1、1、绩效及绩效管理的、绩效及绩效管理的 概念概念2、绩效管理体系、绩效管理体系3、关键绩效指标设计、关键绩效指标设计4、绩效管理的实施过程、绩效管理的实施过程 绩效管理与考核绩效管理与考核1.结果论或成绩论结果论或成绩论2.过程论或行为论过程论或行为论3.潜能论或态度能力论潜能论或态度能力论4.综合论综合论绩效的含义绩效的含义绩效的内涵绩效的内涵 绩效是基于任务的 绩效是基于职责的 绩效是基于定额的 绩效是基于目标的 绩效是基于标准的 绩效是基于比较的绩效绩效：雇员经过考评并被企业认可的工作行为、表现及结果。绩效的特点分析 绩效具有多因性 绩效具有多维性 绩效具有动态性 绩效具有相对性多因素衡
2、量员工绩效 工作态度：考勤、工作纪律、态度、合作精神 工作能力：岗位认知、知识技能、执行能力 工作行为：敬业、爱岗、勤奋、努力、规范 工作结果：数量产出、质量水平、及时性、成本利润、销售收入、产值、规模、市值、市场利润、销售收入、产值、规模、市值、市场占有率、销售利润率、净资产收益率、每股占有率、销售利润率、净资产收益率、每股收益率、每股红利等收益率、每股红利等部门职责履行、部门目标完成、部门特别贡部门职责履行、部门目标完成、部门特别贡献、部门员工表现、部门间工作协作、部门献、部门员工表现、部门间工作协作、部门工作创新、部门员工学习工作创新、部门员工学习员工工作态度、员工工作表现、员工个人目员
3、工工作态度、员工工作表现、员工个人目标完成、员工岗位职责履行、员工工作沟通标完成、员工岗位职责履行、员工工作沟通与协作、员工特别贡献、员工组织公民行为与协作、员工特别贡献、员工组织公民行为不同岗位、不同对象，绩效的含义不同。不同岗位、不同对象，绩效的含义不同。绩效的含义绩效的含义适用的对象适用的对象生产率、产量、质量、速度、成本、生产定额、设备保养维修、时间、生产率、产量、质量、速度、成本、生产定额、设备保养维修、时间、工期、边角料利用率、废次品率工期、边角料利用率、废次品率生产部门及员工生产部门及员工销量、销售额、销售费用、货款回收、销售增长量（率）、销售利润销量、销售额、销售费用、货款回收
4、、销售增长量（率）、销售利润（率）、单位销售费用利润率、销售定额、客户满意度、客户投诉率（率）、单位销售费用利润率、销售定额、客户满意度、客户投诉率销售部门及员工销售部门及员工服务态度、服务效率、服务行为服务满意度、服务成本、服务质量服务态度、服务效率、服务行为服务满意度、服务成本、服务质量服务部门及员工服务部门及员工供货质量、价格、数量、成本、时间、安全供货质量、价格、数量、成本、时间、安全供应部门及人员供应部门及人员专利数、实用新型数、外观设计数、新技术、新工艺、新设计、新款专利数、实用新型数、外观设计数、新技术、新工艺、新设计、新款式、新样式、采用率、转化经济价值式、新样式、采用率、转化
5、经济价值设计研发部门及人员设计研发部门及人员利润、利税、产值、平均利润、资产收益率、投资回报率、利润增长利润、利税、产值、平均利润、资产收益率、投资回报率、利润增长率、每股收益率、股价率、每股收益率、股价高管高管部门目标、部门职责、部门绩效部门目标、部门职责、部门绩效中层中层员工价值创造流程 知识、经验和技能行为行为结果投入过程产出任职资格工作态度和行为工作绩效绩效的“三横三纵”纵向层次横向层次组织整体绩效部门与团队绩效员工个人绩效素质和能力态度和行为产出和成绩个人、团队和组织的绩效联动个人素质个人素质团队素质团队素质组织核心素质组织核心素质个人行为个人行为人际间行为人际间行为组织文化组织文化
