1、6-1 对变革和创新的管理第06章6-2 1.了解各种关于变革过程的观点 2.掌握组织变革的类型3.掌握如何管理变革阻力4.了解当代的一些变革管理事项5.了解用以激发创新的技巧课程目标6-3 6.1 变革过程6.2 组织变革的类型6.3 管理变革阻力6.4 当代的变革管理事项6.5 激发创新 本章提纲6-4 6.1 变革过程6.1.1 两种关于变革过程的观点6.1.2 引发变革的内部和外部因素6-5 6.1.1 两种关于变革过程的观点 风平浪静观 激流险滩观6-6 风平浪静观勒温将变革过程描述为对组织的均衡状态的打破 风平浪静中的大船：目标明确 变革被认为是正常状态下的偶然干扰少年派的奇幻漂流
2、6-7 激流险滩观环境的不稳定性和不可预测性要求管理者和组织持续适应（通过积极地管理变革）环境，以使本组织存活下去。激流中的小木筏：目标飘渺 变革被认为是一种常态 循规蹈矩的或者对变化感到不是的人们是否感到不适？6-8 6.1.2 引发变革的内部和外部因素平静安稳是人们所盼望的常态。如无需变革，那么计划、组织、领导和控制则异常简单，但组织现实的内外部因素会促进变革的发生。6-9 图表6-1 引发变革的内部和外部因素 P148外部因素：不断变化的消费者需求和欲望 新的法律法规 不断变化的技术 经济环境的变化内部因素：新的组织战略 员工队伍构成的变化 新的设备 不断变化的员工态度6-10 6.2
3、组织变革的类型6.2.1 组织变革6.2.2 变革的类型6-11 6.2.1 组织变革组织变革:包括组织的人员、结构或技术的任何变动。6-12 与变革相关的群体 变革推动者：管理者、非管理者、外部咨询顾问 变革参与者 变革抵制者6-13 6.2.2 变革的类型 结构 技术 人员6-14 结构改变组织的结构要素或结构设计。内外部环境的改变常导致组织结构的变化。职权关系 协调机制 员工授权 职位设计 6-15 技术包括完成工作方法及采用的手段和设备的改变。引进新的设备 新的工具 工作方法与程序（摄影标准化？问题探讨）自动化 计算计化（点餐系统、库存信息）6-16 人员包括态度、期望、认知和行为的改
4、变。最根本的变革类型 确保变革顺利的有力推动6-17 6.3 管理变革阻力6.3.1 人们为何抵制变革6.3.2 减少变革阻力的方法6-18 6.3.1 人们为何抵制变革 变革所带来的模糊性和不确定性 旧习惯所带来的舒适：WWYD 担心自己失去地位、金钱、权力和个人便利 认为变革并不符合本组织的目标和利益6-19 6.3.2 减少变革阻力的方法 教育与沟通 参与 促进和支持 谈判 操纵和招揽 强制6-20 教育与沟通通过帮助员工看到变革努力的逻辑性来减少变革阻力。使用情形：当变革抵制是由于错误的信息/信息不对称引起的时候优势：能够在短时间内澄清事实劣势：当缺乏相互信任和可信度时，可能无济于事6
5、-21 参与让受变革影响的个体能够参与决策过程使用情形：当抵制者拥有能够为组织作出贡献的专业特长时优势：提高参与和认可劣势：耗费时间，有可能导致糟糕的解决方案6-22 促进和支持帮助员工应对变革给他们带来的担忧或焦虑。使用情形：当抵制者是出于担忧或焦虑时优势：能够促进必需的调整劣势：花费大，无法保证成功6-23 谈判利益交换的一种方式。使用情形：当抵制者来自某个强大的群体时优势：能够“购买”认可和承诺劣势：有可能成本高昂，使其他人也能够对组织施加压力6-24 操纵和招揽以各种隐蔽的方式或手段来影响其他人对变革的看法，常常会歪曲事实。如朝鲜的大饥荒下的谎言。使用情形：当需要某个强大的群体认可或支
6、持时优势：以一种容易的方式获取支持劣势：可能会产生适得其反的后果，从而导致变革推动者失去可信度6-25 强制使用情形：当变革遭到强大阻力但变革势在必行时优势：直接了当劣势：可能是非法的，可能会破坏变革推动者的可信度6-26 6.4 当代的变革管理事项6.4.1 组织文化变革6.4.2 员工压力6.4.3 使变革获得成功6-27 6.4.1 组织文化变革 组织文化天然抵制变革 有助于文化变革的条件 重大危机的发生 领导权的变更 一家年轻、灵活的小型组织 弱文化6-28 文化变革任何一项单独的行动都无法产生足够的影响来改变某种根深蒂固的存在和意识形态。管理者实施文化变革的战略行动：通过管理者的行为
7、来设定基调 创造新的故事、符号和仪式来取代原有的 选拔、晋升和支持那些接受新价值观的员工 重新设计社会化过程以与新价值观相匹配 鼓励员工接受新的价值观，改变奖励体系 使用明文规定的期望来取代不成文的模糊标准与规范 通过实施员工参与以及营造高信任度的气氛来达成共识组织即社会的浓缩。6-29 6.4.2 员工压力压力：人们对特别的要求、约束或机会给他们施加的国度压迫感所产生的一种不良反应应激源：导致压力的那些因素 组织相关 个人因素6-30 组织相关 任务要求：工作设计（自主权、任务多样性、自动化程度）、工作条件等 角色要求：角色冲突、角色过载、角色模糊 人际要求：人们对关系的渴望 组织结构：规章
8、制度和组织架构的利弊思考。三个和尚没水喝的故事延续 组织领导：领导风格对组织文化的影响6-31 个人因素 家庭事务：生活（家庭）与工作 个人经济问题 个人内在的性格特征（或长期感觉到一种时间紧迫感，具有一种过度的竞争驱动力；或个体比较放松和随和，容易接受变革。）6-32 压力的症状生理方面新陈代谢的变化，各种疾病与亚健康心理方面各种消极情绪与心态的出现（抱怨、紧张、疲倦等）行为方面人际关系、工作效率、工作表现等6-33 6.4.3 使变革获得成功成为有变革能力的组织：现在与未来结合使学习成为一种生活方式循序渐进和日积月累的变革方式鼓励别出心裁者保护突破整合技术建立和深化信任把组织的持久性和持续
9、的变革结合支持企业家精神6-34 6.5 激发创新 6.5.1 创造力与创新6.5.2 激发和培育创新6-35 6.5.1 创造力与创新创造力以某种独特的方式综合各种思想或者在两种思想之间建立独特联系的能力创新创造过程得出的结果转化为有用的产品、服务或工作方法。6-36 6.5.2 激发和培育创新激发创新的环境变量：组织变量 文化变量 人力资源变量6-37 结构变量 采用某种有机结构 拥有丰富的资源 组织内各部门之间进行频繁、密切的沟通 尽量减轻对创新活动的时间压力 为创造力提供直截了当的支持6-38 文化变量 接受模糊性 容忍奇思妙想 尽量减少外在控制 容忍冒险 容忍冲突 强调结果甚于手段 强调开放系统 提供积极的反馈6-39 人力资源变量 积极推进对组织成员的培训和开发，以及时更新他们的知识 提供很高的工作保障，以鼓励冒险 鼓励员工们成为创意领袖 创意领袖：积极、热情地支持新创意，提供支持并克服抵制，而且确保创新得到贯彻执行的人
