1、1绪论绪论项目风险管理规划项目风险管理规划F项目风险识别项目风险识别项目风险估计项目风险估计项目风险评价项目风险评价项目风险应对项目风险应对项目风险监控项目风险监控项目风险管理案例项目风险管理案例技术风险管理技术风险管理2第3章 项目风险识别31.风险识别的含义n确定何种风险事件可能影响项目，并将这些风险的特性整理成文档。n是一个反复进行的过程，采用统一的格式对风险进行描述，确保对每个风险都有明确清晰的理解，以便有效支持风险分析和应对。42.风险识别的特点n全员性：全员参与并完成n系统性：全生命周期中的风险都属于识 别的范围n动态性：贯穿项目全过程，定期、适时n信息性：收集信息的重要性n综合性
2、：综合应用各种方法53.风险识别的依据n风险管理计划：明确了一个项目组织风险管理的行动方案、方式、方法n项目规划：项目目标、任务、范围、进度计划、采购计划、项目相关方期望等n风险种类：一般风险类型反映了项目所在行业及应用领域的特征n历史资料：其他项目的档案文件和公共信息渠道的资料n制约因素与假设条件：项目的资源制约性，假设条件的变化6第3章 项目风险识别71.风险识别过程 About IDEFOnIDEFO是ICAM DEFinition methOd的缩写，系统分析和设计方法之一，是一种功能建模方法。n用图形表示完成一项活动所需要的具体步骤、操作、数据要素以及各项具体活动之间的联系方式。它用
3、严格的自上向下地逐层分解的方式来构造模型。81.风险识别过程 About IDEFOnIDEFO的特点：能同时表达系统的活动和数据流以及它们之间的关系自上而下描述系统，有控制地逐步展开细节，模型直观，易于理解能体现系统的层次性和结构特征，能说明各模块的功能和模块间的接口界面不仅能分析现有系统，而且能描述新建系统9Activity:Input-Control-Output-Mechanism (ICOM)示例图101.风险识别过程 IDEFO方法n两个角度n外部：IDEFO图说明过程控制、输入、输出和机制n内部：说明机制将输入转变为输出的过程活动11识别风险项目资源项目需求风险管理能力不确定性知
4、识顾虑问题风险核对清单风险管理表单风险数据库风险来源列表风险征兆风险类别122.风险识别过程活动A.确定目标B.明确最重要的参与者C.收集资料D.估计项目风险形势E.识别潜在风险13B.明确最重要的参与者n不同的项目，风险管理侧重点不同；n项目各相关方有各自的风险管理范围和重点；n根据项目不同的重点和范围来确定参与风险识别的人员。14C.收集资料n对于项目涉及的各种关系和变数的完整的、正确的识别依赖于对于项目信息的掌握。n掌握各方面的信息是非常重要的：n项目产品或服务说明书n项目的前提、假设和制约因素n与项目相似的案例#项目信息的不完备性15C.收集资料n某承包商某日计划进行某工程的外墙涂料施
5、工，已知天气预报当日下雨的概率为60。如果当天进行施工，那么该承包商就会有60的可能因当天下雨而造成工料损失3万元的风险，但同时有40的可能实施作业因未下雨而获得施工利润4万元。n这里，下雨事件的信息就是不完备性信息。16项目信息确定性发展情况不完备信息项目阶段信息确定性完备信息完全不知信息项目起始点项目结束点阶段1阶段2历史经验信息17D.项目风险形势估计n目的：明确项目的目标、战略以及实现项目目标的手段和资源，以确定项目及其环境的变数。n内容：判断项目的目标；分析实现目标的战略方针、步骤和方法；分析战术方案的不确定性；确定项目可以动用的资源。n详见P65 表3-118E.识别风险n建立初步
6、清单，列出客观存在的和潜在的各种风险；n根据初步清单中开列的各种重要的风险来源，推测与其相关联的各种合理的可能性，进行分析与判断；n对风险进行分类，有助于预测结果和发现与其关联的各方面的因素；n建立风险目录摘要，将可能面临的风险汇总并排列出轻重缓急。19项目风险分类示例项目级风险指影响项目整体的成本或收入项目级风险指影响项目整体的成本或收入模块级类风险指影响项目某模块的成本或收入模块级类风险指影响项目某模块的成本或收入1、项目级风险2、模块级风险项目管理风险工程分包风险配套采购风险法律风险网络规划设计风险金融风险环境风险20项目级风险项目级风险明细分类明细分类模块级风险模块级风险明细分类明细分
