1、企业全面预算与战略成企业全面预算与战略成本管理本管理汇报人：20XX01预算在企业运营中的重新定位02全面预算管理03战略成本管理04预算编制与考核的有效工具目录目录C O N T E N T05零基预算06企业内部控制应用指引预算管理是现代规范化企业集团流行的集权管理方式之一。是降低实际成本，实现战略成本管理的工具和手段，在如今的企业中，已经是一个比较完善的体系。通过多年的的预算管理经验，对全面预算管理中应注意的问题提出几点建议。一、预算编制程中注意的问题：1、确定科学可行的预算目标全面预算管理的过程，是战略目标分解、实施、控制和实现的过程，全面预算编制的起点应是企业的发展目标和战略计划，企
2、业应根据自己要达到的目标来决定需要的资源种类和数量。预算的目标、内容及模式能够反映出企业在不同时期的战略重点。为使企业能够持续稳定发展，在制订预算目标时，应充分体现出企业战略目标2、选择科学的预算编制方法，提高预算的客观性和准确性 预算编制是企业实施预算管理的起点，也是预算管理的关键环节。企业采用什么方法编制预算，对预算目标的实现有着至关重要的影响，从而直接影响到预算管理的效果。企业应根据总目标，以成本效率原则为依据，根据本企业的实际情况，选择最有效率的预算编制方法。编制方法有固定预算、弹性预算。3、全面预算管理是企业发展战略的保障体系。在企业战略导向、战略目标正确且明确的前提下，是成功实施全
3、面预算管理的关键和前提。构建科学合理的多层级预算管理组织体系成立预算委员会，明确各单位、各部门的行政主要责任，切实加强领导、着力推进。4、预算制定目标应与实际相结合，企业全面预算管理的目标制定要经得起市场的考验并与企业的外部环境相适应充分考虑实际环境，结合历史成本。力求预算能制定“到跳一跳，够得着”的目标。既能激发预算执行者的信心，又切合实际。5、平时注意日常资料的积累：实施内部预算、责任成本管理的单位，经过一阶段运作，都会形成一定量的基础资料和测算数据，内部预算管理人员要做以上数据和资料收集的有心人，同时还应善于归类整理和提炼。以便将教训上升为经验，将基础数据转化为有用信息。6、预算目标的制
4、定实行“先急后缓,统筹兼顾,量入为出”为原则，采取自上而下，自下而上，上下结合的程序进行编制。要依靠企业全体人员降成本和科技降成本,加强成本、费用指标的控制,确保企业利润目标的完成。7、避免过繁过细。有些企业认为，预算作为管理和控制的手段，应对企业未来经营的每一个细节都作出具体的规定，实际上这样做会导致各职能部门缺乏应有的余地，不可避免地影响企业运营效率，所以预算并非越细越好。究竟预算应细化到什么程度，必须联系对职能部门授权的程度进行认真酌定，过细过繁的预算等于让授权名存实亡。8、预算在企业内部管理的过程中，要整个预算体系进行梳理，要有统一的执行标准或者监督标准，而是必须根据具体业务流程进行增
5、减平衡，而其标准就是，是不是为企业整体的战略服务。9、预算管理要做好预测做好：首先做好销售计划，根据历史的产品销售数量，结合市场趋势和产品定价，制定年售量的预测。再次做好价格预测，公司结合政府部门对产品的限价、公司定价策略、本年的实际价格以及销售部对未来市场的预测等等因素，制定价格预测。然后产品成本计算，根据销售量计划，结合产品的生产工艺和物料单，计算产品的成本，并分析成本构成。最后是间接费用计划，营销部、财务部和总经理办公室等销售和管理部门制定间接费用预算。二、预算执行程中注意的问题1、加强预算信息反馈，帮助预算执行过程中的调控平衡。预算信息的准确、及时，是预算实施和评价过程中的关键作用。2
