1、2022年12月7日星期三精细化管理陈泓冰精细化管理陈泓冰课程大纲课程大纲 第一部分：第一部分：精细化管理透析精细化管理透析 第二部分：第二部分：精细化对标的目标分析选择精细化对标的目标分析选择 第三部分：第三部分：标杆思维与企业精细化路线标杆思维与企业精细化路线 第四部分：第四部分：获取精细化的管理能力获取精细化的管理能力 第五部分：第五部分：全面精细化管理与创标文化全面精细化管理与创标文化TPSTPS7 7种浪费种浪费等待的等待的浪费浪费 搬运的搬运的浪费浪费 不良品不良品的浪费的浪费 动作的动作的浪费浪费 加工的加工的浪费浪费 库存的库存的浪费浪费 制造过多制造过多（早）（早）的浪费的浪
2、费 非价值非价值部分部分精细化管理思想的来源精细化管理思想的来源价值与非价值价值与非价值能否做到？怎么转化？能否做到？怎么转化？1 1）快换模具轮番生产快换模具轮番生产2 2）5S5S，节省辅助时间节省辅助时间，3 3）“团队化团队化”，作业决策权交给作业决策权交给直接作业的团队和员工，直接作业的团队和员工，4 4）部门之间部门之间看做为看做为一台协同机器一台协同机器。强调协同、合作和全企业的强调协同、合作和全企业的过程贯过程贯通通，5 5）由）由“看板看板”指令的指令的准时化生产准时化生产JITJIT，用户的需求驱动用户的需求驱动、日进度安排进程日进度安排进程，丰田的精益道路丰田的精益道路审
3、批、决审批、决策。策。信息流、工信息流、工作流、沟通作流、沟通无意义无意义工作、事工作、事务。务。低效会低效会议、重复议、重复工作。工作。无用的环无用的环节、组织、节、组织、职责职责低效益产低效益产品品产品市场产品市场适应度适应度第一部分：精细化管理透析第一部分：精细化管理透析关注细节是市场竞争的必然结果关注细节是市场竞争的必然结果标杆管理的概念：标杆管理的概念：不断寻找不断寻找和和研究研究一流公司的一流公司的最最佳佳 实践实践，以此为，以此为基准基准与本企业进行与本企业进行比较、分比较、分析、判断析、判断，从而使自己企业得到不断改进，使自，从而使自己企业得到不断改进，使自身进入创造优秀业绩的
4、身进入创造优秀业绩的良性循环过程。良性循环过程。立标、对标、达标、创标标杆思维关注更优标杆思维关注更优方法方法、更优、更优流程流程、更、更优优模式模式，追求目标、流程、成本、计划、，追求目标、流程、成本、计划、信息、技术、知识、绩效的信息、技术、知识、绩效的精细化。精细化。为什么要通过标杆管理落实精细化为什么要通过标杆管理落实精细化马克思：一种科学只有在成功的运用数学时，才算是马克思：一种科学只有在成功的运用数学时，才算是达到真正完善的地步！达到真正完善的地步！你能衡量的，才是你能管理的；如果你不能测量，你能衡量的，才是你能管理的；如果你不能测量，你就不可能控制它、管理它！你就不可能控制它、管
5、理它！一种创造一种创造工具模板的工具工具模板的工具标杆管理是标杆管理是2121世纪三大管理工具之首世纪三大管理工具之首标杆环标杆环标杆就是可参照的标杆就是可参照的预期要达到的目标预期要达到的目标标：标：是我们在质量、数量和价值是我们在质量、数量和价值方面所期望获得的业绩标准方面所期望获得的业绩标准杆：杆：参照物参照物100%100%标标准准90%90%效果效果关于战略对标关于战略对标 从随意化到规范化转变从随意化到规范化转变 由经验型向标准型转变由经验型向标准型转变 发展的必需发展的必需 规则意识和制度约束规则意识和制度约束 个人能力的不足个人能力的不足 从外延式增长向内涵式增长转变从外延式增
