1、1本章目录本章目录v1 财务控制体系财务控制体系v2 成本管理成本管理v3 业绩评价业绩评价v4 集团管控体系集团管控体系23第第1 1节节 财务控制体系财务控制体系1 财务控制体系财务控制体系 1.1 财务控制体系概述财务控制体系概述 财务控制财务控制是为了保持财务计划与目标按预定方是为了保持财务计划与目标按预定方案实现而进行的案实现而进行的控制活动控制活动。v（1）建立财务控制组织系统，从组织上给财务）建立财务控制组织系统，从组织上给财务控制以有力的保证；控制以有力的保证；v（2）确立财务控制的基本目标和具体目标，以）确立财务控制的基本目标和具体目标，以明确财务控制的方向和决定财务控制的方
2、式；明确财务控制的方向和决定财务控制的方式；v（3）确认和纠正财务偏差，使财务控制得以实）确认和纠正财务偏差，使财务控制得以实现。现。4（1）建立财务控制组织系统）建立财务控制组织系统 A、关键是明确财务控制的、关键是明确财务控制的责任单位和责任人责任单位和责任人，将可控性的财务指标，实行分级归口管理，分解将可控性的财务指标，实行分级归口管理，分解落实到每一责任单位或个人、对于不可控的财务落实到每一责任单位或个人、对于不可控的财务指标，则应由企业财务部门归口管理。指标，则应由企业财务部门归口管理。B、基于、基于“责、权、利责、权、利”相结合的原则，不仅要相结合的原则，不仅要对相关的单位个人明确
3、财务控制的责任，也应给对相关的单位个人明确财务控制的责任，也应给予相关的单位和个人以相应的权力和控制措施调予相关的单位和个人以相应的权力和控制措施调控得以实现的利益，建立有效的激励机制，严格控得以实现的利益，建立有效的激励机制，严格奖惩制度，促进财务控制组织系统的正常运行。奖惩制度，促进财务控制组织系统的正常运行。5（2）确定财务控制目标）确定财务控制目标A、什么是财务控制目标？、什么是财务控制目标？指以财务计划指标为依据，结合财务机制运行的特点和财指以财务计划指标为依据，结合财务机制运行的特点和财务活动可控性的要求来加以确定的一个财务目标体系。务活动可控性的要求来加以确定的一个财务目标体系。
4、B、与财务计划的区别、与财务计划的区别v 财务控制目标是一个不仅包含财务计划指标，同时也包含财务控制目标是一个不仅包含财务计划指标，同时也包含一定的与其他生产经营计划相关的技术经济指标，是一个一定的与其他生产经营计划相关的技术经济指标，是一个完整的控制指标系统。完整的控制指标系统。v 财务计划指标财务计划指标是按企业的财务活动分解落实的，是企业生是按企业的财务活动分解落实的，是企业生产经营活动的指导性指标，引导着企业生产经营活动的方产经营活动的指导性指标，引导着企业生产经营活动的方向。向。v 财务控制目标财务控制目标则是按财务控制组织系统进行分解落实的，则是按财务控制组织系统进行分解落实的，是
5、实施财务控制的依据，它对企业的生产经营活动不仅具是实施财务控制的依据，它对企业的生产经营活动不仅具有指导性作用，同时也具有强制性作用，规范着企业的生有指导性作用，同时也具有强制性作用，规范着企业的生产经营行为。产经营行为。6（3）确立和纠正财务偏差）确立和纠正财务偏差 A、什么是财务偏差？、什么是财务偏差？v 指指财务控制目标与财务执行实际数财务控制目标与财务执行实际数之间的差异，反映着财之间的差异，反映着财务实际指标与目标值之间的差距，制约着财务控制的方式务实际指标与目标值之间的差距，制约着财务控制的方式和控制的程度。和控制的程度。B、财务偏差存在两种情况：、财务偏差存在两种情况：v 正偏差
6、：正偏差：指标超过目标值，如利润实际值大于利润目标值指标超过目标值，如利润实际值大于利润目标值或者成本实际值小于成本目标值。或者成本实际值小于成本目标值。v 负偏差：负偏差：指财务实际指标未达到目标值，如利润实际值小指财务实际指标未达到目标值，如利润实际值小于目标值或者成本实际值大于目标值于目标值或者成本实际值大于目标值确认和纠正财务偏差是确认和纠正财务偏差是财务控制的中心环节。财务控制的中心环节。7C、确立和纠正财务偏差、确立和纠正财务偏差 正偏差的产生有两种可能正偏差的产生有两种可能：v 一是财务目标是先进合理的，责任单位和个人经过采取积一是财务目标是先进合理的，责任单位和个人经过采取积极