6、、预算过程需要调控。预算要避免一成不变。预算执行者应当对预算进行管理，促进预算的实施，必要时可根据当时的实际情况进行检查、修订和调整。在企业内外环境无重大变化时，为保证预算的顺利执行，需在各个预算责任单位之间对人力、物力、财力、时间等资源要素作适当“微调”，以维持整体平衡。3、预算一经确定，各部门、各单位均须严格执行。企业预算的执行机构应按预算的具体要求“以月保季，以季保年”，编制季、月滚动预算，并建立每周资金调度、每月预算执行情况分析等例会制度；4、预算也需联动完成企业管理者有预算意识以及普通员工了解自己的工作任务之外，部门之间的配合也很重要。预算管理是为数不多的几个能将组织的所有关键问题融
7、合于一个体系之中的管理控制方法之一。美国管理学教授戴维奥利 一、预算在企业运营中的重新定位 （一）预算的概念和作用 （二）预算编制的原则、内容和组织形式 （三）预算在企业运营中的重新定位（一）预算的概念和作用1、预算的概念古人云：凡事预则立，不预则废。预算这两个字中“预”就是要未雨绸缪，提高计划性，根据需求提前安排好企业各种资源的配置；而“算”字则代表预算确实能够帮助企业算清将要支出的各类资金资金，避免支出失控。2、企业为什么要做预算？预算在本质上是一种价值控制系统，是在有限的资源约束条件下，以对投入资源的价值配置及对投入产出比的过程控制，保证最大限度地实现企业总目标。预算的价值 把企业战略计
8、划变成行动数据；预测结果；通过预算分析企业的组织 谁做什么？用什么方法和资源来做？利用预算作为企业的内部沟通工具 财政部“关于企业实行预算管理的指导意见的通知”指出：（2002年4月10日）预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务资源及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。3、预算管理的要求 （1）财务资源:u 资产：包括流动资产、长期投资、固定资产、其他资产。u负债：包括流动负债、长期负债。u所有者权益：包括实收资本、资本公积、留存收益。u收入：主营收入、其他业务收入、投资收益、营业外收入。u成本费用：主营成本、主营业务税金及
9、附加、其他业务成本、经营费用、管理费用、财务费用、营业外支出、所得税。u利润：净利润u现金流量：经营活动现金流量、投资活动现金流量、筹资活动现金流量。（2）非财务资源：人力资源 市场占有率 客户 营销服务网络 新品研发 客户满意度 流程 产业 学习培训 公共关系 信用 品牌 专利、技术 等等1、预算编制一般原则 坚持效益优先原则，实行总量平衡，进行全面预算管理 坚持积极稳健原则，确保以收定支，加强财务风险控制 坚持权责对等原则，确保切实可行，围绕经营战略实施（二）预算编制的原则、内容和组织形式2、预算编制的稳健原则：客观、审慎预算收入；尽可能估计一切支出；杜绝赤字预算；预估预算指标风险。3、预
10、算编制内容各企业/行业不尽相同，一般包括；财务指标：（1）财务预算：预计资产负债表/预计损益表/现金流量预算表/利 润及利润分配预算表 （2）业务预算：营业（销售）预算/生产预算/采购预算/工资预算/制造费用预算/产品成本预算/期间费用预算/营业成本预算/税费预算表 （3）资本预算：固定资产投资/权益性资本投资/债权投资预算表 （4）筹资预算：新借入长短期借款/经批准发债/原借款、债券还本 付息预算表等 非财务指标：人力资源规划预算/市场占有率预算/目标客户预算/营销网络规划预算/新品研发预算/客户满意度预算/流程重组、产业重组预算/学习与培训预算等4、预算编制的程序（1）自上而下（战略观念、