6、个人绩效个人绩效团队绩效团队绩效组织绩效组织绩效潜在绩效行为绩效结果绩效1.结果说或成绩说结果说或成绩说2.过程说或行为说过程说或行为说3.潜能说或态度能力说潜能说或态度能力说4.全面综合说全面综合说绩效考核绩效考核绩效管理的观点：管理组织和雇员绩效的体系组织绩效计划组织绩效计划组织绩效监测组织绩效监测组织绩效评估组织绩效评估组织绩效改进组织绩效改进个人绩效计划个人绩效计划个人绩效监测个人绩效监测个人绩效评估个人绩效评估个人绩效改进个人绩效改进绩效考核的定义 根据绩效计划目标和设定标准，对员工平时工作中的态度、表现、行为和工作成果进行评价和计量的绩效管理环节。根据员工的态度、表现和行为对员工进
7、行比较、强制分布或排序的管理。根据预先设定的目标、标准，对工作过程和工作结果进行的综合评价。绩效管理理念的精髓 战略引导，系统整合 目标导向，过程控制 闭环管理，全程沟通 全面评价，开发潜能 全员参与，实现双赢绩效管理循环绩效管理循环目标/计划反馈/激励辅导/监控评价/检讨绩效管理的过程绩效计划绩效执行绩效考核绩效反馈绩效改善绩效结果应用绩效沟通绩效管理的沟通1、绩效目标的沟通：理解和认同2、绩效实施的沟通：现状和问题3、绩效考核的沟通：事实和根据4、绩效反馈的沟通：优点和不足5、绩效辅导的沟通：建议和措施6、绩效改善的沟通：跟踪和监控绩效管理的意义1、战略可实现2、目标可完成3、公平可保障4
8、、激励有章法5、奖惩有依据6、决策有基础绩效管理：认识误区 绩效管理：不是灵丹妙药 绩效管理：目的不是奖罚 绩效管理：切记注重沟通 绩效管理：不能没有流程 绩效管理：不能感情用事 绩效管理：保证相对公平 绩效管理：关键在于认同绩效管理：制度和文化双面操作文化是基础制度是保障基于绩效奖罚不改善提高1、企业价值观明确、企业价值观明确2、战略规划明晰、战略规划明晰3、组织结构设置科学合理、组织结构设置科学合理4、人力资源管理体系完整、人力资源管理体系完整5、具备领导和管理能力、具备领导和管理能力绩效绩效管理管理前提前提条件条件员工绩效管理体系构建思路员工绩效管理体系构建思路1、工作的内容、职责、工作
9、的内容、职责2、工作的方法、流程、工作的方法、流程3、工作的标准、目标、工作的标准、目标4、考核体系的要素分析与设计、考核体系的要素分析与设计以战略为导向的绩效管理体系设计经营目标和计划考核结果应用绩效辅导和监控绩效考核战略规划战略制定部门和管理者人力资源管理部门企业各级管理人员各级管理部门和人员绩效管理的六种思路和方法 1、基于KPI的绩效管理体系 2、基于BSC的绩效管理体系 3、基于Benchmarking的绩效管理体系 4、基于EVA的绩效管理体系 5、面向流程的绩效管理体系 6、360度绩效管理体系如何进行简单的绩效考评 1、考评周期短（每月1次）；2、员工不易对考评要素产生质疑；3
10、、操作简单。如何进行简单的绩效考评1.在公司建立系统的考评之前，先进行简单的考评，这样可以积累一些经验。2.考评的形式比考评的内容重要；3.让员工知道公司在考评他，本身就能促进员工的工作；4.考评的结果为人事部门处理员工不满提供了依据。如何进行简单的绩效考评1.工作总结由于员工的工作内容相对比较繁杂，通过工由于员工的工作内容相对比较繁杂，通过工作总结可以让管理者系统的了解员工的工作作总结可以让管理者系统的了解员工的工作状况和工作成果，有助于管理者对企业管理状况和工作成果，有助于管理者对企业管理和企业活动进行整体把握，也有助于管理者和企业活动进行整体把握，也有助于管理者对员工进行客观的考评。对员
11、工进行客观的考评。如何进行简单的绩效考评2.员工自我评价员工自我评价可以让管理者更加清楚地了解员工自我评价可以让管理者更加清楚地了解员工真实的想法，当上级考评和员工自评差员工真实的想法，当上级考评和员工自评差异过大时，需要引起注意。异过大时，需要引起注意。3.分类考评可以分为岗位技能、工作态度和工作成果三可以分为岗位技能、工作态度和工作成果三方面的内容进行考评。方面的内容进行考评。4.直接上级评语（使用考核表）绩效考核的类型 根据内容分：（1）员工特征型（2）工作态度型（3）工作行为型（4）工作结果型 根据目的分：（1）评价型（2）开发型 根据是否量化分：（1）定性考评（2）定量考评绩效考核中
