合
21、作。的协调和合作。如果企业采取不相关多元化组合，那么应该采取以客如果企业采取不相关多元化组合，那么应该采取以客观和单独为主的考核和奖励方法，这样更有利于这些观和单独为主的考核和奖励方法，这样更有利于这些不相关的事业部之间进行竞争，并且通过竞争提高整不相关的事业部之间进行竞争，并且通过竞争提高整个企业的效益。个企业的效益。2022-12-733控制机制控制机制 战略控制战略控制就是总部必须控制各个事业部做什么，包括就是总部必须控制各个事业部做什么，包括其经营范围、市场定位以及经营方式等；其经营范围、市场定位以及经营方式等；财务控制财务控制就是指总部必须控制各个事业部经营的业绩，就是指总部必须控制
22、各个事业部经营的业绩，特别是与经济效益有关的财务指标；特别是与经济效益有关的财务指标；行为控制行为控制就是指总部必须控制各个事业部的经营行为就是指总部必须控制各个事业部的经营行为和企业文化等等。和企业文化等等。对不相关多元化组合，总部主要采取战略控制和财务控制，并不需要进行行为控制，因为各个不相关的行业在经营方式、行为规范和文化上差异很大；对相关多元化组合，总部则需要用战略控制和行为控制，因为各个事业部在财务上并不是完全独立的。2022-12-7346.3.2.组合效益的发挥与管理模式的匹配组合效益的发挥与管理模式的匹配l 纵向和共享型相关多元化的管理模式：纵向和共享型相关多元化的管理模式：对
23、于实施限制性相关多元化的企业来说，采对于实施限制性相关多元化的企业来说，采用合作形式的事业部组织结构可能是较好的选用合作形式的事业部组织结构可能是较好的选择。在这种结构下，计划、协调、领导与控制择。在这种结构下，计划、协调、领导与控制职能都集中在公司总部，而下属各部门在进行职能都集中在公司总部，而下属各部门在进行各自业务运作的同时，还广泛开展信息交流与各自业务运作的同时，还广泛开展信息交流与知识共享的活动。因此可以说，限制性相关多知识共享的活动。因此可以说，限制性相关多元化与总部在一定程度上元化与总部在一定程度上集权的匹配作用集权的匹配作用对公对公司绩效有积极的影响。司绩效有积极的影响。202
24、2-12-735合作型事业部结构合作型事业部结构总裁行政事务法律事务研发战略规划人力资源市场营销财务事业部1事业部2事业部3事业部4事业部5公司总部公司总部2022-12-736不相关多元化的管理模式不相关多元化的管理模式 实施不相关多元化战略的企业在各业务上无任何关联，实施不相关多元化战略的企业在各业务上无任何关联，只能通过内部资本市场配置或业务的重组来创造价值。只能通过内部资本市场配置或业务的重组来创造价值。因此，竞争形式的事业部组织结构更为有效因此，竞争形式的事业部组织结构更为有效 这种结构更加强调部门间的竞争而不是协作，总部机这种结构更加强调部门间的竞争而不是协作，总部机构高度精简，通
25、常包括财务、资产、投资、战略、审构高度精简，通常包括财务、资产、投资、战略、审计、法律和经理的人事管理等。每个部门都有独立的计、法律和经理的人事管理等。每个部门都有独立的绩效指标和财务评价方法，目的是促进内部资本市场绩效指标和财务评价方法，目的是促进内部资本市场的有效配置。的有效配置。公司总部应以客观性的财务标准（如回报率）来衡量公司总部应以客观性的财务标准（如回报率）来衡量和监控各部门的表现，激励机制应该与部门业绩挂钩和监控各部门的表现，激励机制应该与部门业绩挂钩而不是与公司整体业绩挂钩。而不是与公司整体业绩挂钩。2022-12-737竞争形式的事业部结构竞争形式的事业部结构总裁审计法律子公
26、司1子公司2子公司3子公司4子公司5公司总部公司总部财务战略资产投资人事2022-12-738非限制性相关多元化的管理模式非限制性相关多元化的管理模式 企业总部可以采取战略经营单位（企业总部可以采取战略经营单位（strategic business unit form，SBU）的事业部制。这种混合）的事业部制。这种混合性事业部结构至少由三个层次组成。最高层次是公司性事业部结构至少由三个层次组成。最高层次是公司总部，第二个层次是作为相对独立的战略经营单位，总部，第二个层次是作为相对独立的战略经营单位，第三个层次是隶属于不同战略经营单位的事业部。第三个层次是隶属于不同战略经营单位的事业部。这种结构
27、需要同时采用财务标准和战略标准进行控制。这种结构需要同时采用财务标准和战略标准进行控制。总部对各个战略经营单位的评估应采用客观性的财务总部对各个战略经营单位的评估应采用客观性的财务标准，与各战略经营单位的绩效挂钩；而战略经营单标准，与各战略经营单位的绩效挂钩；而战略经营单位评估下属事业部的业绩时，应根据组合性质和所采位评估下属事业部的业绩时，应根据组合性质和所采取的管理模式确定，有的按照合作性事业部制，有的取的管理模式确定，有的按照合作性事业部制，有的按照竞争性事业部制的绩效。按照竞争性事业部制的绩效。2022-12-739战略经营单位的事业部结构战略经营单位的事业部结构总裁研发战略规划人力资