7、有效的措施，努力超额地完成了计划目标；极有效的措施，努力超额地完成了计划目标；v 二是计划目标确定偏低，责任单位或个人未经努力就轻易二是计划目标确定偏低，责任单位或个人未经努力就轻易地完成了计划目标。地完成了计划目标。对于前者，其成绩应加以肯定，对责任单位和个人应当给对于前者，其成绩应加以肯定，对责任单位和个人应当给予表扬和激励；予表扬和激励；对于后者，其计划目标确定的失误教训应当加以总结，从对于后者，其计划目标确定的失误教训应当加以总结，从中吸取教训，以利于在制定下期目标时加以纠正。中吸取教训，以利于在制定下期目标时加以纠正。8D、如何纠正、如何纠正负偏差负偏差？负偏差的产生亦有两种可能：负
8、偏差的产生亦有两种可能：v 一是财务一是财务目标合理目标合理，但由于责任单位和个人的责任而导致，但由于责任单位和个人的责任而导致财务实际指标未能达到目标值；财务实际指标未能达到目标值；v 二是责任单位和个人经过努力，但由于计划目标脱离实际，二是责任单位和个人经过努力，但由于计划目标脱离实际，导致财务实际指标不能达到目标值的要求。导致财务实际指标不能达到目标值的要求。对于前者：应理清责任，对相关的责任单位或个人实施必对于前者：应理清责任，对相关的责任单位或个人实施必要的惩罚，制定出相应的调控措施，实行有限期的偏差纠要的惩罚，制定出相应的调控措施，实行有限期的偏差纠正制度，以保证财务控制目标的实现
9、；正制度，以保证财务控制目标的实现；对于后者：肯定责任单位和个人的成绩，对脱离实际的计对于后者：肯定责任单位和个人的成绩，对脱离实际的计划目标进行分析，提出相应的目标修正方案，使之成为财划目标进行分析，提出相应的目标修正方案，使之成为财务控制的有效依据。务控制的有效依据。91.2 财务控制的方式财务控制的方式 1.2.1 利益控制方式利益控制方式1.2.2 平衡控制方式平衡控制方式101.2.1 利益控制方式利益控制方式 利益控制方式是运用利益控制方式是运用财务收益分配杠杆财务收益分配杠杆对对财务责任单位和责任人的财务活动所进行财务责任单位和责任人的财务活动所进行的控制方式。其特点是具有激励性
10、。的控制方式。其特点是具有激励性。企业内部财务控制常用的利益杠杆：企业内部财务控制常用的利益杠杆：v工资分配工资分配v奖金分配奖金分配v部门奖励部门奖励111.2.2平衡控制方式平衡控制方式 （1）定义：从财务活动的总额平衡和结构均衡要）定义：从财务活动的总额平衡和结构均衡要求出发，分析引起财务活动求出发，分析引起财务活动不平衡和不均衡的不平衡和不均衡的原原因，并提出相应的解决措施，使不平衡和不均衡因，并提出相应的解决措施，使不平衡和不均衡的财务活动达到新的平衡和均衡。的财务活动达到新的平衡和均衡。（2）财务活动的平衡主要有以下几个方面：）财务活动的平衡主要有以下几个方面：12v（1）财务预算
11、的平衡控制财务预算的平衡控制。财务预算收入与支出。财务预算收入与支出不仅在不仅在总额总额上要求平衡，而且在上要求平衡，而且在时间上和结构时间上和结构上也上也要求实现平衡。要求实现平衡。v（2）资金运用的平衡控制资金运用的平衡控制。企业资金从运用的角。企业资金从运用的角度上看，主要表现为固定资产、流动资产、无形资度上看，主要表现为固定资产、流动资产、无形资产、对外投资、递延资产和其他资产上产、对外投资、递延资产和其他资产上资金占用的资金占用的比例比例。v（3）资金结构的平衡控制资金结构的平衡控制。对负债与所有者权益。对负债与所有者权益之间的结构进行平衡控制。之间的结构进行平衡控制。v（4）财务活
12、动与供、产、销活动的综合平衡控制财务活动与供、产、销活动的综合平衡控制。1314第第2 2节节 成本管理成本管理2 成本管理成本管理2.1 成本的概念成本的概念 成本管理中所说的成本是指生产经营成本，它具有以下特征：成本管理中所说的成本是指生产经营成本，它具有以下特征：A 成本是经济资源的耗费成本是经济资源的耗费B成本是以货币计量的耗费成本是以货币计量的耗费C成本是特定对象的耗费成本是特定对象的耗费D成本是正常生产经营活动的耗费成本是正常生产经营活动的耗费152.2 成本管理成本管理 v成本管理是管理者在满足客户需要的前提下，在成本管理是管理者在满足客户需要的前提下，在控制成本与降低成本的过程