11、集权思想）（战略方针、相对比率、市场标准）（2）自下而上（作业基础、民主思想）（3）自上而下、自下而上、自上而下 （上下搏弈、集权为主）5、预算编制的几种组织形式 结合企业具体情况/牵头协调部门/全员参与 董事会设预算委员会组织形式 财务总监、总会计师领导下的组织形式 总经理领导下的组织形式 财务部门（经理）主持下的组织形式 建立预算管理组织体系的原则必须结合本企业特点，可操作性强先确定企业目标，实行全员预算管理控制是核心，应建立预算控制程序和方法建立实时/定时信息反馈系统，动态管理配套激励约束机制的原则建立检查分析、考核评价制度规范预算的制定、批准、调整、修订程序明确预算的组织、制定、协调、
12、综合平衡、信息反馈、检查考核等部门/机构/人员的职责（三）预算在企业运营中的重新定位1、计划与预算的作用战略上 激发与价值创造相一致的长期行为举止 保证整个组织的目标一致，战略相互联接 明确原因与结果的关系 验证战略的计划假设战术上 沟通协调战略目标的实施 根据自己的能力排列方案改进的优先级，完成非财务目标 接收反馈，修改业绩改进计划以达到营运目标 通过奖惩系统保证一贯的表现和目标的达成 以增值的计划活动为中心2.计划和预算管理的未来发展趋势战略层面:通过平衡绩效指标来具体定义战略期望向所有人传达与共享同一清晰的企业战略愿景运营层面:战略目标被转化和订制为清晰的计划和预算目标；通过财务模型进行
13、不同的情景模型，使得经理们可以在对全部关键成功因素进行有效关联的基础上进行预测根据运营情况变化进行调整的方法得以运用以由上至下的战略方向为指导，将底层的业务活动与战略建立直接的关联，建立从下到上的实施计划组织层面:由战略目标驱动组织和个人目标的设立和评估保证表现与奖励在各个层面上都紧密相关平衡记分卡、运营总结、营运计划和预算制定相结合业务战略与实际的实施运行相结合对业务表现进行持续的管理和控制，使之与战略同步把企业的整体目标转化为每个主要业务单元的目标，再转化成相应的行动远景与战略运营总结和竞争分析平衡记分卡 现实结果运营计划滚动计划3、合理的计划和预算管理流程体系对于把战略转化为行动起着决定
14、性的作用衡量战略完成情况，提供制定战略决策的基本原则的流程衡量位于重要战略地位的计划和流程的完成情况，提供制定运作决策的基本原则的流程衡量位于重要战略地位的部门和个人目标的完成情况，提供制定奖惩决策的基本原则的流程战略评估战略评估平衡记平衡记分卡分卡战略反馈战略反馈个人表现评估个人表现评估个人目标个人目标设定设定奖惩系统奖惩系统员工发展员工发展组织层面组织层面计划与预算计划与预算业务进程汇报业务进程汇报业务改进业务改进运营层面运营层面战略层面战略层面合理的计划和预算管理流程体系对于把战略转化为行动起着决定性的作用续二、全面预算管理 （一）整合管理的最佳工具 （二）全面预算编制的基本观念全面预算
15、，是指企业对一定期间经营活动、投资活动、财务活动等作出的预算安排。全面预算管理是一种全新管理机制，涉及法人治理结构：权力机构、决策机构、执行机构、监督机构（一）整合管理的最佳工具、与公司治理结构相适应的权力制衡体系股东大会董事会监事会总经理财务经理、与企业发展战略相配合的战略保障体系 基础分析基础分析 公公 司司 战战 略略战战 略略 预预 算算年年 度度 预预 算算预预 算算 实实 施施预预 算算 考考 评评 基础分析基础分析 预算制定预算制定 预算实施与评价预算实施与评价3、与整合企业实物流、资金流、信息流和人力资源流要求相一致的经营指标体系（价值指标为主体）以目标利润效益为目标、以资金流
16、量为纽带、以成本费用控制为重点、以责任报告信息为基础，以经营、财务预算指标为依据的企业管理模式。4、与日常经营、管理过程相渗透的行为规范与标准体系 企业每个月、每季度要对各部门的业绩作出评估。通过严格的业绩管理和预算承诺制度实现对各销售单元的月度业绩考核和季度业绩审议，从而确保预算得到确实执行和年度经营目标的最终实现。5、与期终总结相关的业绩评价与奖惩体系预预 算算 管管 理理 循循 环环公司战略公司战略预算预算目标目标预算预算编制编制预算预算考评考评预算预算监控监控薪酬计划薪酬计划（二）全面预算编制的基本观念整体观念全面观念计划观念责任观念弹性观念预算编制以公司的发展战略目标和企业在各具体方