7、类环境风险环境风险政治风险经济风险工程分包风险工程分包风险工程总价风险分包工程取价风险唯一分包商风险外协份额过大风险分包商与业主关系暧昧风险分包商资质风险分包商管理风险金融风险金融风险项目付款风险尾款回收风险现金流风险货币贬值风险法律风险法律风险司法腐败/保护风险合同条款模糊风险合同工期延期罚款风险第三方请求权风险外协采购风险外协采购风险设备供应商风险配套设备集成风险配套设备服务风险配套设备商务风险网络规划设计网络规划设计（总体方案）（总体方案）风险风险传输及路由规划风险站点规划与赔偿风险设备利旧或租赁风险配套设备需求风险项目管理风险项目管理风险工程延期风险项目资源获得风险合同变更管理风险21
8、【风险名称风险名称】：唯一分包商风险唯一分包商风险 在项目合同谈判中，意向较大的分包商突然提出退出，只有此家分包商有隧道泄露电缆工程施工经验，泄露电缆工程再找其他分包商，会造成被迫妥协让价。22第3章 项目风险识别23风险识别技术与工具n风险识别可以采用的方法很多，可以通过分析询问，获得各种信息；可以分析财务报表，发现未来风险；可以直接考察现场，发现客观存在的静态因素等等；n风险识别不能仅靠某一部门完成，而是需要各部门的配合，以及向外部进行咨询。24项目风险识别技术与工具n流程图n检查表n头脑风暴法n情景分析法n德尔菲法nSWOT分析法251.流程图n将风险主体按照项目的过程或不同生命周期阶段
9、内在的逻辑关系绘制成流程图，并针对流程中的关键环节和薄弱环节调查风险，识别风险的方法。n流程图的类型：简单/复杂；内部/外部；实物形态/价值形态261.流程图识别风险来源开始设计研究使设计获得通过收集数据(外部)收集数据(内部)分析数据编写研究成做外部审核修改成果投稿红色格子代表不在我们控制之内的任务，因而也就是风险来源绿色格子代表在我们控制之内的任务，因此其风险水平低静态分析动态分析27流程图法识别风险的优点28流程图法识别风险的缺点292.检查表n将项目可能发生的潜在风险列于一个表中，以供检查核对，判别某个特定项目是否存在表中所列或类似的风险。nP68-70n例303.头脑风暴法n又称集体
10、思考法或智力激励法 n所谓的头脑风暴法是指采用会议的形式，如召集专家开座谈会征询他们的意见，把专家对过去历史资料的解释以及对未来的分析，有条理地组织起来，最终由策划者做出统一的结论，在这个基础上，找出各种问题的症结所在，提出针对具体项目的策划创意。n1939年由奥斯本首先提出，并在1953年将此方法丰富和理论化。n奥斯本、默写式、卡片式智力激励法313.头脑风暴法n准备阶段：选定基本议题、选定参加者和记录员、确定会议时间和场所、准备好海报纸或白纸、纪录笔等工具、布置场所、主持人掌握智力激励法的细节和规则；n实施阶段：主持人介绍该方法，应注意的问题、参加者畅所欲言、记录者纪录参加者激发出的灵感、
11、结束会议、会议记录整理分类后展示给参加者、从效果和可行性两个方面评价各观点、选择最合适的点子n经典实例：盖莫里公司（法）32默写式智力激励法n又称635法，由德国学者创立的n具体操作方法：六个人参加会议，每人发三张卡片，在第一个五分钟内，每人针对议题各写一个点子，然后传给右邻；第二个五分钟内，每个人从传来的卡片上得到启发，再在卡片上各写一个点子，之后再传给右邻。如此在半个小时内反复。33卡片式智力激励法n由日本学者提出，其特点是对每个人提出的设想可以进行质询和评价。n会议时间为1个小时。发给每个人50张卡片，在头十分钟内与会者独自填写卡片，接着用30分钟每人轮流宣传自己的设想，其他人可质询。最
12、后20分钟，大家可以相互评价和探讨，从中诱发新设想。344.情景分析法n传统预测技术：趋势外推n在动荡多变和错综复杂的环境下，上述方法存在局限性，不能适应需要n通过对未来的某个状态或某种情况进行详细地描绘和分析，来识别引起项目风险的关键因素及其影响程度。354.情景分析法n情景分析法的起源n最早用于军事-20世纪40年代兰德公司核武器的分析，70年代美国国防部导弹防御计划咨询等n如今很多跨国公司（如波音、奔驰）和国家政府（如南非）也采用这个方法n壳牌石油36n确认需要决定的关键决策；决策需考察的时间框架；列出涉及的关键因素；研究影响关键因素的驱动力量；对驱动力量的重要性和它们的不确定性打分。最