13、中所采取的一切手段，控制成本与降低成本的过程中所采取的一切手段，目的是以最低的成本达到预先规定的质量、数量目的是以最低的成本达到预先规定的质量、数量和交货时间。和交货时间。成本管理按其目的和方法分为两种：成本管理按其目的和方法分为两种：v成本控制成本控制v成本降低成本降低16（1）成本控制）成本控制 成本控制是指运用以成本会计为主的各种方法，成本控制是指运用以成本会计为主的各种方法，预定成本限额预定成本限额，按限额开支成本和费用，以实际，按限额开支成本和费用，以实际成本和成本限额比较，衡量经营活动的成绩和效成本和成本限额比较，衡量经营活动的成绩和效果，以提高工作效率。果，以提高工作效率。A成本
14、控制系统的组成成本控制系统的组成B成本控制的基本原则成本控制的基本原则 17A成本控制系统的组成成本控制系统的组成（a）组织系统组织系统 成本控制系统必须与企业组织机构相适应，即企业预算成本控制系统必须与企业组织机构相适应，即企业预算是由若干分级的小预算单位组成的。这些小单位作为是由若干分级的小预算单位组成的。这些小单位作为责任责任中心中心必须有十分明确的、由其控制的行动范围。必须有十分明确的、由其控制的行动范围。按其所负责任和控制范围不同，责任中心可有按其所负责任和控制范围不同，责任中心可有 成本中心成本中心：以达到最低成本为目标的组织单位。：以达到最低成本为目标的组织单位。利润中心利润中心
15、：以获得最大净利润为目标的组织单位。：以获得最大净利润为目标的组织单位。投资中心投资中心：以获得最大的投资收益率为经营目标的组织。：以获得最大的投资收益率为经营目标的组织。18（b b）信息系统信息系统v也就是责任会计系统。责任会计系统是企业会计也就是责任会计系统。责任会计系统是企业会计系统的一部分，负责计量、传递和报告财务控制系统的一部分，负责计量、传递和报告财务控制使用的信息。使用的信息。v责任会计系统主要包括编制责任预算、核责任会计系统主要包括编制责任预算、核算预算的执行情况、分析评价和报告业绩算预算的执行情况、分析评价和报告业绩三个部分。三个部分。19（c）考核制度考核制度 考核制度是
16、财务控制系统发挥作用的重要考核制度是财务控制系统发挥作用的重要因素。其主要内容有：因素。其主要内容有：v制定代表责任中心的一般目标。它因责任制定代表责任中心的一般目标。它因责任中心的类别不同而不同；中心的类别不同而不同；v规定目标尺度的唯一解释方法；规定目标尺度的唯一解释方法；v规定业绩考核标准的计量方法；规定业绩考核标准的计量方法；v规定业绩报告的内容、时间、详细程度等。规定业绩报告的内容、时间、详细程度等。20（d）奖励制度奖励制度v奖励制度是维持控制系统长期有效运行的重要因奖励制度是维持控制系统长期有效运行的重要因素。素。v有正面奖励和负面奖励，又可分为货币奖励和非有正面奖励和负面奖励，
17、又可分为货币奖励和非货币奖励。货币奖励。v建立奖励制度的关键是要规定明确的奖励办法，建立奖励制度的关键是要规定明确的奖励办法，让被考核人员明确业绩与奖励之间的关系，知道让被考核人员明确业绩与奖励之间的关系，知道什么样的业绩将会得到什么样的奖罚。什么样的业绩将会得到什么样的奖罚。21B成本控制的基本原则成本控制的基本原则（a）经济原则）经济原则 （b）因地制宜原则）因地制宜原则 （c）全员参加原则）全员参加原则（d）领导推动原则）领导推动原则 22（2 2）成本降低）成本降低 v指为指为不断降低成本不断降低成本而作出的努力。竞争对而作出的努力。竞争对手的不断改进和提高，促使每个企业要为手的不断改
18、进和提高，促使每个企业要为提高业绩而不断降低成本，进行不断的努提高业绩而不断降低成本，进行不断的努力。力。vA.A.成本降低的基本原则成本降低的基本原则 vB.B.成本降低的主要途径成本降低的主要途径 23A成本降低的基本原则成本降低的基本原则 v以顾客为中心；以顾客为中心；v系统分析成本发生的全过程；系统分析成本发生的全过程；v目标是降低单位成本；目标是降低单位成本；v靠自身的力量和技术进步降低成本；靠自身的力量和技术进步降低成本；v持续地降低成本。持续地降低成本。24B成本降低的主要途径成本降低的主要途径 v开发新产品，改进现有产品的设计，利用价开发新产品，改进现有产品的设计，利用价值工程