17、面的基本策略为编制原则以调整以后的组织架构、明确的部门职责分工和权限划分以及完善的工作流程为基础全面预算管理和组织架构、部门职责、业务流程相互配合，实行分层授权负责制各层管理人员在授权范围内，对日常事务自主决策，根据市场形势的变化做出高效的应对各部门在充分协商的基础上，编制预算并认可公司正式下发的整体预算，负责本部门的预算执行和控制财会部汇总各部门的预算，编制最后的预算报表,负责上报及下发整体预算和执行中的各种分析报告稽核部根据预算的执行状况和其他因素组织进行绩效考评工作以各部门的各种计划为基础，包括各部门的工作计划、采购计划、业务发展计划、专项计划等预算是工作计划的量化体现，同时也促进工作计
18、划目标明确并且相互衔接各部门在编制预算时以公司的经营目标为最终目标，以资金预算为编制的基础各部门的预算必须与其他部门相互配合，明确相互之间的权责关系年度计划制定步骤战略目标分解业务计划业务计划产品计划产品计划市场计划市场计划销售销售/渠道计划渠道计划研发计划研发计划服务计划服务计划生产生产/供应计划供应计划库存计划库存计划采购计划采购计划品推计划品推计划品质管理计划品质管理计划物流计划物流计划ITIT计划计划ISO9000ISO9000计划计划培训计划培训计划人员计划人员计划公关计划公关计划大客户计划大客户计划三、战略成本管理（一）战略成本管理简介（二）战略成本管理的基本框架（三）战略成本管理
19、的基本步骤（四）战略成本管理的分析方法在当今商业竞争环境中，“战略成本管理”变得如此之重要，以至国内外的顶级商学院纷纷开设战略成本管理课程。美国管理会计师协会为了突出说明战略视角在成本管理中的重要性，竟然将其世界知名的会刊刊名由原来的Management Accounting（管理会计）改为 Strategic Finance（战略财务）。（一）战略成本管理简介1、战略成本管理的起源2、战略成本管理的意义3、战略成本管理涉及的内容（二）战略成本管理的基本框架1、价值链分析2、成本动因分析3、执行性成本动因分析4、战略定位分析5、差异领先战略6、目标集聚战略7、生命周期战略8、整合战略（三）战略
20、成本管理的基本步骤1、战略环境分析2、战略规划3、战略实施与控制4、战略业绩计量与评价战略业绩指标应当具有以下基本特征：（1）全面体现企业的长远利益；（2）集中反映与战略决策密切相关的内外部因素；（3）重视企业内部跨部门合作的特点；（4）综合运用不同层次的业绩指标；（5）充分利用企业内、外部的各种（货币的、非货币的）业绩指标；（6）业绩的可控性；（7）将战略业绩指标的执行贯穿于计划过程和评价过程。（四）战略成本管理的分析方法 1、价值链分析法 2、SWOT分析:强势弱势机会威胁 3、标杆分析法 四、预算编制与考核的有效工具（一）战略指标模式（二）平衡计分卡（三）EVA预算模式（四）绩效考核（一
21、）战略指标模式战略管战略管理目标理目标战略管战略管理重点理重点财务战略财务战略管理指标管理指标 预计报预计报表表 （预算编制）（预算编制）企业价值最大化企业价值最大化规模增长规模增长投资回报投资回报风险控制风险控制主营业务收入增长率主营业务收入增长率净净 资资 产产 收收 益益 率率 资资 产产 负负 债债 率率自由现金流自由现金流 FCFFCF预算利润表预算资产负债表预算现金流量表（二）平衡计分卡平衡计分卡由哈佛商学院教授卡普兰和诺顿两位创始人于1992正式提出，历经多年发展，已由最初的绩效评价系统发展为当今全球领先企业最广为应用的战略执行管理工具。平衡计分卡的核心作用是帮助企业将战略转化为
