1、 人员招聘与配置 人员招聘与配置 招聘概述 招聘需求分析 招聘准备 招聘实施 离职面谈 第一部分招聘概述 招聘的目的 招聘的程序 人员招聘 人员招聘是指组织为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的要求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本组织任职，并从中选出适宜人员予以录用的过程。招聘的目的 1.招聘的直接目的直接目的就是获得企业需要的人，但除了这一目的外，招聘还有以下潜在目标潜在目标 2.树立企业形象 3.降低受雇佣者在短期内离开公司的可能性 4.履行企业的社会义务 招聘的程序人力资源计划职务说明书招聘计划：时间、岗位、人数、任职资格招聘：了解市场、发布信息、接受申请选择：初步筛选、笔试、面
2、试、其他测试录用：作出决策、发出通知评价：程序、技能、效率 第二部分招聘需求分析 一、招聘环境分析 二、组织人力资源配置状况分析 三、招聘需求确定 招聘环境分析（规划联想）(一)组织外部环境因素 1经济条件。2劳动力市场。能否满足特定组织招聘员工的要求，取决于劳动力市场上的资源数量和构成。方法之一是查阅现有的资料。方法之二是直接调查有关信息。3法律法规。(二)招聘的内部环境 组织的战略规划和发展计划决定组织的发展方向。组织的财务预算也会影响人员需求。组织文化、管理风格等内部因素也影响人员招聘工作。组织人力资源配置状况分析 人员需求的变化也可能是由于人力资源自身的因素造成的。一方面是员工的自然流
3、失带来的人员需求，另一方面，还可能是内部员工的数量和素质不能满足工作岗位的需要而引发的招聘需求。简单地说，招聘工作的目标，就是成功地选拔和录用组织所需的人才，实现所招人员与待聘岗位的有效匹配。人员配置指的是人与事的配置关系，目的是通过人与事的配合以及人与人的协调，充分开发利用员工，实现组织目标。组织人力资源配置状况分析 (一)人与事总量配置分析 (二)人与事结构配置分析 (三)人与事质量配置分析 (四)人与工作负荷是否合理状况分析 (五)人员使用效果分析 招聘需求确定 对新成立的组织而言，人员招聘无疑是组织成败的关键。如果不能招聘到合适的员工，组织在物质、资金、时间上的投入就会成为浪费；完不成
4、组织最初的人员配置，也就无法进入正常的生产经营。对已经处于运转之中的组织而言，人力资源的使用和配置，也会由于组织内外部环境的不断变化而处于经常性的变化之中。招聘需求确定 一般地说，组织在运营过程中始终处于人力资源的供需变动状态。在组织扩张时期，组织人力资源需求旺盛，人力资源供给不足，人力资源管理部门用大部分时间进行人员的招聘和选拔；在组织稳定时期，组织人力资源在表面上可能会达到稳定，但组织局部仍然同时存在着退休、离职、晋升、降职、补充空缺、不胜任岗位、职务调整等情况，组织处于结构性失衡状态；在组织衰败时期，组织人力资源总量过剩，人力资源需求不足，人力资源管理部门需要制定裁员、下岗等政策。因此，
5、招聘工作对现代组织来说是经常性的。招聘需求确定 招聘需求是怎样产生的呢?可能的情况有如下几种：1组织人力资源自然减员。如员工离职或调动到其他部门、员工正常退休、员工短期休假等，都会产生岗位的空缺，有招聘的需求。2组织业务量的变化使得现有的人员无法满足需要。由于组织的成长和发展、成功和稳定，需要最大限度地吸引各种人才来组成得心应手的员工队伍从而有效地工作，这已是不争的事实。3现有人力资源配置情况不合理。第三部分招聘准备 工作分析和胜任能力分析 招聘程序和策略 招聘渠道分析与选择 胜任能力分析 (一)关键胜任能力因素 在编制工作规范时，有必要分别指出哪些能力对于完成这一工作是必要的，哪些能力是在未