19、等方法提高产品的功能成本比率值工程等方法提高产品的功能成本比率;v采用先进的设备、工艺和材料采用先进的设备、工艺和材料;v开展作业成本计算、作业成本管理和作业管开展作业成本计算、作业成本管理和作业管理理;v进行员工培训，提高技术水平，树立成本意进行员工培训，提高技术水平，树立成本意识。识。2526第第3 3节节 业绩评价业绩评价3 3 业绩评价业绩评价v业绩评价应该按其责任和控制范围的大小，业绩评价应该按其责任和控制范围的大小，对其对其责任单位责任单位进行划分：进行划分：v成本中心成本中心v利润中心利润中心v投资中心投资中心273.1 3.1 成本中心的业绩评价成本中心的业绩评价 （1 1）什
20、么是成本中心）什么是成本中心 一个责任中心，如果不形成或者不考核其收入，一个责任中心，如果不形成或者不考核其收入，而着重考核其所发生的成本和费用，这类中心称为而着重考核其所发生的成本和费用，这类中心称为成本中心。成本中心。（2 2）类型：）类型：v标准成本中心标准成本中心v费用中心费用中心28（3 3）成本中心的考核指标）成本中心的考核指标 v标准成本中心：是标准成本中心：是既定产品质量和数量条既定产品质量和数量条件下的标准成本。件下的标准成本。v费用中心：费用中心：很难依据其工作质量和服务水很难依据其工作质量和服务水平来确定预算数额，可以考察同行业类似平来确定预算数额，可以考察同行业类似职能
21、的支出水平。职能的支出水平。293.2 3.2 利润中心的业绩评价利润中心的业绩评价 （1 1）什么是利润中心）什么是利润中心v一个责任中心，如果能同时控制生产和销售，既一个责任中心，如果能同时控制生产和销售，既要对成本负责又要对收入负责，但没有责任或没要对成本负责又要对收入负责，但没有责任或没有权力决定该中心资产投资的水平，因而可以根有权力决定该中心资产投资的水平，因而可以根据其利润的多少来评价该中心的业绩，那么该中据其利润的多少来评价该中心的业绩，那么该中心称为心称为利润中心利润中心。（2 2）类型）类型 v自然的利润中心自然的利润中心v人为的利润中心人为的利润中心 30（3）利润中心的考
22、核指标）利润中心的考核指标v考核的指标主要是利润。考核的指标主要是利润。v需要一些非货币的衡量方法作为补充，包括生产需要一些非货币的衡量方法作为补充，包括生产率、市场地位、产品质量、职工态度、社会责任、率、市场地位、产品质量、职工态度、社会责任、短期目标和长期目标的平衡等。短期目标和长期目标的平衡等。（4）利润中心的评价指标）利润中心的评价指标v利润中心业绩的指标：边际贡献、可控边际贡献、利润中心业绩的指标：边际贡献、可控边际贡献、部门边际贡献和税前部门利润。部门边际贡献和税前部门利润。31例例1 1：某公司的某一部门的数据如下（单位：元）：某公司的某一部门的数据如下（单位：元）：部门销售收入
23、部门销售收入 15 00015 000已销商品变动成本和变动销售费已销商品变动成本和变动销售费 10 00010 000部门可控固定间接费用部门可控固定间接费用 800800部门不可控固定间接费用部门不可控固定间接费用 1 2001 200分配的公司管理费用分配的公司管理费用 1 0001 000课堂例题课堂例题32假设该部门的利润表如下：假设该部门的利润表如下：收入收入 15 00015 000 变动成本变动成本 10 000 10 000 边际贡献边际贡献 5 000 5 000 可控固定成本可控固定成本 800800 可控边际贡献可控边际贡献 4 2004 200不可控固定成本不可控固定
24、成本 1 2001 200 部门边际贡献部门边际贡献 3 0003 000 公司管理费用公司管理费用 1 0001 000 部门税前利润部门税前利润 2 0002 000边际贡献不够全面，部门经边际贡献不够全面，部门经理可以控制某些固定成本，理可以控制某些固定成本，并且在固定成本和变动成本并且在固定成本和变动成本的划分上有一定选择余地。的划分上有一定选择余地。以以可控边际贡献可控边际贡献4 2004 200元作为元作为业绩评价依据是最好业绩评价依据是最好的，它的，它反映了部门经理在其权限范反映了部门经理在其权限范围内有效使用资源的能力围内有效使用资源的能力 以部门边际贡献以部门边际贡献 3 0