12、影响效果的做法绩效考核中影响效果的做法 不量化 走过程 不反馈 不改进 不公平 无程序 无制度 无文化 轮流坐庄 严重趋中 宽严不一 缺乏依据 没有标准 不能申诉 沟通不畅考核系统分析 1、考评的对象 2、考评的内容（或指标）3、绩效标准（或等级标准）4、考评的主体（谁来进行考评）5、考评的流程（或程序）6、考评的方法 7、考评后的反馈和辅导 8、考评结果的应用绩效考核体系的设计对象对象内容内容主体主体方法方法时间时间 人人都要接受考核；分类分级考核根据职责、任务、目标、标准等，用量化指标考核科学合理地选择的考核主体考核的操作流程和方式方法科学选择考核周期：年度、季度、月度、项目周期考评的对象
13、 全员考评 分类考评 分级考评考评的内容（或指标）（1）根据考评对象所在的岗位进行考评（2）将岗位职责和工作内容概括抽象为若干个维度，每个维度再细分为若干指标，这样就形成考核指标体系，最后确定每个考核指标的标准或量化依据。（3）坚持“干什么就考核什么”的原则，同时考虑组织的战略-部门-岗位分解（或战略引导）。绩效标准（或等级标准）其基本含义就是做到什么程度算“优”，做到什么程度是“劣”，怎样做才算“好”，怎么做就是“差”。绩效标准（或等级标准）是将绩效量化为“点数”或“分数”的关键联结点和标注点。绩效标准的制定应该科学合理（即蹦一蹦应该摸得着）。绩效标准应该进行测算，以做好管理上的控制。考评的
14、主体（谁来进行考评）Person Being AppraisedManagerCustomersCo-workers/peersSelf-EvaluationSubordinates考核主体：考核主体：360考核分考核分析析个个体体间接间接上级上级直接直接上级上级自己自己下属下属同级同级领导领导评价评价评价评价评价评价评价评价评价评价努力程度努力程度工作态度工作态度行为结果行为结果考评的主体（谁来进行考评）360度考评（1）上级（2）下属（3）同事（4）顾客（5）自己优点:管理者有义务和责任考核下属；管理者往往能够观察员工的表现或准确知道员工的工作成绩；管理者有认真考核的积极性；缺点：下级惧怕
15、上级；上级成为矛盾的焦点或大家共同指向的对象；下级讨好上级；上级在评价的时候会受到感情因素或关系因素的影响。优点:下级有评价上级能力的信息基础；下级最了解自己和组织的成绩；缺点：下级担心上级给自己“小鞋”穿；下级讨好上级；评价的时候会受到感情因素或关系因素的影响。优点:信息基础可能好；缺点：评价的时候会受到感情因素或关系因素的影响。当评价结果与利益有关的时候，相互评价往往不客观。优点:具备评价外向型岗位上员工的信息基础；可以不断改善服务水平和员工满意度；缺点：顾客有的时候没有评价的积极性；顾客可能根据自己的喜好而不是公司的标准来评价；优点:自己最了解自己；缺点：表扬与自我表扬；考评的流程（或程
16、序）考核前解释说明和培训 工作中有关数据和信息的搜集和记录 考核现场会或考评汇报会的组织 考核结果的公布 申诉和处理 总结和通报考评的方法 主观方法：（1）排序法（2）强制分布法（3）量表打分法（4）关键事件法（5）评语法 客观方法（1）目标完成率（2）关键指标法（3）业绩点量化交替排序法交替排序法1、评评价价等等级级最最高高的的员员工工8、2、仅仅次次于于最最高高的的员员工工9、3、10、4、11、5、12、6、13、略略高高于于最最低低的的员员工工7、14、评评价价等等级级最最低低的的员员工工我们没有办法准确地了解在管理者心目中所考虑我们没有办法准确地了解在管理者心目中所考虑的绩效标准是什