13、重要、最不确定的因素应是情景构想的主要目标；构想驱动力量可能的情景；详细阐述情景；根据每一情景审核问题的含义；监测主要的指标和先兆事件；预期哪一情景正在出现。n供应链风险识别案例4.情景分析法步骤375.德尔菲法n专家预测法n最早出现于20世纪50年代末，后来美国兰德公司的专家将其用于技术预测，现在除了科技领域之外，可以用于几乎任何领域的预测。n优点：匿名、多次反馈、调查结果可以量化n缺点：缺乏客观标准、结论可能趋近平均、周期长385.德尔菲法n与其它专家法的区别在于：n 用背对背的判断代替面对面的会议，即采用函询的方式，依靠调查机构反复征求每个专家的意见，经过客观分析和多次征询反复，使各种不
14、同意见逐步趋向一致。39为了克服上述局限性，可以采取一些措施：1.向专家说明德尔菲法的原理，使他们有较清楚的瞭解。2.尽可能详尽地提供与调查专案有关的背景 材料。3.请专家将自己的判断结果分为最高值、一 般值、最低值等不同程度，并分別估计其机率，以保证整个判断的可靠性，减少轮 回次数。4.在第二轮反馈后，只给出专家意见的全距 值，而不反馈中位数或算术平均数，避免发生简单求同的现象。40德尔菲法执行步骤n(一)拟定意见征询表 n注意要点：1.数量不宜太多；2.问题的内容要尽量接近专家熟悉的领域，以便充分利用专家的经验；3.意见征询表中还要提供一些比较齐全的背景材料，供专家做出判断时参考。41（二
15、）选定征询专家n注意要点：1.选择精通业务、见多识广、熟悉市场情况、有预见性和分析能力的专家；2.根据课题的大小和涉及面的宽窄而定，以20人左右为宜；3.调查机构用通讯方式与专家联系，专家彼此之间不发生关系。42（三）轮回反复征询专家意见n第一轮 第二轮 寄发征询表，提供现有的背景材料，要求专家明确回答，并在 规定时间内寄回，调查人员 对各个问题的结论进行归纳和统计 将汇总的专家意见及调查人员对所要调查的新的要求和意见寄给专家，要求专家提出自己的见解 几轮的反复征询，使专家的意见逐步趋向一致。通常征询轮次为35轮，征询的时间间隔为710天。43（四）做出调查结论n调查人员根据几次提供的全部资料
16、和几轮反复修改的各方面意见，最后做出调查结论。446.SWOT分析法n态势分析法n优势、劣势、机会、威胁nSWOT可以分为两部分：第一部分为SW，主要用来分析内部条件；第二部分为OT，主要用来分析外部条件。nSWOT分析法常常被用于制定集团发展战略和分析竞争对手情况，在战略分析中，它是最常用的方法之一。45SWOT模型的分析矩阵46基于SWOT的风险识别nSO是项目的优越之处，需要做好利用，也是解决风险的重要途径；nST是项目的风险潜在区，要做好合理的规划和监控，尽量降低威胁产生的几率；nWO是项目风险的中度发生区，需要做好风险评估，制定风险监督计划。nWT是项目风险高发区，存在以下两种选择:
17、一是主动进取，争取领先，二是主动放弃。47nWBS应该用于风险识别过程，因为它：A.确定所有要做的工作，能帮助识别潜在的危险源B.确定所有要做的工作，因此也包括了项目所有的风险C.帮助组织项目所要完成的所有工作D.确定工作包，这将使分配特定的责任成为可能但要注意：并非项目中的每个风险都是通过检查WBS发现的48n在以下各类可用于确定风险的历史信息中，哪一类是最不可靠的？A.项目文件B.商业数据库C.项目团队知识D.所得教训数据库项目团队知识是有用的，但与其他文件比较更不可靠。因为人们趋向于记住经验中正面部分而忘记负面部分49n某项目是开发一种可口的营养猫食并能同时作为汉堡包的增加剂。如果要列出一个各种风险的清单以便进行后期风险分析，虽然有一系列可用技术，但在风险识别中经常使用的是：A.访谈B.可能性/影响分析C.检查表D.头脑风暴头脑风暴是使用最频繁的风险识别技术，风险源被确定并贴出，供所有人检查，然后对风险进行分类及定义50n德尔菲技术是特别有用的方法，用于确定风险以便：A.用图形的方式为决策者提供一系列决策选择B.定义特定变量发生的可能性C.减少分析的偏见并避免任何一个人对结果有不当影响D.帮助将决策者对待风险的态度考虑在内德尔菲技术用专家小组来解决某一问题51分组讨论n选取某一具体项目，讨论该项目的风险识别。52