25、003 000元作元作为业绩评价依据，更适合为业绩评价依据，更适合评价该部门对企业利润和评价该部门对企业利润和管理费用的贡献。管理费用的贡献。以税前部门利润以税前部门利润2 0002 000元作为元作为业绩评价的依据是不合适的，业绩评价的依据是不合适的，公司总部的管理费用是部门公司总部的管理费用是部门经理无法控制的成本。经理无法控制的成本。33（5 5）内部转移价格）内部转移价格转移价格有以下几种：转移价格有以下几种：v市场价格市场价格v以市场为基础的协商价格以市场为基础的协商价格 v变动成本加固定费转移价格变动成本加固定费转移价格 v全部成本转移价格全部成本转移价格343.3 3.3 投资中
26、心的业绩评价投资中心的业绩评价 （1 1）什么是投资中心）什么是投资中心 投资中心是指某些分散经营的单位或部门，其投资中心是指某些分散经营的单位或部门，其经理所拥有的自主权不仅包括制定价格、确定产经理所拥有的自主权不仅包括制定价格、确定产品和生产方法等短期经营决策权，而且还包括品和生产方法等短期经营决策权，而且还包括投投资规模和投资类型资规模和投资类型等等投资决策权投资决策权。35（2 2）投资中心的考核指标）投资中心的考核指标A A投资报酬率投资报酬率 这里所说的投资报酬率是部门边际贡献除以该部门所拥这里所说的投资报酬率是部门边际贡献除以该部门所拥有的资产额。假设某个部门的资产额为有的资产额
27、。假设某个部门的资产额为 20 00020 000元，部门元，部门边际贡献为边际贡献为4 0004 000元，那么投资报酬率为元，那么投资报酬率为2020。B B剩余收益剩余收益 为了克服由于使用比率来衡量部门业绩带来的次优化问为了克服由于使用比率来衡量部门业绩带来的次优化问题，许多企业采用绝对数指标来实现利润与投资之间的联题，许多企业采用绝对数指标来实现利润与投资之间的联系，这就是剩余收益指标。系，这就是剩余收益指标。剩余收益剩余收益=部门边际贡献部门资产应计报酬部门边际贡献部门资产应计报酬 =部门边际贡献部门资产部门边际贡献部门资产资本成本资本成本 36（1 1）成本控制报告）成本控制报告
28、v将责任中心的实际成本与限额比较，以判别成本将责任中心的实际成本与限额比较，以判别成本控制业绩的报告。控制业绩的报告。A A控制报告的目的控制报告的目的v形成一个正式的报告制度，使员工知道他们的业形成一个正式的报告制度，使员工知道他们的业绩将被衡量、报告和考核，从而提高员工的努力绩将被衡量、报告和考核，从而提高员工的努力程度。程度。v控制报告显示过去工作的状况，提供改进工作的控制报告显示过去工作的状况，提供改进工作的线索，指明方向。线索，指明方向。v控制报告向各级主管部门报告下属的业绩，为他控制报告向各级主管部门报告下属的业绩，为他们采取措施纠正偏差和实施奖惩提供依据。们采取措施纠正偏差和实施
29、奖惩提供依据。3.4 3.4 部门业绩的报告与考核部门业绩的报告与考核37B控制报告的内容控制报告的内容va.实际成本的资料，它回答实际成本的资料，它回答“完成了多少完成了多少”。实。实际资料可以通过账簿系统提供，也可以在责任中际资料可以通过账簿系统提供，也可以在责任中心设置兼职核算员，在账簿系统之外搜集加工。心设置兼职核算员，在账簿系统之外搜集加工。vb.控制目标的资料，它回答控制目标的资料，它回答“应该完成多少应该完成多少”。控制目标可以是目标成本，也可以是标准成本，控制目标可以是目标成本，也可以是标准成本，一般都要按实际业务量进行调整。一般都要按实际业务量进行调整。vc.两者之间的差异和
30、原因，它回答两者之间的差异和原因，它回答“完成得好不完成得好不好，是谁的责任好，是谁的责任”。38（2 2）差异调查）差异调查 发生偏差的原因很多，可以分为三类：发生偏差的原因很多，可以分为三类：v第一，执行人的原因，包括过错、没经验、技术第一，执行人的原因，包括过错、没经验、技术水平低、责任心差、不协作等。水平低、责任心差、不协作等。v第二，目标不合理，包括原来制定的目标过高或第二，目标不合理，包括原来制定的目标过高或过低或者情况变化使目标不再适用等。过低或者情况变化使目标不再适用等。v第三，实际成本核算有问题，包括数据的记录、第三，实际成本核算有问题，包括数据的记录、加工和汇总有错误，故意