28、源市场营销财务事业部公司总部公司总部战略经营单位A（纵向相关多元化）事业部事业部战略经营单位B（共享相关多元化）事业部事业部事业部战略经营单位C（不相关多元化）事业部事业部事业部2022-12-740分别与三种多元化类型相匹配的管理模式分别与三种多元化类型相匹配的管理模式战略类型战略类型纵向/共享型相关多元化不相关多元化非限制性相关多元化高管的精神图高管的精神图较高的专业性背景，广泛追求整合效益一般性背景，不强调整合效益，专业/一般性背景，追求中等程度的整合效益组织结构设计组织结构设计合作型事业部结构竞争型事业部结构战略经营单位（SBU）集权与分权的关集权与分权的关系系由公司总部集权向事业部放
29、权总部向各SBU分权，而SBU内部则视情况决定评价和激励机制评价和激励机制 主观评价，与公司整体绩效挂钩客观评价，与事业部绩效挂钩主客观综合评价，与公司、SBU和事业部绩效挂钩控制机制控制机制战略控制为主财务控制为主战略和财务控制2022-12-7416.4.多元化战略的实施多元化战略的实施2022-12-7426.4.1.实施多元化的时机实施多元化的时机 实施多元化发展有两个重要时机必须把握好，否则就会犯实施多元化发展有两个重要时机必须把握好，否则就会犯“过早多元化过早多元化”的错误。一是从集中发展向多元化转变的的错误。一是从集中发展向多元化转变的时机；二是从相关多元化向不相关多元化转变的时
30、机。时机；二是从相关多元化向不相关多元化转变的时机。从集中发展向多元化发展转变要考虑：原来集中发展的行从集中发展向多元化发展转变要考虑：原来集中发展的行业的发展潜力；本企业是否已经积累足够的财力、技术和业的发展潜力；本企业是否已经积累足够的财力、技术和管理人才；是否出现了有吸引力的新行业投资机会，且新管理人才；是否出现了有吸引力的新行业投资机会，且新行业对本企业而言是适合的；本企业是否在原来集中发展行业对本企业而言是适合的；本企业是否在原来集中发展的行业中建立了明显的优势和巩固的地位。的行业中建立了明显的优势和巩固的地位。从相关多元化向不相关多元化转变要考虑：在相关多元化从相关多元化向不相关多
31、元化转变要考虑：在相关多元化领域是否已经没有潜力可挖掘；是否在相关行业的拓展已领域是否已经没有潜力可挖掘；是否在相关行业的拓展已经建立了绝对优势或牢固地位；是否具备进行不相关多元经建立了绝对优势或牢固地位；是否具备进行不相关多元化发展所特别要求的知识、财力、技术和投资管理人才；化发展所特别要求的知识、财力、技术和投资管理人才；是否出现了有吸引力的新行业投资机会。是否出现了有吸引力的新行业投资机会。2022-12-743行业行业1行业行业2行业行业3市场增长潜力市场增长潜力时间时间新星新星问号问号金牛金牛瘦狗瘦狗2022-12-7446.4.2.实施多元化的速度实施多元化的速度 多元化的成功很大
32、程度上受制于企业的资源与能多元化的成功很大程度上受制于企业的资源与能力，其中有形资源可以通过市场解决，但组织性力，其中有形资源可以通过市场解决，但组织性资源和无形资源则必须通过长时间积累才能获得资源和无形资源则必须通过长时间积累才能获得并提升；企业各种能力的形成与提高需要在与资并提升；企业各种能力的形成与提高需要在与资源结合的过程中不断学习才有可能实现。如果在源结合的过程中不断学习才有可能实现。如果在推进多元化发展的过程不注意节奏，就算有再好推进多元化发展的过程不注意节奏，就算有再好的机会也很难把握得住。的机会也很难把握得住。国外企业在实施多元化战略的过程中，十分关注国外企业在实施多元化战略的
33、过程中，十分关注其资本结构，尤其注意掌握战略推进的节奏。其资本结构，尤其注意掌握战略推进的节奏。2022-12-745波士顿矩阵（波士顿矩阵（BCG）2022-12-7466.4.3.实施多元化的程度实施多元化的程度 多元化发展的程度必须有所限制，要多元化发展的程度必须有所限制，要“有所不为有所不为”才能才能“有所作为有所作为”，否则就会犯，否则就会犯“过分多元化过分多元化”的错误。的错误。持续增加多元化程度的企业，规模和层次会不断增加，委持续增加多元化程度的企业，规模和层次会不断增加，委托代理成本、控制成本和管理成本会不断上升，合作、速托代理成本、控制成本和管理成本会不断上升，合作、速度、度、弹性和创新能力越来越弱。弹性和创新能力越来越弱。多元化程度越高，企业战略管理者就越是偏离了自己原来多元化程度越高，企业战略管理者就越是偏离了自己原来的行业，在投资和管理上犯错误的概率就越大，战略失控的行业，在投资和管理上犯错误的概率就越大，战略失控的可能性就越高。的可能性就越高。继续增加多元化程度，将导致多元化降低经营风险的能力继续增加多元化程度，将导致多元化降低经营风险的能力递减，相反多元化增加财务风险的可能递增，最终财务风递减，相反多元化增加财务风险的可能递增，最终财务风险的增加将使企业的经营风险倍增。险的增加将使企业的经营风险倍增。