6、长向内涵式增长转变企业战略实现的要务企业战略实现的要务将战略转化成一整套将战略转化成一整套有参照物的、可执行的有参照物的、可执行的绩效衡量标准与体系。绩效衡量标准与体系。管理模式转变与标杆管理模式转变与标杆卓越组织的背后卓越组织的背后精细化标杆精细化标杆 GE GE 第一次就把事情做对第一次就把事情做对 GE GE 每个人都应成为每个人都应成为6 6个西格玛的疯子个西格玛的疯子 法国核电法国核电 海尔海尔 OECOEC 、SBU SBU 创新、速度创新、速度 OEC:OEC:做对、做到位的基础和保障做对、做到位的基础和保障 丰田丰田 TPS TPS、JIT JIT、“一个流一个流”沃尔玛、麦当
7、劳、波音公司、沃尔玛、麦当劳、波音公司、新加坡航空、仪仗队新加坡航空、仪仗队 今天做到位了今天做到位了明天做到位了明天做到位了永远做对了永远做对了 什么叫做不简单？能够把简单的事情千万遍地什么叫做不简单？能够把简单的事情千万遍地做好就是不简单。做好就是不简单。什么叫做不容易？把大家公认的非常容易的事什么叫做不容易？把大家公认的非常容易的事情，非常认真地做好它，就是不容易。情，非常认真地做好它，就是不容易。有科学的标准才可以做到精细化的管理有科学的标准才可以做到精细化的管理标准化标准化系统化系统化数据化数据化模板化模板化标杆管理标杆管理合理合理易实易实施施全面全面成体成体系系科学科学可量化可量化
8、做细做细做强做强做高效做高效所有管理工具的融会贯通所有管理工具的融会贯通从无序到有序才是高效管理从无序到有序才是高效管理各类管理各类管理工具工具实施条件实施条件没有科学的标准哪有规范、精细的管理？没有科学的标准哪有规范、精细的管理？怎么能有效的确定目标与绩效？怎么能有效的确定目标与绩效？标杆标准标杆标准关键指标分解关键指标分解执行跟踪系统执行跟踪系统有效的标杆评估系统有效的标杆评估系统 必须有必须有 组成部分组成部分没有科学的标准哪有精细化管理？没有科学的标准哪有精细化管理？我们如何寻找合理的标准？判定标准是否科学？我们如何寻找合理的标准？判定标准是否科学？同样的人，同样的人，之前为什么之前为
9、什么做不到？做不到？内部对标内部对标 流程对标流程对标 功能对标功能对标 竞争性竞争性对标对标案例：案例：林奇堡市消防局针对标林奇堡市消防局针对标围墙与燃煤流失围墙与燃煤流失圣胡安和费城的圣胡安和费城的“交番交番”F16的加油时间的加油时间对标的类型及对管理效能决定性的作用对标的类型及对管理效能决定性的作用从我改善的主人公：普通一名操作工从我改善的主人公：普通一名操作工降本增效的精细化对标降本增效的精细化对标“傅庆辉油槽傅庆辉油槽”案例案例没有问题是最大的问题！喷油管有效接住从设备上滴漏下来的煤油挡油板挡油板挡油板：有效防止了油朝西周溅射飞溅的煤油顺挡油板流回设备中对标对标的一个基础工作是的一
10、个基础工作是“模仿模仿”即寻找和学习最佳的管理案例和运行方法。即寻找和学习最佳的管理案例和运行方法。向员工显示学习对象已取向员工显示学习对象已取得的成就，能激励朝着目得的成就，能激励朝着目标努力。标努力。对外对外对内对内了解行业领袖怎么做的，了解行业领袖怎么做的，就找到了改革的路径；就找到了改革的路径；模范人物怎么做的？模范人物怎么做的？模范团队怎么做的？模范团队怎么做的？我们为什么没做到？我们为什么没做到？。他们的关键他们的关键成功因素成功因素是什么？是什么？发现发现模仿模仿调整调整创新创新综采放顶煤综采放顶煤谁在同类产品中销售量最大？谁在同类产品中销售量最大？服务标准化建设谁最好？服务标准