31、的造假等。加工和汇总有错误，故意的造假等。39 （3 3）奖励与惩罚）奖励与惩罚A.A.奖励奖励v奖励是对超额完成目标成本行为的回报，奖励是对超额完成目标成本行为的回报，是表示赞许的一种方式。如奖金、加薪和是表示赞许的一种方式。如奖金、加薪和提升等。提升等。B.B.惩罚惩罚v惩罚是对不符合期望的行为的回报。惩罚是对不符合期望的行为的回报。40（4）纠正偏差）纠正偏差v第一，重新制定计划或修改目标；第一，重新制定计划或修改目标；v第二，采取组织手段重新委派任务或明确第二，采取组织手段重新委派任务或明确职责；职责；v第三，采取人事管理手段增加人员，选拔第三，采取人事管理手段增加人员，选拔和培训主管
32、人员或者撤换主管人员；和培训主管人员或者撤换主管人员；v第四，改进指导和领导工作，给下属以更第四，改进指导和领导工作，给下属以更具体的指导和实施更有效的领导。具体的指导和实施更有效的领导。v纠正偏差最重要的原则是采取行动。纠正偏差最重要的原则是采取行动。4142第第4 4节节 集团管控体系集团管控体系434 4 集团管控体系集团管控体系v4.1 4.1 企业集团及其特征企业集团及其特征v4.2 4.2 集团管理失控造成损失的案例集团管理失控造成损失的案例v4.3 4.3 企业集团管理体系内容企业集团管理体系内容44444.1 4.1 企业集团及其特征企业集团及其特征v企业集团是现代企业的企业集
33、团是现代企业的高级组织形式高级组织形式之一，是以一之一，是以一个或若干个大型企业为核心，由多个企业联合组成个或若干个大型企业为核心，由多个企业联合组成的具有强大资产实力的稳定的多层次的经济组织。的具有强大资产实力的稳定的多层次的经济组织。v集团内企业之间是以集团内企业之间是以资产作纽带资产作纽带，把众多相关企业，把众多相关企业连在一起的一种连在一起的一种产权关系产权关系。v企业集团的管理是以合理配置集团内部的企业集团的管理是以合理配置集团内部的产业结构产业结构、产品结构、资金结构、人员结构、产品结构、资金结构、人员结构为本质，以资产为本质，以资产的有效利用和稳定增长为中心的资产管理。的有效利用
34、和稳定增长为中心的资产管理。45v市场结构的垄断性与兼容性市场结构的垄断性与兼容性 在一定的经济区域内形成以某个大企业为中心的产销网络在一定的经济区域内形成以某个大企业为中心的产销网络，表现出市场结构的垄断特征。发展多产品、跨系列、跨，表现出市场结构的垄断特征。发展多产品、跨系列、跨行业的综合经营是现代企业集团的又一特性。行业的综合经营是现代企业集团的又一特性。v企业产权的独立性与连锁性企业产权的独立性与连锁性 集团各成员企业具有很大的独立性，有着自身独立的经济集团各成员企业具有很大的独立性，有着自身独立的经济利益。利益。v成员企业的趋利性与协同性成员企业的趋利性与协同性 通过有组织、有计划的
35、经营，充分发挥各成员企业的优势通过有组织、有计划的经营，充分发挥各成员企业的优势，形成优势互补的经营系统，从而产生协同经济效应，以，形成优势互补的经营系统，从而产生协同经济效应，以获取最大的整体经济效益获取最大的整体经济效益 （1 1）企业集团的特征企业集团的特征46v集团管理模式有五种：集团管理模式有五种：v行政控制模式行政控制模式：总部对分部的财务、人事、经营全面控制；总部对分部的财务、人事、经营全面控制；v营业控制模式营业控制模式：总部控制了生产、经营和决策权；总部控制了生产、经营和决策权；v资本控制模式资本控制模式：总部通过控股取得下属分部的控制权；总部通过控股取得下属分部的控制权；v
36、参与控制模式参与控制模式：集团公司董事会按照持股比例委任董事参加集团公司董事会按照持股比例委任董事参加分部的董事会工作，与分部的董事会相互协商、共同决策；分部的董事会工作，与分部的董事会相互协商、共同决策；v契约控制模式契约控制模式：根据合同、协议，在自愿、平等、互利等原根据合同、协议，在自愿、平等、互利等原则的基础上组建的企业联合组织。则的基础上组建的企业联合组织。（2 2）集团管理控制模式集团管理控制模式47474.2 4.2 集团管理失控造成损失的案例集团管理失控造成损失的案例（1 1）中航油新加坡公司）中航油新加坡公司资金管理失控资金管理失控，导致，导致5.55.5亿亿美元损失美元损失
