1、GT0101溝通技巧與領導統御(10)傅祥教授1第第2章章4 E 領導人會激勵領導人會激勵懂得激勵的人會動員、鼓舞員工採取行動，激勵他人有所表現。2 最佳激勵者有著難以掩飾的、毫無保留的 熱情。他們可以讓同事對每件事都充滿衝 勁。3 大家會回應他們，而如此的回應讓他們更 為成功。他們會引導出每個人最好的一面 、為他人注入信心。4 威爾許也說：如果你心中沒有造就他人 的意念，你就沒有當領導人的資格。最糟 的狀況是有個在一旁團團轉、煩死人的托 缽僧。你需要的是肥料和水。5以明確的目標來激勵以明確的目標來激勵威爾許說，領導力是打造一個願景的能力，以及讓其他人針對這個願景採取行動的能力。6 為什麼要指
2、導經理人只專注在少數幾個明 確的目標呢？這個道理又觸及到威爾許的 另一個重要規則：簡化（simplicity）。7 複雜就會模糊，簡化能夠直達事物核心。他欣賞那些有著足夠的信心。運用簡單幾 句話就能做簡單簡報的人。8 在威爾許看來，簡化的另一個面向就是時 機（timing）。不是每件事都必須是哈 佛教的，員工不必一次或連續被各種複 雜的計劃轟炸；相反地，威爾許是每隔幾 年才逐次推出他的重大新政。9 同時，他也推廣不拘形式(informality)的概念，他把這個概念帶到公司各個角落 。我或許是在說笑，威爾許對一位記 者說：但參加最高階經理人會議對 我來說就像是去參加兄弟會的派對，和老友相聚。1
3、0新點子激勵每個人新點子激勵每個人很少有什麼事能像新點子這樣激勵威爾許。他從自身的經驗推斷，點子是企業的血脈。11 英雄就是有點子的人。他曾經這麼說。點子、學習、訓練這一切都能促進企 業的集體智慧。12 彼得聖吉的研究證實了這一點：許多 企業在無意間鼓勵了反動的趨向，他 們不讓大多數員工實質參與任何決策、規 畫或學習。13 沒有機會自行負責，員工就學會自我防 衛、推卸責難、閃避新政。他們被玩弄 不是被眾神玩，而是被高層的人玩 。14要推動企業往這個方向走的方法之一，就是確認有一套機制，讓員工貢獻點子。15 在奇異，主要的意見交流中心之一就是克 魯頓維爾。如前文所說，克魯頓維爾是一 個管理訓練機
4、構。16 要激勵企業的第二個重要方法除了在 公司內和全世界搜尋好點子之外就是 要確認點子被執行。17 舉例來說，當他知道一位經理人羅伊德 崔特（Lloyd Trotter）建立了一套指標 可以幫助他管理轄下四十家工廠的最佳作 業方法時，威爾許迫不及待地在公司裡傳 布這些知識。18 有時候，新點子是出自於更大筆的整套交 易例如，透過結盟或策略併購。就奇 異來說，有一個點子就是這樣產生的：19 那是在1986年以60億美元併購RCA的成果 。結果，這宗併購案為奇異大規模地擴展 進入服務事業提供了刺激與基礎。20激勵者在學習型組織裡最能發揮激勵者在學習型組織裡最能發揮如上一章所討論的，有正確的基礎架
5、構（即社會系統）是很重要的，這樣4E領導人才能成功。21 奇異的社會架構充滿活力、高度參與 的文化提供了一個基礎，讓威爾許能 達成他建立一個真正的學習文化的目標。22 但究竟什麼是學習型組織？非理性的時代（The Age of Unreason）作者查爾斯韓第（Charles Handy）解釋：23 學習型組織可以指兩方面。它可以指一 個能夠學習的組織，以及（或）一個鼓勵 員工學習的組織。它應該兩者兼具。24學習型組織裡的績效考核學習型組織裡的績效考核學習型組織的一個關鍵區別特色，就是其績效考核有著互動的特質。25 在第五項修練一書中，彼得聖吉和 他的團隊寫到在年度檢討會時，讓員工參與互動的對
6、話有其重要性。26 要激勵員工就要養成習慣，在檢討時要問 以下這類問題：你在未來十二個月裡打算達成什麼？你在接下來幾年想要達成什麼？27公司裡有什麼能幫助你達成你的目標？哪些路障會妨礙你的進展？28 你還需要公司哪些幫助，才能完成你的目 標？身為你的經理人，我所做的哪些事會妨礙 你的努力？29 你的失敗模式是什麼？我應該要注意 什麼徵兆，才能知道我該和你談談、協助 你？30 這項努力的成功關鍵之一就是你要先坦白 ，才能鼓勵員工坦白。如果你身先士卒，員工就比較可能和你站在同一線。31以一種貨幣來激勵以一種貨幣來激勵到了1990年代中期，威爾許顯然認為，他已經達成許多初期的目標。32但威爾許知道，
7、還有許多硬仗要打。激勵拼圖的最後一片，就是獎勵制度。33 基本上，奇異的主管總共會獲得薪資、紅 利和認股權。在新創公司、高科技公司和 其他有風險的行業，認股權比較受歡迎（也發得比較廣泛）。34 威爾許決定向新創公司借招。他建立了一 套制度，讓更多的經理人每年都能獲得認 股權。他相信，如此一來，每個人都有強 烈的誘因要團結合作。35 他的主要重點是：為他工作的經理人必須 相信他們都在同一艘救生艇上，而且只有 一種貨幣值得擁有。36 為什麼威爾許的一種貨幣信條如此重 要？首先，這再度強調了他的共同價值 觀信條也就是說，讓所有奇異的員 工和經理人一心一德是很重要的。37 再者，這有助於威爾許提升奇異