17、么，他们所考虑的绩效标准是否的绩效标准是什么，他们所考虑的绩效标准是否一样一样-或者说，他们是否事实上确实应用过某种或者说，他们是否事实上确实应用过某种较为集中和稳定的绩效标准较为集中和稳定的绩效标准因素排序法（分因素比较因素排序法（分因素比较）姓姓名名责责任任心心主主动动性性协协调调性性纪纪律律性性合合计计A11237B23128C343111D425617E566421F654520配对比较配对比较法法姓姓名名ABCD合合计计A1012B0011C1113D0000随着下级人数的增加和组织的越来越扁平化，随着下级人数的增加和组织的越来越扁平化，这种方法会越来越费时间这种方法会越来越费时间对
18、相对比较（排序）评价法的评价对相对比较（排序）评价法的评价 优点：是区分雇员绩效的有效工具；优点：是区分雇员绩效的有效工具；排除了出现趋宽、趋中、以及趋严误差排除了出现趋宽、趋中、以及趋严误差的可能性；的可能性；结果用于加薪、晋升等管结果用于加薪、晋升等管理决策尤有价值；设计容易、使用方便理决策尤有价值；设计容易、使用方便 缺点：缺乏对未来绩效提高的指导作用，缺点：缺乏对未来绩效提高的指导作用，对个人也缺乏指导作用。而且易导致员对个人也缺乏指导作用。而且易导致员工关系恶化。工关系恶化。强制分布以规避集中倾向员工数目员工数目不符合要求不符合要求 符合要求符合要求 优秀优秀绩效等级绩效等级2060
19、20强制分布法强制分布法卓越卓越优秀优秀无法无法接受接受高标准高标准有改进有改进余地余地问题：迫使管理者根据分布规则的要求而不是根据问题：迫使管理者根据分布规则的要求而不是根据雇员个人绩效来将他们进行归类。雇员个人绩效来将他们进行归类。（当某一位管理（当某一位管理者手下所有人都不错或者人太少怎么办？）者手下所有人都不错或者人太少怎么办？）47 员工绩效考评量表员工绩效考评量表 员工姓名_ 职务_ 考评日期_ 工作部门_ 工号_ 评 估 人_ 工作绩效维度 绩 效 等 级 最差：1分 差：2分 中：3分 良：4分 优：5分 工作质量 工作数量 工作纪律 设备维护与物耗 创新意识与行为 考评意见：
20、_ 员工签名：_ 员工意见：_ 考评人签名：_ 人力资源部 门审核意见：_ 负责人签名：_ 最差：不能完成任务 差：勉强完成任务 中：基本完成任务 良：完成任务较好 优：完成任务特别杰出 量表打分中的心理误差或差错量表打分中的心理误差或差错 感情因素 晕轮效应 趋中倾向 偏松倾向 偏紧倾向主观偏见 松紧不一 对比效应关键事件法关键事件法*规定最有利和最不利的记录标准（限度规定最有利和最不利的记录标准（限度事例），作为考核的主要着眼点，适合以事例），作为考核的主要着眼点，适合以奖惩为目的的考核（操作类）；奖惩为目的的考核（操作类）；在日常工作中记录并保存限度事例；在日常工作中记录并保存限度事例；
21、根据保存的记录，对员工进行评价。根据保存的记录，对员工进行评价。绩效考核方法 目标完成率：单指标考核或将劳动量化为点（分）值时，根据完成数值和目标数值之比来进行考核；关键绩效指标法（Key Performance Index）1、根据岗位职责和任务，提炼关键绩效指标 2、确定指标的完成数值或等级评价（标准）3、根据员工工作结果或表现进行逐个指标考核提炼概括考评指标的SMART原则S S代表的是代表的是SPECIFIC SPECIFIC M M代表代表MEASURABLE MEASURABLE A A代表代表ATTAINABLE ATTAINABLE R R代表代表REALISTIC REALI
22、STIC T T代表代表TIME-BOUNDTIME-BOUND考评后的反馈和辅导 1、怎么样进行反馈：“三明治”方式反馈 优点成绩、缺点不足、具体措施、不断改善 2、个别反馈的困难：管理者没有时间和精力进行一一反馈。3、集体反馈 反馈会+个人反省+自我完善 4、反馈的实效 5、绩效援助（帮助、辅导）绩效面谈绩效面谈“七个原则七个原则”与与“FOSS”原则原则多问少讲多问少讲多用多用“我们我们”强调具体行为强调具体行为评估表预览评估表预览积极结束积极结束80%80%的时间留给员工，的时间留给员工，20%20%留给自己留给自己在自己的时间内在自己的时间内80%80%用来发问，用来发问，20%20