22、具体的行动，并直接指导员工的日常工作行为，使每个部门、每个员工都清楚的知道为实现公司的战略目标我应该做什么？我的贡献点在哪里？并对其执行过程建立起规范的监控、分析、评价与管理机制，最终帮助公司实现战略落地与驱动业绩成长。1、平衡计分卡的三个发展阶段2、平衡计分卡的要点平衡计分卡从纵向把公司的战略分为4个层面进行表达：财务层面：为使股东满意，我们应该达到什么样的财务目标?客户层面：为达到我们的财务目标，我们应该给客户提供什么样的服务?内部流程层面：为使客户和股东满意，我们应该采用什么样的内部流程?学习成长层面：为达到财务、客户、内部流程层面的目标，我们的组织应该如何学习和创新?平衡计分卡从横向又
23、把财务层面、客户层面、内部流程层面、学习成长层面都展现为4个战略要素进行描述：战略目标：说明战略的目的和成功的关键是什么？衡量指标：说明如何衡量和跟踪战略是否成功？目 标 值：期望在不同阶段的业绩水平或提高幅度是多少？行动方案：为达成战略目标或期望的业绩水平需要采取什么关键举措？3、企业导入平衡计分卡有哪些益处？企业将从平衡计分卡管理体系中将获得如下益处：在组织范围内清晰愿景；使执行团队有归属感并获得共识；提供一个组织协同的管理框架；提供多个行动方案的结构化管理；促成按照流程分配组织资本与资源；在整个组织范围内整合战略管理流程；使管理团队与个人能够聚焦于战略优先。（三）EVA预算模式EVA是经
24、济增加值（Economic Value Added）的简称。EVA是指一定会计期间企业使用一定量的资产创造的全部受益减去该资产使用成本后的余额。EVA 税后营业利润加权资本成本率 投资资本 其中：税后营业利润息税前利润（1所得税率）EBIT （1 T）EBIT(息税前利润）=利息 所得税 净利润 投资资本：使用的全部资产（净资产负债）例如：某个分公司目前资产总额3500万元，年税后净利润280万元，所得税税率30%。总公司的资本成本为6%。利息总额100万元。则该分公司的经济增加值为：EBIT(息税前利润）利息 所得税 净利润 100+280（130%）30%280 =500万元 税后营业利润
25、 500 （1-30%）350 万元 经济增加值（EVA）350 3500 6%140 万元（四）绩效考核绩效考核亦称业绩或成果测评。绩效考核是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实际业绩和由此产生的诸多效果做出价值判断的过程。KPI指标管理要项KPI指标管理要项经营计划和绩效目标公司绩效计划部门绩效计划员工绩效计划绩效目标公司绩效指标部门绩效指标员工绩效指标KPI指标行为指标常规KPI指标改进KPI指标管理要项是反映各企业和部门内部管理状况的指标。是对关键绩效指标的补充。管理要项的设置应针对那些对实现公司目标
26、有重要作用，又难以用KPI衡量的关键管理领域和活动，而非所有的领域和活动。管理要项有企业或部门的上级绩效管理部门和归口职能管理部门确定。分解分解分解分解 1、预算与绩效考核的关系2、KPI考评企业绩效管理的基础 企业关键业绩指标(KPI：Key Process Indication)是通过对组织内部的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。3、绩效考核指标杜
27、邦分析法这种方法由美国杜邦公司最先采用，故称为杜邦分析法(The Du Point Analysis Method）。该方法认为，企业财务活动、财务指标是相互联系和相互影响的，存在内在联系，故要对其相互依存、相互作用的影响进行综合分析。杜邦体系：总资产报酬率=主营业务净利率总资产周转率 权益资产报酬率=总资产报酬率权益资产率 （主营收入、成本、费用、税金净利润、资产、负债、权益）资产负债预算表、利润预算表、现金流量预算表五、零基预算（一）零基预算的概念（二）零基预算法的特点 （三）零基预算编制的步骤（四）零基预算的优缺点（五）零基预算的实例 （一）零基预算的概念零基预算法，指在编制预算时，不以