11、化建设谁最好？谁的新举措最适应市场？谁的新举措最适应市场？谁的后援服务水平最高？谁的后援服务水平最高？。突突 破破模模 仿仿发展方发展方案的分类案的分类革革 命命细节完善细节完善通常是每年的通常是每年的成本、周期时间和次品率成本、周期时间和次品率降低降低5%-15%5%-15%，这些变化完善了目前的流程和产品。这些变化完善了目前的流程和产品。使用这种模使用这种模仿手段，一仿手段，一般般能降低能降低20%-20%-40%40%的成本、的成本、周期时间和周期时间和错错误率。误率。不同行业不同行业的优势方法，的优势方法，全新的体系，全新的体系，一般能降低一般能降低30%-60%30%-60%的的成本
12、周期时成本周期时间间和错误率。和错误率。旧的法则被抛弃旧的法则被抛弃，改变，改变机制和组织文化机制和组织文化。将带来成本、周期时间和错误率将带来成本、周期时间和错误率降低降低60%-90%60%-90%的效果。的效果。战术选择与成效战术选择与成效对标模仿与标杆突破对标模仿与标杆突破对标管理中跨行业（职能）的突破对标管理中跨行业（职能）的突破 同业对标的作用与局限性同业对标的作用与局限性思路受限思路受限疲于奔命疲于奔命永远的跟随者永远的跟随者随时会被赶超随时会被赶超跳出三界外跳出三界外 不在五行中不在五行中 速度、微笑、忠诚度速度、微笑、忠诚度“找最好的葫芦画最好的瓢找最好的葫芦画最好的瓢”招商
13、革命与招商革命与2020倍业绩倍业绩 从频临破产到国内从频临破产到国内500500强强跨行业对标案例跨行业对标案例跨行模仿是最便捷的创新实施精细化对标的作用实施精细化对标的作用 现在很多公司尤其是那些跨国现在很多公司尤其是那些跨国公司将标杆管理视为获取竞争公司将标杆管理视为获取竞争优势的优势的关键性关键性管理工具，因为现行管理工具，因为现行市场竞争的主题是创新速度。市场竞争的主题是创新速度。寻找寻找学习学习创创 新新 提提 速速变革变革持续改进标杆管理标杆管理 追求卓越追求卓越 精益管理精益管理 持续改善持续改善 建立核心竞争力建立核心竞争力 学习型组织学习型组织 机关效能机关效能 政府执政能
14、力政府执政能力对企业对企业对政府对政府对民族对民族国民素质提升国民素质提升目的目的对降本增效做到对降本增效做到精细化的管理精细化的管理为什么别人好的方法我们为什么别人好的方法我们做不好？做不好？和什么学习？和谁对标？和什么学习？和谁对标？哪些项目需要标杆管理？哪些项目需要标杆管理？1 1、哪些工作需要精细化？、哪些工作需要精细化？第二部分：石油企业精细化标杆分析与选择第二部分：石油企业精细化标杆分析与选择客户只是客户只是等式等式的一边，的一边，等式等式的另一边是利润增长。的另一边是利润增长。保持利润增长已经变得越来越来越难。保持利润增长已经变得越来越来越难。你必须总是要想象下一步做什么。你必须
15、总是要想象下一步做什么。ABB ABB 巴尼维克巴尼维克竞争性分析竞争性分析单位成本、能耗单位成本、能耗运营费用运营费用服务质量服务质量设备运行设备运行信息技术信息技术公共关系公共关系客户满意度客户满意度差错率差错率服务周期时间服务周期时间各种业绩指标各种业绩指标过去过去目前目前未来未来低低绩效绩效高高负差距负差距正差距正差距标杆对象标杆对象该项目该项目本标杆项目本标杆项目核心竞争力核心竞争力A AB BCCD D人均产值人均产值利润率利润率运输成本运输成本投入产出比投入产出比客户投诉率客户投诉率正差距正差距负差距负差距业内最业内最佳佳无差距无差距石油企业任何模块都可以通过对标实现精细化石油企