8、所有事業 單位的生產力，即使這家公司的事業版圖 如此多元化。38 同時，學習型組織也會因為激勵者的存在 而受益。的確，如果威爾許的奇異是個指 標的話，那麼唯有高層級的、有決心的激 勵者才能建立學習型組織。39 威爾許的學習型組織就是在幾位關鍵領導 人的肩頭上建立起來的，他們本身也成為 有效的激勵者。40以新且大的事來激勵以新且大的事來激勵雖然先前談到提出新點子時，已經提過RCA併購案，但我們還可以另一種角度來看待重大的併購案：41 威爾許在法規不那麼嚴格的市場中，發現 奇異有機會併購RCA及其皇冠上的珠寶 國家廣播公司（NBC）。42 雖然許多人質疑，當時仍被視為一個多元 製造業集團的奇異去買
9、一家電視網的邏輯 何在，但威爾許知道，這筆交易將能激勵 整個公司。43在優勢上激勵在優勢上激勵 傑克威爾許是天生的領袖，他直覺 地知道別人必須學些什麼。他了解有效領 導的關鍵之一就是強化優勢尤其是個 人的優勢。44 蓋洛普研究員馬克斯巴金漢（Marcus Buckingham）和唐諾克里夫頓（Donald Clifton）在他們值得注意的著作發現我 的天才（Now,Discover Your Strengths）中，強調企業以優勢領導的重要性。45 兩位作者強調：如果你不知道如何發現 、確認和開發出自己的優勢，你就不能領 導優勢革命。46 威爾許把在優勢上發展的觀念更進一步地 延伸。他相信，發
10、掘優勢不只是讓企業走 上正途，也能激勵企業。47 當你在優勢上發展時，電力不會被耗盡，而是重新充電。這就是他再造奇異時，硬體與軟體背後的理論。48 硬體階段（事業版圖的再造）能釋放出低 生產力的資產，因而創造出活力。同樣地 ，軟體階段（重建制度和企業士氣）主要 在激勵員工。49 為了建立優勢，可以考慮對你事業的硬 體和軟體進行優勢審查也 就是你的事業在市場上的競爭地位，以及 人力資本的品質和適度。50 以下的問題就是個很好的開端：1.什麼樣的長期優勢能幫助你的事業長、短期都能成功？51 2.如果答案不能讓人滿意，或者目前並不 明確，那麼你的事業需要哪些能力、科 技等等，才能提供長期的優勢？52
11、 3.你的員工有足夠的能力可以進行我們眼 前的工作嗎？在紙上列出重要人員，再 舉出他們每個人最重要的五項優勢。53 誰是最佳溝通者？誰是最好的最後一棒？誰能激勵他人有所表現？誰是最努力的員 工？54 4.我們的員工都適才適用嗎？有時候，人才也會被綁死在錯誤的位置 上。你的每位直接部屬是否都能在工作 上發揮所長？55 如果不能，就要想出一個長期的計畫，重 新配置組織，但前提是你的事業短期內要 能繼續經營。56以展開願景來激勵以展開願景來激勵 在威爾許之前，奇異是家保守的企業。威 爾許的前輩將目標訂在個位數的成長，而 這似乎很適合一家已經站穏的製造公司，只要公司的成長比美國經濟的成長快速就 夠了。
12、57威爾許的目標卻遠大許多。他鎖定兩位數字的成長，而且每一年也都做到了。58 威爾許認為，將目標鎖定摘月，即使 最後差了一點，也遠遠好過只達成簡單的 目標。59 他毫不修飾地指出，為他工作的人完成 了他們原先以為做不到的事，因而自尊自 信都提升了。604 E 領導人備忘錄領導人備忘錄建立系統化的方法去學習和實踐最佳作業方法。建立系統化的方法去學習和實踐最佳作業方法。61 威爾許在奇異建立了新的心態，讓每個人 知道自大和安逸是不被允許的。他將學習 制度化。62 把不拘形式帶進職場。把不拘形式帶進職場。威爾許曾經說過，奇異傳奇未說出來的篇 章，就是奇異是個不拘形式的地方。他拿 掉領帶、踢掉公司大部
13、分傳統的浮華和環 境。63找出下一件大事。找出下一件大事。64 威爾許知道，大合約或併購（例如以23億 美元包攬到2008年之前的奧運轉播權）將 能激勵整家公司,創造出意想不到的機會。65 慶祝最佳點子。慶祝最佳點子。威爾許說，公司最大的優勢之一，就是能 慶祝最佳點子。當他的經理人提出最好戰 術（例如崔特指標）時，他就是這麼做的。66設定更大的目標。設定更大的目標。67 威爾許知道，要達成大事的關鍵，就是想 得更大一點。如果你在五的位置，最 後該瞄準的是十二，而不是五點八 。68擴大獎勵計畫。擴大獎勵計畫。69 別害怕增加獎勵計畫，要讓更多的經理人 加入這個計畫，但要確定你是獎勵員工做 到對公司成功所必要的正確貢獻。70