6、来的工作中取得成功的关键因素。这样，在一些工作规范中就将必备的任职资格和理想的任职资格两部分区分开来，必备资格条件包括从事该工作至少要达到的教育水平、工作经历、技术技能和个人特点，在甄选过程中，不具备必备资格条件的应聘者将被淘汰。理想的任职资格并不是最低要求，它是对符合必备任职资格条件的员工的额外要求，是帮助该员工在工作上成功的重要条件。胜任能力分析1认知能力。主要指一个人分析和思考问题的能力。例如，解决问题的能力、决策能力、发现问题的能力、项目管理能力、时间管理能力、有效利用资源的能力等。这些能力不像具体的技术技能那样容易测量，但从某种意义上来讲这些能力更为重要。2与工作风格有关的因素。这些
7、工作风格主要涉及的是一个人在某种情境下是如何采取行动的。假设一个岗位要求有高水平的客户满意度，那么就应该关心在应聘者的工作风格中是否包含以下方面的行为：他是否致力于建立和维系与客户的长期关系?他是否不断地对客户进行跟踪而保证客户的长期关系?他是否能耐心地倾听客户的反馈意见?在做决策时，他是否能考虑客户的意见?当他作为一个团队的领导时，他是否能帮助团队成员理解客户的需求?从以上种种问题中都可以反映出一个应聘者是否能够很好地满足客户的需求。胜任能力分析 3人际交往能力。与人打交道的种种技能，也是一些重要的胜任力。在工作中的成功很大程度上都与这些人际能力有关。例如，一个人是否能够积极地倾听?当他面临
8、挫折时，是否能够很好地自我控制?他是否能够与各种不同特点的人配合工作?在团队中，他是否能够激励他人的工作热情?他是否尊重他人的意见和观点?他是否对他人的反馈和批评持接纳的态度?他是否能有效地化解人际矛盾?在任何工作中可能都会需要这些与人打交道的能力，如果一个人不能很好地处理与上司、同事、下属、客户等的关系，那么他也很难在工作中取得成功。胜任能力分析 (二)胜任特征分析 1发现胜任特征。为了找到这些胜任特征，一方面，可以从现有的资料中进行查询；另一方面，也是更重要的方法就是运用关键事件的方法，这种方法是发现岗位关键特征的最常用的方法。所谓关键事件方法，也就是通过对岗位典型的成功事例和失败事例进行
9、分析，得到导致成功或失败的原因，这些原因往往就是关键胜任特征。关键事件法通常是通过与任职者和任职者的主管进行访谈来获得的。2界定胜任特征。3评估胜任特征水平。胜任能力小案例 招聘程序和策略 一、招聘主要程序与步骤 二、招聘策略 招聘主要程序与步骤 (一)准备阶段 1招聘需求分析。根据人力资源需求预测和现有人力资源配置状况分析，明确这样的问题：是否一定需要进行招聘活动，弄清楚这些问题有利于制定合理可行的招聘计划和招聘策略。2明确招聘工作特征和要求。根据工作分析及其信息资料，弄清待招聘的工作岗位具有什么特征和要求，明确这些工作对应聘者的知识、技能等方面的具体要求和所能给予的待遇条件。只有这样，招聘
10、计划的制定和实施才能做到有的放矢。3制定招聘计划和招聘策略。在上述两方面工作的基础上，制定具体的、可行性高的招聘计划和招聘策略。同时，确定招聘工作的组织者和执行者，井明确各自的分工。招聘主要程序与步骤 (二)实施阶段 招聘工作的实施是整个招聘活动的核心，也是最关键的一环，先后经历招募、选择、录用三个步骤。1招募阶段。根据招聘计划确定的策略，根据单位需求所确定的用人条件和标准进行决策，采用适宜的招招聘渠道和相应的招聘方法，吸引合格的应聘者，以达到聘渠道和相应的招聘方法，吸引合格的应聘者，以达到适当的效果。适当的效果。2选择阶段。在吸引到众多符合标准的应聘者之后，还必须善于使用恰当的方法，挑选出最
11、合适的人员。3录用阶段。做完评估之后，招聘工作便进入了录用阶段。在这个阶段，招聘者和求职者都要做出自己的决策，以便达成个人和工作的最终匹配。一旦有求职者接受了组织的聘用条件，劳动关系就算正式建立起来了。招聘主要程序与步骤(三)评估阶段 招聘录用工作结束后，还应该有一个评估阶段。对招聘活动的评估主要包括两个方面：一是对照招聘计划对实际招聘录用的结果(数量和质量两方面)进行评价总结；二是对招聘工作的效率进行评估，主要是对时间效率和经济效率(招聘费用)进行招聘评估，以便及时发现问题，分析原因，寻找解决的对策，及时调整有关计划并为下次招聘总结经验教训。招聘策略 (一)招聘计划与策略 制定招聘计划是人力