23、%用来用来“指导指导”明确记住：员工是在你的领导下而没有完成目标的明确记住：员工是在你的领导下而没有完成目标的让员工清楚自己的重要性，相信员工有责任心让员工清楚自己的重要性，相信员工有责任心尽量客观陈述事实及自己的感受而不是妄加评论尽量客观陈述事实及自己的感受而不是妄加评论明确指出错在哪里，好在哪里明确指出错在哪里，好在哪里对事不对人对事不对人集中在未来集中在未来批评的目的在于指出错在哪里而不是谁出错了批评的目的在于指出错在哪里而不是谁出错了牢记绩效考核的目的主要是为了改善将来的业绩牢记绩效考核的目的主要是为了改善将来的业绩让员工了解具体考评结果让员工了解具体考评结果在情绪和理性上做更多的准备
24、在情绪和理性上做更多的准备让下属满怀积极信念地离开让下属满怀积极信念地离开Fact具体的事实具体的事实Opinion倾听意见倾听意见Suggestion提出建议提出建议Support给予支持给予支持FOSS原则考核反馈反馈反馈的意义 影响考核反馈成功的因素主管让下属了解了解主管让下属了解了解考核结果考核结果主管与下属一起分析主管与下属一起分析考核结果考核结果主管向下属提出工作主管向下属提出工作建议建议下属向主管提出工作下属向主管提出工作的困难的困难共同提出改进的方案共同提出改进的方案 让员工参与分析过程。让员工参与分析过程。采用更多的正激励方法采用更多的正激励方法 反馈前让管理者和员工做好准备
25、反馈前让管理者和员工做好准备 考核结果应与薪酬等紧密相关考核结果应与薪酬等紧密相关Human Resource Management 战略绩效管理：平衡积分卡客户实现才能保证财务成功 财务财务为了实现战略目标的成功，我们要在财务上达到什么样的目标或标准客户客户我们要在客户实现上达到什么样的目标，以保证财务目标的实现。内部内部我们要在内部管理上进行什么样的改善以最终实现财务目标。学习与创新学习与创新为了实现战略目标的成功，我们应该学习、研究和创新。战略目标体系保证客户实现能力的提高保证内部管理的提高内部提高才能保证财务成功员工态度员工学习员工能力更好的质量更低的成本更好的效率顾客满意顾客忠诚竞争
26、力利润资产收益率财务顾客运营学习将绩效指标组织成一个因果链将绩效指标组织成一个因果链原因结果员工素质生产类岗位绩效考量的维度 1、产品的质量 2、生产的数量 3、生产的及时性或工期 4、生产的成本 5、生产技能和工艺水平 6、生产的柔性或品种规格调整 7、生产的技术工艺和装备水平生产类岗位的绩效考评 1、生产定额的制定 2、劳动数量的记录、核对和审查 3、劳动质量的监控、保证和评价 4、生产任务地完成或进度的保证 5、生产计划、协调、调度和控制 6、员工技能和质量、绩效文化营销类岗位的绩效考评 1、影响营销业绩的因素：环境、能力、努力和其它因素。2、营销业绩的衡量：销售额、营业额、销售费用、销售利润率、客户满意度、投诉次数（率）、市场占有率（增长率）3、销售定额的制定事务类岗位的考评 以负面考评为主，以正面考评为辅 考评内容主要包括：考勤、事务工作是否及时完成、平时表现或工作努力程度、工作态度、工作负荷情况、引入“顾客”评价、员工述职和总结反思研发和设计类岗位的考评 1、以结果考评为主，以过程考评为辅 2、项目考评和监控 3、可以考虑能力考评 4、以结果应用所产生的经济效益分享或给予重大奖励而进行的考评奖励体系。服务类岗位的考评 1、顾客满意度 2、投诉次数 3、服务的及时性 4、服务的质量 5、服务的态度 6、服务的成本