16、业任何模块都可以通过对标实现精细化 如何做精细化改善的思维引导？如何做精细化改善的思维引导？客户满意标杆？客户满意标杆？激励机制标杆？激励机制标杆？模块流程标杆？模块流程标杆？信息管理标杆？信息管理标杆？改进机会数量改进机会数量可能节约费用可能节约费用对消费者影响对消费者影响对组织业绩的对组织业绩的短期短期/长期影响长期影响对品牌美誉度对品牌美誉度的影响的影响。问问 题题我们有没有详细研究竞争对手？我们有没有详细研究竞争对手？我们的销售问题是否与支持体系有关？我们的销售问题是否与支持体系有关？管理方式是否过时？管理方式是否过时？反馈机制是否拖累发展变革？反馈机制是否拖累发展变革？我们的产品优势
17、没有更好的展现？我们的产品优势没有更好的展现？产品推向市场过程中哪个环节反应最慢？产品推向市场过程中哪个环节反应最慢？运营流程是否损耗过大？运营流程是否损耗过大？是什么让顾客对我们不满意？是什么让顾客对我们不满意？我们哪方面浪费过大？我们哪方面浪费过大？最近我们哪方面失利于竞争对手？最近我们哪方面失利于竞争对手？。只看指标只看指标脱离对实践的研究脱离对实践的研究 有目标但学不到有目标但学不到不知从何入手不知从何入手 方法不当方法不当硬性实施单纯的成本控制硬性实施单纯的成本控制 填鸭式推行填鸭式推行缺乏技巧、有效方法缺乏技巧、有效方法 学点皮毛学点皮毛只是方法上的跟随、被动只是方法上的跟随、被动
18、的学的学 有制度、措施却不执行有制度、措施却不执行脱离创标去脱离创标去对标对标第一大借口：第一大借口：缺乏信息数据缺乏信息数据第二大借口：第二大借口：条件不同没法学是第二大借口条件不同没法学是第二大借口误区误区1 1：大企业：大企业 误区误区2 2：概念好：概念好 如：高科技企业。如：高科技企业。误区误区3 3：行业内：行业内误区误区4 4：生搬硬套：生搬硬套误区误区5 5：只看国外：只看国外 误区误区6 6：一次性工程：一次性工程误区误区关于信息收集的困难关于信息收集的困难精细化对标实施问题精细化对标实施问题 信息来源（合法）信息来源（合法）外部信息外部信息公开信息公开信息原始研究信息原始研
19、究信息调研调研外部参观外部参观贸易展示贸易展示竞争性购买竞争性购买逆序分析逆序分析咨询专家咨询专家目录目录年度报告年度报告技术交易中心技术交易中心书刊书刊互联网互联网特别报告特别报告政府数据政府数据信用报告信用报告证券经纪证券经纪市场调研报告市场调研报告案例研究案例研究专利申请专利申请中央中央省市省市地区地区内部信息内部信息年度报告年度报告内部文章内部文章资本设备清单资本设备清单业务简报业务简报会议记录会议记录项目文件项目文件合理建议清单合理建议清单。实施项目精细化管理结构图实施项目精细化管理结构图标杆管理筹备阶段明确标杆管理对象获得决策支持制定测评方案数据收集计划专家审定计划建立管理委员会项
20、目导入阶段内部信息收集建立内部合作定位调查外部信息收集项目推进阶段确定发展方案方案执行效果评估决策层评审制定执行计划创建标杆管理数据库实施持续绩效改进实施持续绩效改进制定项目计划、实施文件制定项目计划、实施文件 项目小组的任务、目标、子目标；项目小组的任务、目标、子目标；所有的详细工作计划；所有的详细工作计划；测评内容、计划；测评内容、计划；内外部数据收集计划；内外部数据收集计划；参观考察方案；参观考察方案；标准化精确性测量的要求案例：米瑞兹铅笔公司案例：米瑞兹铅笔公司列出关键成功因素清单列出关键成功因素清单吸引新客户的要素吸引新客户的要素短期的财务灵活性短期的财务灵活性最短的产品开发时间最短