12、资源部门在招聘中的一项核心任务，通过制定计划来分析公司所需人才的数量和质量，以避免工作的盲目性。招聘策略是招聘计划的具体体现，是为实现招聘计划而采取的具体策略。一个毫无特色、平铺直叙的招聘计划往往注定是要失败的。在招聘中，必须结合本组织的实际情况和招聘对象的特点，给招聘计划注入有活力的东西，这就是招聘策略。招聘策略包括：招聘地点策略、招聘时间策略、招聘渠道和方法的选择、招聘宣传战略的选择等等。招聘计划一般包括：(1)人员需求清单；(2)招聘信息发布的时间和渠道；(3)招聘团人选；(4)招聘者的选择方案；(5)招聘的截止日期；(6)新员工的上岗时间；(7)招聘费用预算；(8)招聘工作时间表；(9
13、)招聘广告样稿。招聘策略 (二)招聘的人员策略 招聘人员作为组织机构的代表，其素质的高低关系到组织能否吸引优秀人才。1企业主管应积极参与招聘活动 对于中小组织而言，招聘工作的成败，取决于企业主管对招聘工作的热心程度。同样，大中型组织招聘较高层人员，也需要高层领导人亲自出面，道理是一样的。2招聘人员的标准之一是热情 3招聘人员应当是一个公正的人 4招聘人员的其他要求 招聘人员除了应当有丰富的专业知识、心理学知识和社会经验之外，还应当具有品德高尚、举止儒雅、文明、办事高效等特点，应聘者无不希望接触到开明而爽朗的人，这样可以使谈话的气氛愉快、幽默、风趣和轻松。招聘策略(三)招聘地点策略 选择在哪个地
14、方进行招聘，应考虑人才分布规律、求职者活动范围、组织的位置、劳动力市场状况以及招聘成本等因素。1选择招聘范围 一般来说，范围越大，优秀的人才就越多，但费用开支也会较高。如果您需要技术水平要求不高的劳动力，可面向农村招聘。如果您需要的是拔尖的高素质的人才，应尽可能面向全国招聘。2就近选择以节省成本 3选择地点应该有所固定 地点相对固定才能更节约招聘成本。一般来说，选择招聘地点的规则是，在全国范围内招聘组织的高级管理人才或专家教授；在跨地区的市场上招聘中级管理人员和专业技术人员；在招聘单位所在地区招聘一般工作人员和技术工人。招聘渠道分析与选择 一、招聘渠道挑选步骤 二、猎头公司的工作程序 招聘渠道
15、挑选步骤 1分析单位的招聘要求。2分析招聘人员特点。3确定适合的招聘来源。按照招聘计划中岗位需求数量和资格要求，根据对成本收益的计算来选择一种效率最好的招聘来源，是内部还是外部，是学校还是社会等。4选择适用的招聘方法。按照招聘计划中岗位需求数量和资格要求，根据对成本收益的计算来选择一种效率最好的招聘方法，是发布广告、上门招聘，还是借助中介等。5。选择对应的媒体发布信息。6收集应聘者资料。招聘来源分析与选择 要进行有效的人员招聘，必须首先明确人员招聘来源。根据招聘对象的来源，可将招聘分为：内部招聘与外部招聘。研究表明 内外部结合产生最佳结果。无论内部招聘还是外部招聘，对于高层管理人员尤其重要。一
16、个不变的原则是，人员招聘最终要有助于提高企业的竞争能力和适应能力。内部招聘的来源（五个）公开招募：面向企业全体人员 内部提拔、横向调动、岗位轮换：部分人员 重新雇佣或召回以前的雇员：吸引那些因企业不景气等原因而被企业裁撤的人或者在竞争中被暂时淘汰出去的人 内部招聘的方法（三种）查阅档案资料 发布招募广告：优点：让各类员工都知道岗位空缺，发现可能被忽视和埋没的人才，鼓励员工对自己的职业发展负责；符合现代管理倡导参与、开放交流、平等竞争的潮流。管理层指定：特别是管理岗位，常常是由管理层根据考核结果指定候选人，有时甚至直接任命。通过非正式系统成为空缺职位的候选人。外部招聘的来源 熟人介绍 自我推荐