28、以往财政年度的预算项目和预算支出数为依据，而是以预算财政年度的实际公共支出需求和与公共财力为基础，逐项审议各预算支出项目是否必要，各项开支标准是否合理，在综合平衡的基础上编制预算的一种方法。零基预算的基本特征是“以零为基础编制的计划和预算”，其明显地不同于传统的增量预算法或减量预算法，不受以往预算安排和预算执行情况的影响，一切预算收支都建立在成本效益分析的基础上，根据需要和可能来编制预算。这样能有效地防止财政资金沉淀，提高财政资金的使用效率。零基预算作为一种新型的预算编制方法，与传统的预算方法相比，其突出特点之一，是更加重视对现有支出水平的具体分析论证。它要求各级管理人员的广泛参与。各个单位的
29、主管或经理必须做好下列事项：确定目标并征得有关人员的同意；制定实现目标的各种可替代方案；将选定的替代方案分解为各个不同的增量层次；评估每一增量层次的成本和效益；说明不采用这些方案的后果；将上述内容记入决策方案。决策方案的内容包括：目的或目标、工作详细说明、成本与效益、工作量及推行措施、实现目标的各种实施方案、不同的做法比较等。（二）零基预算法的特点 零基预算法与传统的调整预算法相比，有以下三个特点：1.预算的基础不同 调整预算法的编制基础是前期结果，本期的预算额是根据前期的实绩调整确定的。零基预算的基础是零，本期的预算额是根据本期经济活动的重要性和可供分配的资金量确定的。2.预算编制分析的对象
30、不同 调整预算法重点对新增加的业务活动进行成本效益分析，而零基预算法要对预算期内所有的经济活动进行成本效益分析。3.预算的着眼点不同 调整预算法主要以金额高低为重点，着重从货币角度控制预算金额的增减。零基预算除重视金额高低外主要的是从业务活动的必需性以及重要程度来分配有限的资金。（三）零基预算编制的步骤零基预算编制有以下五个步骤：1.划分和确定基层预算单位；2编制本单位的费用预算方案；3进行成本一效益分析；4审核分配资金；5编制并执行预算。零基预算的基本做法：一是要掌握准确的信息资料，对单位的人员编制、人员结构、工资水平，以及工作性质、设备配备所需资金规模等等都要了解清楚，在平时就要建立单位情
31、况数据库，非经法定程序，不得随意变动。二是要确定各项开支定额，这是编制零基预算的基本要求。三是要根据事业需要和客观实际情况，对各个预算项目逐个分析，按照效益原则，分清轻重缓急，确定预算支出项目和数额。零基预算能克服我国长期沿用的“基数加增长”的预算编制方式中的不足，不受既成事实的影响，一切都从合理性和可能性出发。实行零基预算是细化预算、提前编制预算的前提。零基预算通过在企业中的特定部门的试行而在预算过程中实施高层次的战略性目标。此时应当归集成本，然后根据以前的结果和当前的预测进行计量。零基预算的优点包括:(1)识别和去除不充分或者过时的行动；(2)促进更为有效的资源分配；(3)需要广泛的参与；
32、(4)能够应对环境的变化；(5)鼓励管理层寻找替代方法。零基预算的缺点是:(1)它是一个复杂的耗费时间的过程；(2)它可能强调短期利益而忽视长期目标；(3)管理团队可能缺乏必要的技能。（四）零基预算的优缺点六、企业内部控制应用指引(15)全面预算 （一）全面预算的概念 （二）全面预算的作用 （三）全面预算的实施主体 （四）全面预算的业务流程 （五）全面预算控制设计示例一、全面预算的概念（一）加强全面预算管理的意义全面预算作为一种全方位、全过程、全员参与编制与实施的预算管理模式，凭借其计划、协调、控制、激励、评价等综合管理功能，整合和优化配置企业资源，提升企业运行效率，成为促进企业实现发展战略的