21、的产品开发时间较低的产品成本较低的产品成本传播口号传播口号服务开发和创新服务开发和创新安全安全成本成本。善于发现问题的本质原因善于发现问题的本质原因案例：太空圆珠笔案例：太空圆珠笔视频：视频：清洁工清洁工学会发现问题背后的问题学会发现问题背后的问题发现不符合理念、战略的问题发现不符合理念、战略的问题不符合标准、规范不符合标准、规范发现断层问题发现断层问题发现问题的能手发现问题的能手也是解决问题的能手。也是解决问题的能手。发现问题的能力是发现问题的能力是精细化管理的第一能力精细化管理的第一能力精细化管理就是要求不断精细化管理就是要求不断地地从细节着手解决问题从细节着手解决问题墨菲定律与扁鹊墨菲定
22、律与扁鹊如何发现违反精细化管理原则的问题？如何发现违反精细化管理原则的问题？管理就是不断地解决问题管理就是不断地解决问题 卓越管理是不让问题发生卓越管理是不让问题发生责任管理责任管理是精细化管理的第一要务是精细化管理的第一要务西点军西点军校校责责 任任 荣荣 誉誉 国国 家家 有责任心有责任心不等于不等于有能力负责有能力负责第三部分：标杆思维与精细化管理路线第三部分：标杆思维与精细化管理路线 管理者做好管理者做好 精细化需要哪些意识精细化需要哪些意识 基础和思维模式基础和思维模式 精细化标杆四法精细化标杆四法剪刀思维法剪刀思维法 前苏联空军元帅波克雷什金创前苏联空军元帅波克雷什金创造的歼击机造
23、的歼击机“剪刀式侦查术剪刀式侦查术”目的：目的：目标或状况目标或状况不明的情况下，利不明的情况下，利用现有资源尽最大用现有资源尽最大可能的扩大战果。可能的扩大战果。剪刀思维的谱系图应用剪刀思维的谱系图应用梳理复杂工作做到高效的管控梳理复杂工作做到高效的管控 项目工作架构、层次结构、体项目工作架构、层次结构、体系分类、工作流程四图合一系分类、工作流程四图合一谱系图要点：谱系图要点：设定项目设定项目起点起点与与目标目标，使之，使之成为一条主成为一条主线线。将项目主线中的将项目主线中的关键点拆分关键点拆分为多个不同为多个不同的但的但相关联的大体系相关联的大体系。将每个大体系按体系内的将每个大体系按体
24、系内的主线主线具体展开具体展开为为多个子体系多个子体系，以此类推可再分为更多，以此类推可再分为更多的的小体系小体系。将每个子体系的将每个子体系的目标汇合目标汇合，并，并回归回归大体大体系内系内主线主线，以此类推回归项目，以此类推回归项目下一关键下一关键点点。以此类推以此类推，直至达成项目目标，直至达成项目目标起点起点目标目标课堂案例：接任课堂案例：接任 某部门负责人老赵，工作中常有创新，工作出色。下属单位因故急缺负某部门负责人老赵，工作中常有创新，工作出色。下属单位因故急缺负责人，经领导层临时会议批准，将老赵升级调任为该单位负责人。此时原职责人，经领导层临时会议批准，将老赵升级调任为该单位负责
25、人。此时原职位空缺，临时调来某领导的秘书小张接任，小张未从事过该管理岗位，情绪位空缺，临时调来某领导的秘书小张接任，小张未从事过该管理岗位，情绪不高，没几天就要求调回原岗位。该业务主管领导又调来基层单位同职能干不高，没几天就要求调回原岗位。该业务主管领导又调来基层单位同职能干部小王。小王积极肯干。但原单位工作量小、工作内容单一，转岗后很不适部小王。小王积极肯干。但原单位工作量小、工作内容单一，转岗后很不适应，工作中常出问题，手忙脚乱。比如对上年度文件处理，只能拿前年的作应，工作中常出问题，手忙脚乱。比如对上年度文件处理，只能拿前年的作对照，但因公司业务有变化，至年中仍未完成上年度工作，工作半年
