1、12o唯一一家同时在唯一一家同时在1896年年的原始指数和现今道琼斯工业的原始指数和现今道琼斯工业指数中的上市公司指数中的上市公司o2005年中期，杰夫里年中期，杰夫里梅尔特梅尔特(从杰克从杰克韦尔奇手中接过韦尔奇手中接过CEO近近4年时年时)，对公司结构进行改变，将，对公司结构进行改变，将11各业务集各业务集团缩减为团缩减为6个个.n为什么为什么?“加快通用电气在关键产业的发展加快通用电气在关键产业的发展”并并同时帮助公司将重点放在具有巨大商业潜力的新型同时帮助公司将重点放在具有巨大商业潜力的新型技术上技术上o在重组之后，通用电气仍在公司层面使用相关联系型在重组之后，通用电气仍在公司层面使用
2、相关联系型多元化战略，事业部型的战略业务单元形式仍在此结多元化战略，事业部型的战略业务单元形式仍在此结构中推动此战略构中推动此战略 3o2007年年中，许多同行要求通用出售旗下一个或年年中，许多同行要求通用出售旗下一个或更多的业务集团更多的业务集团(i.e.,NBC Universal 和消费者和消费者金融金融).这将使通用的公司层战略从相关联系型向这将使通用的公司层战略从相关联系型向相关约束型转变相关约束型转变,其结构也将从事业部型的战略其结构也将从事业部型的战略业务单元转为是事业部型结构的合作形式业务单元转为是事业部型结构的合作形式 4n定义组织结构和控制，讨论战略控制和财务控制定义组织结
3、构和控制，讨论战略控制和财务控制之间的差异之间的差异n描述战略和结构之间的关系描述战略和结构之间的关系n讨论利用职能型结构实施业务层战略讨论利用职能型结构实施业务层战略n利用三种形式的事业部型组织结构实施不同的多利用三种形式的事业部型组织结构实施不同的多元化战略元化战略n用于实施三种国际战略的组织结构用于实施三种国际战略的组织结构n战略网络及战略中心企业如何实施该网络战略网络及战略中心企业如何实施该网络5o为什么组织会有不同的类型为什么组织会有不同的类型?o 组织类型取决于它所提供的产品或服务组织类型取决于它所提供的产品或服务，特定的组织结构是为了满足顾客的需求，特定的组织结构是为了满足顾客的
4、需求o组织结构组织结构：企业正式的报告关系机制、程企业正式的报告关系机制、程序机制、监督和治理机制及授权过程序机制、监督和治理机制及授权过程 o当组织结构要素能够适当的配置时，这种当组织结构要素能够适当的配置时，这种结构就推动企业战略的有效实施结构就推动企业战略的有效实施 n结构的稳定性结构的稳定性:使企业具备持续、稳定管使企业具备持续、稳定管理日常工作的能力理日常工作的能力 n结构灵活性结构灵活性:给公司提供了探究竞争可能给公司提供了探究竞争可能性的机会，性的机会，使使公司在未来获得成功公司在未来获得成功nAlfred Chandler：组织结构只在效率组织结构只在效率极低的压力下才会改变极
5、低的压力下才会改变67o组织控制组织控制：n支配战略的使用，指明该如何比较现实结构和支配战略的使用，指明该如何比较现实结构和期望结果，并在上述两者差别较大时，建议采期望结果，并在上述两者差别较大时，建议采取正确的行动取正确的行动n包括战略控制和财务控制两种形式包括战略控制和财务控制两种形式8o1.战略控制战略控制:主要指一些主观标准，利用这些标准主要指一些主观标准，利用这些标准来评价企业在外部环境和竞争优势的条件下，战略来评价企业在外部环境和竞争优势的条件下，战略运用是否恰当运用是否恰当n关注企业应该做的和企业可以做的关注企业应该做的和企业可以做的n用来对战略执行所需要条件的集中程度做出评价用
6、来对战略执行所需要条件的集中程度做出评价(i.e.,SUB:主要业务和辅助业务主要业务和辅助业务;公司层公司层:贯穿业贯穿业务的知识，市场和技术务的知识，市场和技术)n关注战略行动的内容关注战略行动的内容 n鼓励做出关于合作程度和可接受的风险层次的决鼓励做出关于合作程度和可接受的风险层次的决策策9o2.财务控制财务控制n用一些客观标准来比对之前制定的量化标准用一些客观标准来比对之前制定的量化标准(用用于非相关多元化于非相关多元化)n关注短期的财务成果关注短期的财务成果 n做出无风险的管理决策做出无风险的管理决策10o交互作用的关系交互作用的关系o一方的变化引发其他方面的变化一方的变化引发其他方
7、面的变化o“研究表明战略对结构的影响远比结构对研究表明战略对结构的影响远比结构对战略的影响来的重要战略的影响来的重要.”11o发现：各公司在处理战略与结构的关系上的共同发现：各公司在处理战略与结构的关系上的共同特点，即在企业选择一种新的战略以后，由于管特点，即在企业选择一种新的战略以后，由于管理人员在现行结构中拥有既得利益，或不了解经理人员在现行结构中拥有既得利益，或不了解经营管理以外的情况，或对改变结构的必要性缺乏营管理以外的情况，或对改变结构的必要性缺乏认识，使得现行结构未能立即适应新的战略而发认识，使得现行结构未能立即适应新的战略而发生变化。直到行政管理出现了问题，企业效益下生变化。直到