17、职业介绍机构 合同机构 学校 外部招聘的方法 发布广告：媒体选择与广告设计 借助中介机构：猎头、职业介绍机构 上门招聘：学校、参加人才交流会等 推荐 猎头公司的工作程序 不同的猎头公司有不同的工作程序。典型的步骤是：分析客户需要，根据需要搜寻人才并进行面试、筛选，最后做出候选人报告供客户选择。全面理解客户的需要是成功找到合适人才的前提。为了切实理解客户的需要，有的猎头公司甚至派人去客户公司工作一段时间，亲自了解和体会其文化、员工关系、组织结构等。组织在使用猎头服务时，也要注意确保猎头公司准确地理解自己的需要，否则，耽误了时间，组织将比猎头公司遭受更大的损失。(一)分析客户需要 (二)搜寻目标候
18、选人 (三)对目标候选人进行接触和测评 (四)提交候选人的评价报告 (五)跟踪与替换 与猎头公司合作的注意事项 1选择猎头公司应对其资质进行考察 一般应该选择有比较好的背景和声望，并且有较强的能力在市场寻找人才和将委托方的岗位进行推销的猎头公司。2约定双方的责任与义务例如费用、时限、候选人的标准、保证期的承诺、后续责任。3选择猎头公司中最好的顾问为你服务 如果与一家信誉较好的服务质量满意的猎头公司合作得较为愉快，应该在以后类似的招聘工作方面继续与之合作，避免与过多的猎头公司合作，因为比较熟悉的猎头公司会比较能理解你的需求。另外，应该试图选择这家猎头公司中最好的猎头顾问为你服务。发布信息媒体的选
19、择 一般来说，可选择的发布信息媒体很多。传统媒体有广播电视、报纸、杂志等；现代媒体有网络等等。其总体特点是信息传播范围广、速度快，应聘人员数量大、层次丰富，组织的选择余地大。发布信息媒体的选择(一)根据各种媒体的特点进行选择报纸报纸发行量大，能够迅速将信息传达给读者，广告的大小可以灵活选择，但阅读对象较杂，很多读者并不是所要寻找的岗位候选人，保留的时间也较短，同时报纸的纸质和印刷质量可能会对广告设计造成限制。因此，一般情况下，报纸招聘广告比较适合于在某个特定地区的招聘，适合候选人数量较大的岗位，适合流失率较高的行业或职业。杂志杂志接触目标群体的概率比较大，便于保存，纸质和印刷质量相对于报纸要好
20、，但广告的预约期较长，申请岗位的期限也会比较长，同时发行的地域可能较为分散。因此，一般情况下，杂志招聘广告比较适用于寻找的岗位合格候选人相对集中在某个专业领域内的情况，适合空缺岗位并非迫切需要补充、且地区分布较广的情况。发布信息媒体的选择广播电视广播电视可能产生有较强冲击力的视听效果，容易给人留下深刻的印象，但广告的时间较短，且不便保留，费用一般也比较昂贵。因此，一般情况下，广播电视招聘广告比较适用于当组织迅速扩大影响、需要招聘大量人员时，比较适用于引起求职者关注、将组织形象的宣传与人员招聘同时进行的情况。网上招聘网上招聘即通过因特网进行招聘，是近几年新兴的一种招聘方式，是近年来随着计算机通讯
21、技术的发展和劳动力市场发展的需要而产生的通过信息网络进行招聘、求职的方法。由于这种方法具有信息传播范围广、速度快、成本低、联系快捷方便等优点，且不受时间、地域的限制，因而被广泛采用。发布信息媒体的选择(二)根据媒体的受众特点进行选择 一个媒体的受众是哪些人远比它的受众人数有多少更为重要，因为这会关系到到底有多少潜在的岗位候选人在看你的广告。例如，一份专业化的报纸可能比一份大众性的报纸的读者要少得多，但是对于你所要寻找的专业岗位候选人来讲，专业化的报纸可能是他们更容易看到的。如在报纸媒体上刊登招聘广告比较适合该岗位拥有大量求职者的情况，而且这些大量的求职者恰好是你刊登广告的媒体的受众。在这种情况
22、下，刊登这种招聘广告很合算。然而，对于寻找专业人员而盲，刊登这种招聘广告远不是最佳选择。因为某些专业人才本身数量就很少，而且他们中的很多人可能并没有留意这些广告，所以获得岗位候选人的机会可能就很小。发布信息媒体的选择 (三)根据媒体的广告定位进行选择 选择媒体首先要看所要选择的媒体有没有类似的招聘广告，有多少和你的组织所需要的岗位大致相当的岗位的招聘广告。如果这个媒体上根本没有招聘广告，那么就请慎重选择它，因为求职者往往希望在一个媒体上找到比较多的自己所适合的岗位。如果某个报纸上招聘的岗位多是一些低级的岗位，而你需要招聘的是较高级的岗位，那么也需要仔细分析一下这个报纸是否适合你。当然，在条件允