26、后也要对照，但因公司业务有变化，至年中仍未完成上年度工作，工作半年后也要求调回，该公司很多工作因此而受影响，业绩下滑。求调回，该公司很多工作因此而受影响，业绩下滑。问题：问题：1 1、一个小变动为什么影响业绩？、一个小变动为什么影响业绩？2 2、该单位的管理工作出了什么问题？、该单位的管理工作出了什么问题？3 3、应该由谁对此负责？、应该由谁对此负责？4 4、现在这个事情应该如何处理？、现在这个事情应该如何处理？从根本上解决问题的方法从根本上解决问题的方法 项目三部项目三部CC经理拿着投标书到秘书处盖章。秘书发现投标书中的本单经理拿着投标书到秘书处盖章。秘书发现投标书中的本单位名称多了一个字，
27、就坚持不给盖章。位名称多了一个字，就坚持不给盖章。CC经理对秘书说：现在只有唯一的一经理对秘书说：现在只有唯一的一班也是最晚一班支线飞机能在投标截止前赶到市，来不及去更正了，若错班也是最晚一班支线飞机能在投标截止前赶到市，来不及去更正了，若错过了投标时间，谁来负责？过了投标时间，谁来负责？总经理联系不上，副总打来电话让秘书盖章放行，因不是主管上级，总经理联系不上，副总打来电话让秘书盖章放行，因不是主管上级，秘书仍然坚持要更正后才盖章，争论了很长一段时间。标书终于更正好了，秘书仍然坚持要更正后才盖章，争论了很长一段时间。标书终于更正好了，但却没赶上最后期限，一个非常好的机会丢失了，包括副总、但却
28、没赶上最后期限，一个非常好的机会丢失了，包括副总、CC、秘书、打、秘书、打字员在内的所有当事人都受到处罚。字员在内的所有当事人都受到处罚。问题：问题：1 1、秘书的做法是否正确，为什么？、秘书的做法是否正确，为什么？2 2、责任人都有谁？为什么？、责任人都有谁？为什么？3 3、公司的不规范工作有哪些？、公司的不规范工作有哪些？4 4、此类事件可否避免？如何避免？、此类事件可否避免？如何避免？案例：错过了什么？案例：错过了什么？您还看出什么问题？您还看出什么问题？作为领导，要有一种对一件事作为领导，要有一种对一件事一一抓到底抓到底的韧劲。的韧劲。一件事从头到尾抓出一件事从头到尾抓出一个模式一个模
29、式来，来，再把这个模式再把这个模式推而广之推而广之。每天只抓好一件事每天只抓好一件事等于抓好了一等于抓好了一批事，因为每一件事都批事，因为每一件事都不是孤立不是孤立的的。抓好了一件事会连带着把周围抓好了一件事会连带着把周围一一批事都带动批事都带动起来。起来。为什么从小事抓起？为什么从小事抓起？以小赢大的问题管理法以小赢大的问题管理法标杆企业的领导共性标杆企业的领导共性 类别类别层层次次例行例行工作工作%问题问题工作工作%创新创新工作工作%高层高层领导领导101020207070中层中层干部干部202060602020基层基层干部干部707020201010各级人员工作重点分配各级人员工作重点分
30、配 标杆超越标杆超越从片面改善到精细标准的全面塑造从片面改善到精细标准的全面塑造第四部分：获取精细化的管理能力第四部分：获取精细化的管理能力1 1、向客户对标、向客户对标海尔海尔1985年年 质量保证手册质量保证手册 121项管理标准项管理标准 49项工作标准项工作标准 1008个技术标准个技术标准 美国国家质量奖美国国家质量奖IBMIBM客户融资申请客户融资申请从从2 2周到周到4545分钟分钟精细化的多维对标精细化的多维对标“4“4：3 3：3”3”规则规则40%40%的资源：员工培训和激励的资源：员工培训和激励30%30%：审查程序和步骤：审查程序和步骤 30%30%：创新产品与服务：创
31、新产品与服务新航新航2、反向标杆：从失败中学习、反向标杆：从失败中学习 敢于任用有过失败教训的人。敢于任用有过失败教训的人。塑造宽容失败的企业文化。塑造宽容失败的企业文化。把失败信息上升为理论知识。把失败信息上升为理论知识。让失败分析成为习惯。让失败分析成为习惯。3 3、向下级和基层对标、向下级和基层对标他们更了解实际情况他们更了解实际情况 故事：盖茨的邮箱智慧故事：盖茨的邮箱智慧 案例：案例：IBMIBM创始人托马斯。沃森的强制创新（会议与思考日）创始人托马斯。沃森的强制创新（会议与思考日）“我每年要与我每年要与100100个左右的客户对话。在当前，你不与那些买者个左右的客户对话。在当前，你