8、行政管理出现了问题，企业效益下降，才将改变组织结构纳入议事日程。降，才将改变组织结构纳入议事日程。o著名结论：著名结论：12o1 管理者的战略选择规范着组织结构的形式管理者的战略选择规范着组织结构的形式o2 只有结构与战略匹配，才能成功地实现企业只有结构与战略匹配，才能成功地实现企业的目标的目标o3 组织结构抑制着战略组织结构抑制着战略o4 一个企业如果在组织结构上没有重大的改变，一个企业如果在组织结构上没有重大的改变，则很少能在实质上改变当前的战略则很少能在实质上改变当前的战略13o1 企业在实施某一战略时，不同形式的组织结构有着不企业在实施某一战略时，不同形式的组织结构有着不同的效率同的效
9、率o2 企业的组织结构有着自己的生命周期。却往往不能很企业的组织结构有着自己的生命周期。却往往不能很快意识到需要对组织结构进行更本性变革。而且，企业快意识到需要对组织结构进行更本性变革。而且，企业即使有了这种要求，如果不重新分配内部的资源经济效即使有了这种要求，如果不重新分配内部的资源经济效益也还是上不去。益也还是上不去。o3 企业大幅度增长是企业重新设计组织结构的前提条件。企业大幅度增长是企业重新设计组织结构的前提条件。o4 企业进入各种相关或不相关的产品和市场后，就必须企业进入各种相关或不相关的产品和市场后，就必须改变组织结构，这是重新设计组织结构的必要条件。改变组织结构，这是重新设计组织
10、结构的必要条件。14o战略的前导性战略的前导性n企业战略的变化要快于组织结构的变化企业战略的变化要快于组织结构的变化o结构的滞后性结构的滞后性n结构的变化要慢于战略的改变结构的变化要慢于战略的改变n原因：新旧结构的交替有一定的时间过程；原因：新旧结构的交替有一定的时间过程；旧的结构有一定惯性，如管理人员的抵制旧的结构有一定惯性，如管理人员的抵制o及时革新组织结构，缩短滞后时间及时革新组织结构，缩短滞后时间15oChandler：企业趋向于通过一些可预知的模式发展企业趋向于通过一些可预知的模式发展,包括数量，地域，整合包括数量，地域，整合(横向和纵向横向和纵向)产品和业务的产品和业务的多元化多元
11、化n发展模式决定机构的改变发展模式决定机构的改变o执行战略的三种主要组织结构执行战略的三种主要组织结构：n1.简单结构简单结构n2.职能型结构职能型结构n3.事业部型结构事业部型结构1617o1.1.简单结构简单结构n所有者兼经营者直接做出所有主要决定，并监控所有者兼经营者直接做出所有主要决定，并监控企业所有活动，而员工只是为经理人监控权力的企业所有活动，而员工只是为经理人监控权力的延伸服务延伸服务n非正式的关系、很少的规则、有限的工作专业化非正式的关系、很少的规则、有限的工作专业化和并不复杂的信息系统和并不复杂的信息系统n随着企业更加复杂，需要更对的组织层次和监管随着企业更加复杂，需要更对的
12、组织层次和监管者者18o2.2.职能型结构职能型结构n由一名由一名CEOCEO及有限的公司员工组成，在重点职能及有限的公司员工组成，在重点职能领域配备智能层次的经理领域配备智能层次的经理n允许职能分工，方便了各个职能内部的知识共享允许职能分工，方便了各个职能内部的知识共享n不同职能存在的差异会阻碍沟通和协调不同职能存在的差异会阻碍沟通和协调n从简单型结构转为职能型结构时，企业要力图避从简单型结构转为职能型结构时，企业要力图避免限制创新、破坏价值的官僚制度免限制创新、破坏价值的官僚制度19o3 3 事业部事业部型结构型结构n每一个运营部门都代表着一个独立的业务或每一个运营部门都代表着一个独立的业
13、务或利润中心，其中公司的高层管理者承担着公利润中心，其中公司的高层管理者承担着公司日常运作的责任，由部门经理执行关于业司日常运作的责任，由部门经理执行关于业务单元的战略务单元的战略20o事业部型结构事业部型结构的优势的优势n公司经理更能精确地监控每一个业务单位的公司经理更能精确地监控每一个业务单位的业绩，简化控制问题业绩，简化控制问题n部门间的联系比较便利，利于改进资源配置部门间的联系比较便利，利于改进资源配置的过程的过程n激发业绩较差的部门经理去寻求提高本部门激发业绩较差的部门经理去寻求提高本部门业绩的方法业绩的方法 21o1.1.成本领先战略成本领先战略o2.2.差异化战略差异化战略o3.