23、许的情况下，可以将两种以上的媒体广告同时使用，这样可以收到更好的效果。第四部分招聘实施 一、人员选拔的方法与运用 二、面试的步骤与方法 三、面试常见的错误与改进 四、行为描述面试的运用 五、人员选择时应注意的问题 人员选拔的方法与运用 人员选拔是指从应聘者中选出最适合组织岗位要求的人的过程，包括初步筛选、笔试、面试、情境模拟、心理测试、体检、个人资料核实等内容。人员选拔对组织来说至关重要。研究表明，同一岗位上最好的员工比最差员工的劳动生产率要高3倍，这意味着在人员进入组织之前，就要有一个良好的辨别、甄选过程，挑选出有相应技能、知识和经验，同时又愿意为组织工作的人来。因此，人员选择是招聘过程中最
24、关键的一步，也是技术性最强的一步，难度也最大。选择方法的常见种类和特点 人员选择常用的方法有笔试、面试、情境模拟和心理调试。笔试是一种最古老而又最基本的选择方法，它是让应聘者在试卷上笔答事先拟好的试题，然后根据应聘者解答的正确程度予以评定成绩的一种选择方法。这种方法主要通过测试应聘者的基础知识和素质能力的差异，判断该应聘者对招聘岗位的适应性。面试是最常见的招聘方式。应聘者与面试考官直接交谈，面试考官根据应聘者在面试中的回答情况和行为表现来判断应聘者是否符合应聘岗位要求。面试的优点非常明显，由于用人部门能够直接接触应聘者，能够综合了解应聘者各方面的素质。选择方法的常见种类和特点 情境模拟方法是一
25、种非常有效的招聘方法。它将应聘者放在一个模拟的真实环境中，让应聘者解决某方面的一个“现实”问题或达成一个“现实”目标。考官通过观察应聘者的行为过程和行为效果来鉴别应聘者的工作能力、人际交往能力、语言表达能力等综合素质。心理测试是一种比较先进的测试方式，在国外被广泛使用。它是指通过一系列手段，将人的某些心理特征数量化，来衡量应聘者的智力水平和个性方面差异的一种科学测量方法。心理测试具有客观性、确定性和可比较性等优点。工作模拟（情境模拟）模拟实际工作情境，使应聘者参与，从而对其作出评价的一类测评方法。最常的三种方法：（1）文件篓测试法，（2）无首领小组讨论法（3）商业游戏 文件篓测试法 文件篓测试
26、法，公文筐测试。其具体方法为：在文件篓里放置诸如信件、备忘录、电话记录之类的文件，这些文件是经常会出现在管理人员的办公桌上的。首先向应试者介绍有关的背景材料、然后告诉应试者，他（她）现在就是在这个职位上的任职者，负责全权处理文件篓里的所有公文材料。要使应试者认识者到，他现在不是在做戏，也不是代人理职。他现在是货真价实的当权者，要根据自己的经验、知识和性格去处理解决问题。他自己不能说自己将如何去做，而应是真刀真枪处理每一件事。文件篓测试法 由此，每个应试者都留下一沓笔记、备忘录、信件等，这是每个应试者工作成效其在个人自信心、组织领导能力、计划能力、书写表达能力、决策能力、是否敢冒风险、经营管理能
27、力七个方面的表现来给其打分。无首领小组讨论法 无首领小组讨论法。这是对一组人同时进行测试的方法。主持者给一组参谋者一个与工作有关的题目，并简单地交代参谋者，叫他们就这个题目展开一场讨论。没有人被事先指定为这个小组的首领，也没有人告诉任何一个小组成员他应该坐在哪个位置上，通常用的是一张圆桌子，而不是用长方形的桌子，以使每个坐席的位置具有同等的重要性。由几位观察者给每一参试者评分。评价大致可围绕七个方面：主动性、说服力和兜售能力、口头表达能力、自信程度、承担压力的能力、精力以及人际交往能力。商业游戏 商业游戏。（抓球游戏）评价中心 评价中心由几种工作模拟方法组合而成的，利用现场测试或演练，由评估人
28、员观察候选人的具体行为，并给予评分。评价中心尤其适用于复杂的属性和能力测试。目前测试准确性最高的一种方法。主试者一般是直线经理人员，他们与被试者应该不熟悉，他们在职务级别上比被试者要高两级或两级以上。他们事先要接受两天到几周的训练，训练期的长短视评价中心的复杂程度而定的。一般由评审员集体对某一受试者作出评价。面试的步骤与方法 (一)面试前的准备阶段 面试前，面试考官要事先确定需要面试的事项和范围，写好提纲。并且在面试前要详细了解应聘者的资料，发现应聘者的个性、社会背景及对工作的态度、是否有发展潜力等。面试前的准备工作包括：1确定面试的目的；2，慎重选择面试考官；3科学地设计面试问题；4选择合适