32、不与那些买者和决策者建立直接的联系，你就不可能成为一个成功的企业。缺和决策者建立直接的联系，你就不可能成为一个成功的企业。缺乏信息交流的管理就像是在夜里开车，又关掉前车灯一样。乏信息交流的管理就像是在夜里开车，又关掉前车灯一样。”ABB ABB巴尼维克巴尼维克把自己想象成把自己想象成最差最差的的从自己的错误中从自己的错误中反省反省趋零法则：趋零法则：心态清零心态清零5 5、向优秀团队对标、向优秀团队对标零借口零借口零遗留零遗留零缺陷零缺陷零距离零距离 零繁琐零繁琐零缺口零缺口零障碍零障碍零排斥零排斥零时差零时差零心态零心态9+1=109+1=10十全十美十全十美9 91 10 0徒劳无功徒劳无
33、功目标明确，目标明确，结构清晰，岗位明确，流程简明有效；结构清晰，岗位明确，流程简明有效；明确的考核和评价标准，公正公开、赏罚分明；明确的考核和评价标准，公正公开、赏罚分明；明显的团队文化，学习型团队。明显的团队文化，学习型团队。4 4、向自己对标、向自己对标从眼前的工作做起！从眼前的工作做起！从自己的岗位做起！从自己的岗位做起！行业标杆与精细化的岗位工作标准创造行业标杆与精细化的岗位工作标准创造最有价值、最易实施的精细化管理最有价值、最易实施的精细化管理丰田维修接待流程标准中的检查核对要点丰田维修接待流程标准中的检查核对要点服务标准对比方便尊重沟通确认及时周到的服务整洁经验管理还是标准管理？
34、岗位精细化创标要素管理不断循环的问题不断循环的问题您的岗位工作有您的岗位工作有标准标准吗？吗？您的标准您的标准全面、规范全面、规范吗？吗？您的标准到可以您的标准到可以量化量化吗？吗？您的量化标准您的量化标准细化细化了吗？了吗？您的标准细化您的标准细化科学合理科学合理吗？吗？您的标准规范、量化、细化、合理到了您的标准规范、量化、细化、合理到了行业最优行业最优吗？吗？您的行业最优的标准不能您的行业最优的标准不能再提升再提升了吗？了吗？您的标准提升的您的标准提升的高效率高效率吗？吗？您的效率有您的效率有标准标准吗？吗？您的。？您的。？岗位标准的不断创新提升岗位标准的不断创新提升岗位工作要素模型岗位工
35、作要素模型成成本本计计划划服服务务器器材材流流程程标标准准纪纪律律safetysafetyHou much Hou much Hou much costHou much costwhenwhenhowhowwhowhowherewherewhatwhatwhywhy区域日清区域日清七项内容七项内容职能管理职能管理九要素九要素横到边横到边竖到底竖到底激励到位激励到位目标就是凝聚力目标就是凝聚力处处有标杆才处处有标杆才是精细化管理是精细化管理D DP PCCA A为什么做？做什么？在那里做？责任人是谁？谁担负什么责任？周期细节时间控制如何做才是正确的？标准怎样量化？成本如何控制？安全因素指标？处处
36、量化才处处量化才可以科学考核可以科学考核安全文明安全文明 精精工细作工细作 勤奋创新勤奋创新 团队协作团队协作做好每一个字做好每一个字运营费用细化到运营费用细化到项项，相应的金额数字，相应的金额数字。月、季、年超支和异常月、季、年超支和异常的数据用的数据用红色标识红色标识。做做出解释。出解释。与考核挂钩。与考核挂钩。总经理的签字笔、行政总经理的签字笔、行政部门按不高于指导价统部门按不高于指导价统一采购一采购。照明控制。照明控制。走动式管理：每天走动式管理：每天成本细节的检查：成本细节的检查：检查表制度检查表制度岗位标杆岗位标杆 确立可量化的标准确立可量化的标准保障精细化工作标准沉淀的全员创标保