14、3.整体成本领先整体成本领先/差异化战略差异化战略22o1.1.成本领先战略和职能型结构的匹配成本领先战略和职能型结构的匹配：n简单的报告关系机制简单的报告关系机制n较少的决策层和权力结构较少的决策层和权力结构n集中化的公司员工集中化的公司员工n强调生产过程优化强调生产过程优化n低成本文化低成本文化n决策权在集中化的员工手中决策权在集中化的员工手中n工作专门化工作专门化n规则和程序的高度正式化规则和程序的高度正式化 2324o企业以顾客可以接受的成本向其提供产品和服务，企业以顾客可以接受的成本向其提供产品和服务，使客户感觉企业是以对他们非常重要的方式为他使客户感觉企业是以对他们非常重要的方式为
15、他们创造价值们创造价值o目标顾客目标顾客 关注产品价值关注产品价值o非标准化产品非标准化产品 在特性上尽可能不同在特性上尽可能不同:n独特的外观，回应性服务，快速产品创新，技独特的外观，回应性服务，快速产品创新，技术领先，威信和地位，不同的感觉，业绩术领先，威信和地位，不同的感觉，业绩2526p复杂且灵活的报告关系复杂且灵活的报告关系p交叉职能的产品开发团队交叉职能的产品开发团队p关注产品研发和营销关注产品研发和营销p开发导向文化开发导向文化p决策制定分散化决策制定分散化p工作描述宽广工作描述宽广p非正式的规则和程序非正式的规则和程序27o3.3.整体成本领先整体成本领先/差异化战略和职能型结
16、差异化战略和职能型结构的匹配构的匹配:n公司出售产品，因为相对较低的成本和差异化的公司出售产品，因为相对较低的成本和差异化的合理资源而创造价值合理资源而创造价值n难于执行，但是在全球经济体中频繁使用难于执行，但是在全球经济体中频繁使用n主要和辅助活动带来的挑战主要和辅助活动带来的挑战 n需要结合专门化，集中化，和集权化需要结合专门化，集中化，和集权化2829o合作形式合作形式:运用水平整合，使公司各事业部之间相互运用水平整合，使公司各事业部之间相互合作的机构合作的机构o围绕产品，市场或两者兼有来形成不同的部门围绕产品，市场或两者兼有来形成不同的部门 o所有的部门都共享一种或多种企业优势所有的部
17、门都共享一种或多种企业优势o部门之间的共享依赖于合作部门之间的共享依赖于合作o整合机制的有效运用支持共享有形和无形的资源整合机制的有效运用支持共享有形和无形的资源o集权化是一种联接各部门活动的整合机制，允许企业集权化是一种联接各部门活动的整合机制，允许企业开发共同的力量和共享能力开发共同的力量和共享能力3031o相关联系型相关联系型:企业不同的业务之间分享较少的资源企业不同的业务之间分享较少的资源和财产，而是集中于知识和能力的传递和财产，而是集中于知识和能力的传递n战略业务单元战略业务单元:事业部型结构的三个层次支持实事业部型结构的三个层次支持实施多元化战略施多元化战略p公司总部公司总部p战略
18、业务单元战略业务单元p部门群部门群3233n战略业务单元形式战略业务单元形式p战略业务单元内的部门分享产品或市场战略业务单元内的部门分享产品或市场p一个战略业务单元内的部门往往与其他战略业务一个战略业务单元内的部门往往与其他战略业务单元的部门鲜有相似之处单元的部门鲜有相似之处p一个战略业务单元内的部门群分享产品和市场来一个战略业务单元内的部门群分享产品和市场来发展规模经济发展规模经济p在一个组织中事业群所使用的整合机制同样可以在一个组织中事业群所使用的整合机制同样可以很好的被应用于独立的战略业务单元很好的被应用于独立的战略业务单元p每一个战略业务单元都是一个利润中心每一个战略业务单元都是一个利
19、润中心p财务控制对于业绩考评更加重要财务控制对于业绩考评更加重要 34353、o竞争形式竞争形式:公司部门间完全独立的机构形式公司部门间完全独立的机构形式 o部门之间不共享合作力量部门之间不共享合作力量o竞争结构的部门不再发展整合策略竞争结构的部门不再发展整合策略o高效的内部资本市场是战略的基础，它使得组织在高效的内部资本市场是战略的基础，它使得组织在安排上强调部门间的竞争甚于合作安排上强调部门间的竞争甚于合作o不同部门专有的业绩期望和责任促使了对于资源的不同部门专有的业绩期望和责任促使了对于资源的内部竞争内部竞争36n公司总部与各部门之间保持一定的距离以避公司总部与各部门之间保持一定的距离以避免干涉部门事务免干涉部门事务n战略控制用来监督与目标利润相关的业绩战略控制用来监督与目标利润相关的业绩n公司总部负责现金流分配，业绩评价，资源公司总部负责现金流分配，业绩评价，资源分配和业务汇报相关的规划分配和业务汇报相关的规划