29、的面试类型；5确定面试的时间和地点等。面试的步骤与方法 (二)面试开始阶段 面试时应从应聘者可以预料到的问题开始发问，如工作经历、文化程度等，然后再过渡到其他的问题，以消除应聘者的紧张情绪。只有这样才能创造和谐的面谈气氛，有利于观察应聘者的内外表现，以求全面客观地了解应聘者。(三)正式面试阶段 采用灵活的提问和多样化的形式交流信息，进一步观察和了解应聘者。此外，还应该察言观色，密切注意应聘者的行为与反应，对所问的问题、问题间的变换、问话时机以及对方的答复都要多加注意，所提问题可根据简历或应聘申请表中发现的疑点，先易后难逐一提出，尽量创造和谐自然的环境。在面试正式进行当中，面试考官还应作一定的记
30、录，但不要一直不停地记，有些内容可以在结束面试后进行补充。如果应聘者对作记录的做法感到十分敏感或不安时，应尽量少作记录。面试的步骤与方法 (四)结束面试阶段 在面试结束之前，在面试考官确定问完了所有预计的问题之后，应该给应聘者一个机会，询问应聘者是否有问题要问，是否要加以补充或修正错误之处。不管录用还是不录用，均应在友好的气氛中结束面试。如果对某一对象是否录用有分歧意见时，不必急于下结论，还可安排第二次面试。同时，整理好面试记录表。(五)面试评价阶段 面试结束后，应根据面试记录表对应聘人员进行评估。评估可采用评语式评估，也可采用评分式评估。评语式评估的特点是可对应聘者的不同侧面进行深入的评价，
31、能反映出每个应聘者的特征，但缺点是应聘者之间不能进行横向比较。评分式评估则是对每个应聘者相同的方面进行比较，其特点正好与评语式评估相反。面试常见的错误与改进 (一)面试目的不明确 在进行面试前，面试考官应考虑在下面的面试时间里，我要达到什么目的?我要向应试者介绍我们公司吗?面试的重点是否放在考察技能水平上?要不要先向应试者介绍一下工作岗位的真实情况?允许应试者在这段时间里提问吗?其他面试考官会问些什么问题呢?等等。这些都是很重要的问题，不要面试开始时才考虑它们。(二)不清楚合格者应具备的条件 许多主持面试的人把重点放在问一些能使他们洞悉应试者是否能够成功的问题。可是在很多情况下，对于究竟是什么
32、原因能使他们获得成功并不明确。对任何一个岗位来说，指的是胜任工作的才能。这些才能指的是工作成功所必需的相关知识、技能、能力和动力各范畴。面试常见的错误与改进 (三)面试缺少整体结构 没有整体结构的面试，就像没有地图却要开车去一个不熟悉的地方。像很多人不愿问路或不肯使用地图一样，许多面试考官也不愿意通过一个完整的过程去收集正确的信息，再选择合适的应试者。这有很大的害处，浪费了时间和金钱。应该事先根据工作岗位必需的才能制定出面试提纲，包括所提的问题和完整地划分等级的方式。(四)偏见影响面试 每一个面试考官，个人的偏爱和过去的经历常常对面试有很大的影响，如个人喜好、信仰、好恶等与工作无关的因素，会在
33、一定程度上影响他去正确挑选应聘者。面试常见的错误与改进1第一印象：也称为首因效应，即面试考官根据开始几分钟甚至是面试前从资料(如笔试、个人简历等)中得到的印象对应聘者作出评价。2对比效应：即面试考官相对于前一个接受面试的应聘者来评价目前正在接受面试的应聘者的倾向。如第一个应聘者的表现一般，而第二个应聘者表现出色，则第二个应聘者得到的评价可能会比他本应得到的评价更高。3晕轮效应：就是“以点代面”从某一优点或缺陷出发去评价应聘者其他方面。如过分强调应聘者的不利因素，以致不能全面了解这个人。4录用压力：当上级对招聘结果有定额要求时，面试考官对应聘者的评价就会偏高，或由于招聘时间紧迫，为完成招聘任务，