37、障精细化工作标准沉淀的全员创标 人的原因还是事的原因？人的原因还是事的原因？管理中管理中没有做不到位的人没有做不到位的人只有设计不到位的标准只有设计不到位的标准 持续的持续的“标杆环标杆环”问题问题断层断层人人数据数据 规范的标准规范的标准管理工作就是通过标准解决问题，标准管人、提升作风管理工作就是通过标准解决问题，标准管人、提升作风标准越精细标准越精细 人的问题越少人的问题越少 创建创标文化的目的就是在于使人人拥有标杆心态，有创建创标文化的目的就是在于使人人拥有标杆心态，有达到和超越标准的意识。并能够长期保持和影响他人。达到和超越标准的意识。并能够长期保持和影响他人。超越自我 追求卓越1 1
38、、精细化创标文化对企业发展的作用、精细化创标文化对企业发展的作用第五部分：全面精细化管理与创标文化第五部分：全面精细化管理与创标文化SMIBIVISI心灵美 -心地善良面貌 -美丽端庄行为美-作风端正内涵-气质修养企企 业业积极的积极的文化文化高效的高效的流程流程38%38%出色的出色的团队成团队成员员6%6%56%56%来源于世界经理人调查来源于世界经理人调查创标文化环境与绩效管理创标文化环境与绩效管理 企业的成功不取决于严格的管理制度，而在于员工的自觉的企业的成功不取决于严格的管理制度，而在于员工的自觉的参与意识和自主管理水平。参与意识和自主管理水平。不能自我控制、不能自我管理的员工不是好
39、员工。不能自我控制、不能自我管理的员工不是好员工。缺乏自我控制、缺乏自我管理员工的企业不是好企业。缺乏自我控制、缺乏自我管理员工的企业不是好企业。领导者最重要的一个任务，创造一种文化机制。领导者最重要的一个任务，创造一种文化机制。海尔视频：团队与员工精神海尔视频：团队与员工精神 谁也无法说服他人改变。我们每个人都守着一扇谁也无法说服他人改变。我们每个人都守着一扇只能从内开启的改变之门，不论动之以情或晓之以理，只能从内开启的改变之门，不论动之以情或晓之以理，我们都不能替别人开门。我们都不能替别人开门。美国著名作家佛格森美国著名作家佛格森 博弈的本质博弈的本质企业理念文化系统对团队建设的要求家园文
40、化责任文化学习文化协同文化关怀文化执行文化绩效文化服从文化创新文化速度文化。文化设计并建立企业不同的团队主题文化如：面临激烈的行业竞争，我更需要：绩效、速度与团队协作。；整体待遇不高，但我们设计家园文化体系，给予员工更多的人文关怀；建设道场和学习文化，使员工得以快速成长。企业工作环境氛围因素过滤过滤 筛选筛选 提提炼炼整整合合设设计计创标文化。文化通过核心理念来引导子公司主题文化的建设通过核心理念来引导子公司主题文化的建设 长庆油田主题文化建设与不同时段的管理重点长庆油田主题文化建设与不同时段的管理重点 指标分解法指标分解法 环境影响法环境影响法 目视化工作法与目视化管理法目视化工作法与目视化管理法 现场改善法现场改善法 联检评比法联检评比法 轮值管理法轮值管理法 荣誉激励法荣誉激励法 互训管理法互训管理法 案例管理法案例管理法 例会管理法例会管理法。2 2、创标文化管理工具、创标文化管理工具纽约地铁与整治犯纽约地铁与整治犯罪罪 安安全全小例子：推行小例子：推行6S6S的作用，的作用，莱钢交通死亡人数趋零莱钢交通死亡人数趋零制度、标准、人员制度、标准、人员管理的管理的目视化、公开化目视化、公开化标准化、规范化标准化、规范化