37、 ；（2 2）中石油大连国际储运有限公司）中石油大连国际储运有限公司操作失控操作失控，导，导致致“716”716”输油管道爆炸输油管道爆炸 ；（3 3）康达尔公司）康达尔公司人事管理失控人事管理失控，导致全资子公司，导致全资子公司深圳市康达尔（集团）运输有限公司停业。深圳市康达尔（集团）运输有限公司停业。（1 1）中航油新加坡公司资金管理失控案例）中航油新加坡公司资金管理失控案例20042004年年1212月，中航油集团在新加坡的子公司，私自月，中航油集团在新加坡的子公司，私自从事投机性石油衍生品交易，导致从事投机性石油衍生品交易，导致亏损亏损5.55.5亿美元亿美元，成为继巴林银行破产以来国
38、际上最大的丑闻之一。成为继巴林银行破产以来国际上最大的丑闻之一。u中航油（新加坡）是中国航空油料集团的子公司，中航油（新加坡）是中国航空油料集团的子公司，于于19931993年在新加坡成立。年在新加坡成立。u在总裁陈久霖的带领下，从单一的进口航油采购业在总裁陈久霖的带领下，从单一的进口航油采购业务逐步扩展到国际石油贸易业务。务逐步扩展到国际石油贸易业务。u20012001年在新加坡交易所主板上市，成为中国首家利年在新加坡交易所主板上市，成为中国首家利用海外自有资产在国外上市的中资企业。用海外自有资产在国外上市的中资企业。u被誉为被誉为“过海的尖兵过海的尖兵”。48u20032003年，受美国伊
39、拉克战争等因素影响，国际原油年，受美国伊拉克战争等因素影响，国际原油价格不断上涨，中航油的经营业绩受到严重影响。价格不断上涨，中航油的经营业绩受到严重影响。u陈久霖在没有得到集团公司授权的情况下，开始从陈久霖在没有得到集团公司授权的情况下，开始从事投机性期权交易。事投机性期权交易。u1010月月2626日和日和2828日：公司因无法补加一些合同的保证日：公司因无法补加一些合同的保证金而遭逼仓，蒙受金而遭逼仓，蒙受1.321.32亿美元实际亏损。亿美元实际亏损。u 1111月月8 8日到日到2525日：公司的衍生商品合同继续遭逼仓，日：公司的衍生商品合同继续遭逼仓，截至截至2525日的实际亏损达
40、日的实际亏损达3.813.81亿美元。亿美元。u1212月月1 1日，在亏损日，在亏损5.55.5亿美元后，中航油宣布向法庭亿美元后，中航油宣布向法庭申请破产保护令。申请破产保护令。49中航油新加坡公司资金管理失控原因中航油新加坡公司资金管理失控原因集团公司监管不足集团公司监管不足v新加坡公司从事的石油期权投机是我国政府明令新加坡公司从事的石油期权投机是我国政府明令禁止的，然而从事以上交易历时一年多，一直未禁止的，然而从事以上交易历时一年多，一直未向母公司中国航油集团公司报告，中国航油集团向母公司中国航油集团公司报告，中国航油集团公司也没有发现。公司也没有发现。内部管理形同虚设内部管理形同虚设
41、 v新加坡公司基本上是陈久霖一人的新加坡公司基本上是陈久霖一人的“天下天下”，所，所有重大决策几乎是陈久霖一个人说了算，没有制有重大决策几乎是陈久霖一个人说了算，没有制衡机制。衡机制。50（2 2）中石油大连国际储运有限公司操作失控案例）中石油大连国际储运有限公司操作失控案例u20102010年年7 7月月1616日日1818时许，位于辽宁省大连市大连保时许，位于辽宁省大连市大连保税区的中石油大连国际储运有限公司税区的中石油大连国际储运有限公司(以下简称国以下简称国际储运公司际储运公司)原油罐区输油管道发生爆炸，造成原原油罐区输油管道发生爆炸，造成原油大量泄漏并引起火灾。油大量泄漏并引起火灾。
42、造成部分输油管道、附近储罐阀门、输油泵房和造成部分输油管道、附近储罐阀门、输油泵房和电力系统损坏和大量原油泄漏。事故导致储罐阀电力系统损坏和大量原油泄漏。事故导致储罐阀门无法及时关闭，火灾不断扩大。门无法及时关闭，火灾不断扩大。u事故造成事故造成103103号罐和周边泵房及港区主要输油管道号罐和周边泵房及港区主要输油管道严重损坏，部分原油流入附近海域，造成海面污严重损坏，部分原油流入附近海域，造成海面污染。染。51中石油大连国际储运有限公司操作失控案例中石油大连国际储运有限公司操作失控案例u爆炸起因是：新加坡太平洋石油公司的爆炸起因是：新加坡太平洋石油公司的3030万吨万吨“宇宇宙宝石宙宝石”