34、不得不加快速度，急于求成。面试常见的错误与改进 消除上述面试中常见的错误，提高面试效果的方法是对面试工作人员进行培训，并尽可能在面试前做好准备，采用结构完整的面试。面试的规范化（1）通过工作分析确定工作的要求。（2）严格根据工作分析的结果设计面试中的问题。面试问题仅限于与工作有关的内容，这些内容经工作分析证明对工作成败是至关重要的。（3）应编制一张包括一系列评价标准的评价表格，要求主试人根据具体项目来评价每一个申请者。（4）一般应在轻松的气氛下进行面试。在面试过程中要注意，面部表情和目光接触这类非语言动作都可能反映出申请者对工作的兴趣和工作能力。（5）面试者要经过训练，能够客观地评价行为。选拔
35、方法的使用 选拔方法的使用：决定使用哪些选择方法，要综合考虑时间限制、信息与工作的相关性以及费用时间限制、信息与工作的相关性以及费用等因素。对相对简单或无需特殊技能的工作，采用一种方法就行了。不同方法的结合使用方式大致如下三种：（1）多级障碍式，即每种测试方法都是淘汰性的，求职者必须在每种测试中都达到一定水平，方能合格。（2）补偿式。即不同测试的成绩可以互为补充，最后根据求职者在所有测试中的总成绩作出录用决策。（3）结合式。根据岗位和才能要求选择对应的方法 在过去，人们可以问：“为了干好这份工作，需要完成哪些任务、职责和责任?”而在今天，则要问：“在这个岗位上要取得成功，需要哪些才能?”更为恰
36、当。才能一般指相关知识、技能、能力、动力的“组合”，以及为成功地完成工作所必需的其他要求。如：“领导能力”需要各种管理技术方面的知识、有效的口头交际能力、激励他人和使他人增加才干的能力以及有当一名变革促进派的动力。之后，根据这些才能的要求选择相应的有效测试方法。以下列出的是人员素质要求与其相应的最佳测试方法。根据岗位和才能要求选择对应的方法 1经营管理能力：情境模拟中的文件筐方法等；2人际关系能力：情境模拟中的无领导小组讨论等；3智力状况：笔试方法等；4工作动机：心理测试、情境模拟、面试等；5心理素质：心理测试中的投射测验等；6工作经验：资历审核、面试中的行为描述法等；7身体素质：体检等。行为
37、描述面试的运用 (一)行为描述面试的假设前提 其假设前提是：一个人过去的行为最能预示其未来的行为。行为描述面试的另一个假设前提为：说和做是截然不同的两码事。一般来说，面试考官通过行为描述面试要了解两方面的信息。一是应聘者过去的工作经历，判断他选择本单位发展的原因，预测他未来在本组织中发展所采取的行为模式；二是了解他对特定行为所采取的行为模式，并将其行为模式与空缺岗位所期望的行为模式进行比较分析。(二)提出有关行为的问题 人员选择时应注意的问题 1简历并不能代表本人 2工作经历比学历更重要 3不要忽视求职者的个性特征 4让应聘者更多地了解组织 5给应聘者更多的表现机会 6注意不忠诚和欠缺诚意的应
38、聘者 7关注特殊人员 8慎重做决定 9面试考官要注意自身的形象 特殊政策 一、针对特殊群体的招聘政策 (一)禁止未成年人就业的法律 (二)照顾特殊群体就业的政策 (三)招聘台、港、澳居民及外籍员工的法律规定 应变方案 二、招聘应变方案 (一)招聘备选方案的提出 单位在从事招聘之前应认真考虑，决定怎样填补空缺的岗位，是否可以采用招聘备选方案，包括加班、转包、租赁员工等方案。这些方案在应聘者供不应求的情况下也可以使用。1将其他部门的人员调配过来。2加班。解决工作量中短期波动最常使用的方法也许就是利用加班了。应变方案 3转包。即使一个单位预测出市场对它的商品或服务的需求是长期增长的，它仍然可能会拒绝
39、录用人员。相反，单位会选择将工作转包给另一家单位的方式。实际中，当转包商在生产某些商品或服务上更具有专长时，这种方法特别具有吸引力。这样的安排常常会使双方都受益。4.寻找大学生等兼职人员。据估计，一个长期在编员工的保险福利一般要占到工资总额的3040之间，并且还不包括招聘成本。为避免这样一些成本开支并保持随工作负荷变动的灵活性，许多组织利用大学生作为兼职工。这样做，有助于单位通过提供对过量或特殊工作负担的处理来帮助他们的顾客，还避免了招聘、旷工和人员调整及员工福利所需的费用。应变方案 5租赁员工。租赁员工是愈来愈流行的一种招聘的备选方案。目前各种劳务派遣组织提供的劳务人员就属于这种情况。由于劳