33、重要抓手。正如美国着名管理学家戴维奥利所指出的那样：全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。全面预算作为一种全方位、全过程、全员参与编制与实施的预算管理模式，凭借其计划、协调、控制、激励、评价等综合管理功能，整合和优化配置企业资源，提升企业运行效率，成为促进实现企业发展战略的重要途径。(二)全面预算的概念 企业内部控制应用指引第 15 号全面预算第二条规定，全面预算，是指企业对一定期间经营活动、投资活动、财务活动等作出的预算安排。全面预算是由经营预算(也称业务预算)、资本预算与财务预算等一系列预算组成相互衔接和勾稽的综合预算体系。（三）全面预算应
34、关注的风险 不编制预算或预算不健全，可能导致企业经营缺乏约束或盲目经营 预算不合理、编制不科学，可能导致企业资源浪费或发展战略难以实现 预算缺乏刚性、执行不力、考核不严，可能导致预算管理流于形式（四）预算控制内容 全面预算控制 预算体系建立（项目、标准、程序）预算编制与审定 预算指标分解与责任落实 预算执行授权 预算实施监控 预算执行分析与调整 预算业绩考核 二、全面预算的作用有效的全面预算具有以下4个主要作用：(一)企业实施内部控制、防范风险的重要手段与措施（二）企业实现发展战略和年度经营目标的有效方法和工具（三）有利于优化资源配置、提高经济效益（四）有利于实现制约和激励三、全面预算的实施主
35、体全面预算指引第四条指出，企业应当加强全面预算工作的组织领导，明确预算管理体制以及各预算执行单位的职责权限、授权批准程序和工作协调机制。企业设置全面预算管理体制，应遵循合法科学、高效有力、经济适度、全面系统、权责明确等基本原则。其实施主体一般分为全面预算管理决策机构、工作机构和执行单位3个层次，如图所示。(一)决策机构预算管理委员会 (二)工作机构预算管理工作机构 (三)执行单位各责任中心四、全面预算的业务流程战略规划战略规划绩效考核绩效考核预算编制预算编制预算执行预算执行预算考核预算考核预算编制预算编制预算审批预算审批预算下达预算下达预算指标分解预算指标分解及责任落实及责任落实预算执行控制预
36、算执行控制预算分析预算分析预算调整预算调整预算预算和绩和绩效考效考核的核的目标目标全面全面预算预算流程流程预算编制的起点预算编制的起点主要控制措施 全面性控制。编制依据和基础控制。编制程序控制。编制方法控制。预算目标及指标体系设计控制 预算编制时间控制。预算编制的依据 企业战略 年度生产经营计划 内外部经营环境预算编制的方式 自上而下、自下而上、上下结合的主动参与 性编制方式预算编制的方法 固定预算 弹性预算 滚动预算主要风险：预算考核不严格、不合理、不到位，可能导致预算目标难以实现、预算管理流于形式。考核主体和对象的界定是否合理、考核指标是否科学、考核过程是否公开透明、考核结果是否客观公正、
37、奖惩措施是否公平合理且能够有效落实。主要控制措施：建立健全预算执行考核制度。合理界定预算考核主体和考核对象。科学设计预算考核指标体系。按照公开、公平、公正原则实施预算考核。预算考核的基本原则公开公平公正控制重点：考核指标设置的控制 考核标准确定的控制 实施考核环节的控制 落实奖惩环节的控制控制活动通常发生的问题缺乏全面预算管理缺乏有效项目管理缺乏有效的IT控制着重预防型控制而忽略检查型控制缺乏对控制的文档记录感谢大家的观看支持感谢大家的观看支持Yesterday has passed,tomorrow is a mystery,facing the present,do your best!汇报人：20XX