43、油轮向原油罐区卸送原油；油轮向原油罐区卸送原油；u2020时左右，祥诚公司和辉盛达公司作业人员开始通时左右，祥诚公司和辉盛达公司作业人员开始通过原油罐区的一条输油管道上的排空阀，向输油管过原油罐区的一条输油管道上的排空阀，向输油管道中注入脱硫剂。道中注入脱硫剂。7 7月月1616日日1313时左右，油轮暂停卸时左右，油轮暂停卸油作业，但注入脱硫剂的作业没有停止。油作业，但注入脱硫剂的作业没有停止。u1818时左右，在注入了时左右，在注入了8888立方米脱硫剂后，现场作业立方米脱硫剂后，现场作业人员加水对脱硫剂管路和泵进行冲洗。人员加水对脱硫剂管路和泵进行冲洗。1818时时8 8分左分左右，靠近
44、脱硫剂注入部位的输油管道突然发生爆炸，右，靠近脱硫剂注入部位的输油管道突然发生爆炸，引发火灾，大量原油泄漏。引发火灾，大量原油泄漏。52u事故发生的原因：事故发生的原因：u一是原油脱硫剂的加入方法没有正规设计，没有对一是原油脱硫剂的加入方法没有正规设计，没有对加注作业进行风险辨识，没有制定安全作业规程。加注作业进行风险辨识，没有制定安全作业规程。u二是原油接卸过程中安全管理存在漏洞。指挥协调二是原油接卸过程中安全管理存在漏洞。指挥协调不力，管理混乱，信息不畅，有关部门接到暂停卸不力，管理混乱，信息不畅，有关部门接到暂停卸油作业的信息后，没有及时通知停止加剂作业，事油作业的信息后，没有及时通知停
45、止加剂作业，事故单位对承包商现场作业疏于管理，现场监护不力故单位对承包商现场作业疏于管理，现场监护不力。53（3 3）康达尔公司人事管理失控案例）康达尔公司人事管理失控案例u康达尔（上市公司）为了适应企业未来产业调整的康达尔（上市公司）为了适应企业未来产业调整的需要，于需要，于20102010年年6 6月月2929日对运输公司的人事作了相日对运输公司的人事作了相应调整，变更了运输公司的董事长、法定代表人兼应调整，变更了运输公司的董事长、法定代表人兼总经理。总经理。u由于当事人对公司的人事任命有抵触情绪并控制了由于当事人对公司的人事任命有抵触情绪并控制了办公场所，导致新的董事长、法定代表人兼总经
46、理办公场所，导致新的董事长、法定代表人兼总经理无法到运输公司正常上任履行职责，公司任命到运无法到运输公司正常上任履行职责，公司任命到运输公司工作的财务经理和出纳也无法到办公室工作，输公司工作的财务经理和出纳也无法到办公室工作，从而导致运输公司的经营业务处于半停顿状态。从而导致运输公司的经营业务处于半停顿状态。54u当事人为郝耀聪，任运输公司总经理、法定代表人当事人为郝耀聪，任运输公司总经理、法定代表人和集团公司党委委员。和集团公司党委委员。u20102010年，公司在政府主导下进行了运输资源的整合，年，公司在政府主导下进行了运输资源的整合，在产业整合的同时，康达尔对运输公司人事进行调在产业整合
47、的同时，康达尔对运输公司人事进行调整，免去了总经理郝耀聪的职务。整，免去了总经理郝耀聪的职务。由于当事人拒不执行集团公司的任免决定，导致新由于当事人拒不执行集团公司的任免决定，导致新领导人无法上任，运输公司陷入混乱状态。领导人无法上任，运输公司陷入混乱状态。u深圳深圳1818条公交线路，涉及条公交线路，涉及400400多台公交车及多台公交车及600600多台多台长途客运车，可能因此停运，导致深圳龙岗、宝安长途客运车，可能因此停运，导致深圳龙岗、宝安两区公交系统瘫痪。两区公交系统瘫痪。55资金管理失资金管理失控控56安全监管失安全监管失误误5758人员管理失人员管理失灵灵4.3 企业企业 集团管理体系内容集团管理体系内容v目标：建立现代化的公司治理结构目标：建立现代化的公司治理结构59企业集团管理体系的内容企业集团管理体系的内容u内容：内容：u结合产业现状，清晰企业愿景结合产业现状，清晰企业愿景战略管理战略管理u明确工作职责，整合工作任务明确工作职责，整合工作任务组织管理组织管理u加强绩效考核，并与薪酬挂钩加强绩效考核，并与薪酬挂钩人的管理人的管理u精确未来规划，提升战略管理精确未来规划，提升战略管理预算管理预算管理u建立内部银行，强化预算管理建立内部银行，强化预算管理资金管理资金管理u风险监控体系，提高风险预警风险监控体系，提高风险预警风险管理风险管理60