40、务派遣组织为许多单位提供租赁员工，所以他们常常得到规模经济的好处。规模经济能够给他们带来较优的、低成本的福利方案，也使得流动就业的机会更多。对于租赁员工的单位而言，其好处是不必再进行人力资源的管理，包括对福利方案的维护等。应变方案6工作的重新设计。有时人手不够可能是由于工作的流程不合理或者工作的分配不合理，如果能够对工作进行重新设计，人手的问题可能就会迎刃而解。常见的工作设 计方法有：工作扩大化。这种方法是通过重新设计使原有工作包含多项内容，如将属于分工很细的作业单位合并，由一人负责一道工序改为一人负责几道工序或几人负责几道工序等。这种方法既可以解决人手短缺或应聘者供不应求的问题，也可以使员工
41、的工作变化增加，从而提高员工工作兴趣。工作丰富化。这种方法是通过减少工作层级，改变员工受人指定工作的立场，通过提高工作的挑战性、责任和自主权来达到向工作深度发展的目的，提高员工的工作效率 和士气。此外，工作满负荷也是解决人员短缺的方法之一。工作满负荷是指每个员工的工作量都应当饱满，工作时间应得到充分利用。应变方案(二)当招聘需求为正值时 当招聘需求为正值，表明目前组织内部人力资源供给小于人力资源需求，并且使用上述方法无法满足用人需要时，招聘工作就产生了。常见的招聘方法为：1外部招聘，这是最常用的平衡人力短缺的方法，当人力资源总量缺乏时，采用此种方法比较有效。但如果组织有内部调整、内部晋升等计划
42、，则应该先实施这些计划，将外部招聘放在最后使用。应变方案 2内部招聘，是指当组织出现工作空缺时，优先把组织内部员工调整到该职务的方法。利用“内部招聘”的方式可以有效地实施内部调整计划。在人力资源部发布招聘需求时，先在组织内部发布，欢迎组织内部员工积极应聘，任职资格要求和选择程序和外部招聘相同。当组织内部员工应聘成功后，对员工的职务进行正式调整，员工空出的工作还可以继续进行内部招聘。当内部招聘无人能胜任时，进行外部招聘 应变方案 3内部晋升，是指当较高层次的职务出现空缺时，优先提拔组织内部的员工。在许多组织里，内部晋升是员工职业生涯规划的重要内容。对员工的提升是对员工工作的肯定，也是对员工的激励
43、。由于内部员工更加了解组织的情况，会比外部招聘人员更快地适应工作环境，提高工作效率，同时节省外部招聘成本。4技能培训，是指对公司现有员工进行必要的技能培训，使之不仅能适应当前的工作，还能适应更高层次的工作。这样，就为内部晋升政策的有效实施提供了保障。如果组织即将出现经营转型，应该及时向员工培训新工作知识和工作技能，以保证组织在转型后，原有的员工能够符合任职资格的要求。这样做的最大好处是防止组织冗员现象的发生。应变方案 (三)当招聘需求为负值时 有时，一些单位的招聘需求表现为结构性的，即某些职位为供给小于需求，有实在的招聘需求，而另一些职位则供给大于需求，表现为招聘需求为负值，而且二者根本没有办
44、法互换，这时候就需要用其他的方法应对。再有当宏观经济形势进入低谷或组织发展步入衰退期等情况发生时，组织内部人力资源供给也会大于需求，出现人力过剩。这时，可以采取以下几种对策：1招聘冻结，即取消原有的招聘计划，当出现员工退休、离职等情况时，除非形成关键人才的空缺，否则对空闲的位置不再进行人员补充。应变方案 2提前退休，组织可以适当地放宽退休的年龄和条件限制，促使更多的员工提前退休。如果将退休的条件修改得足够有吸引力，会有更多的员工愿意接受提前退休。3增加无薪假期，当组织出现短期人力过剩的情况时，采取增加无薪假期的方法比较适合。比如，规定员工有一个月的无薪假期，在这一个月没有薪水，但下个月可以照常
45、上班。同样，可以缩短工作时间并适当减少薪酬，如一周工作4天或一天工作6个小时。4裁员，是一种最无奈但最有效的方式。在进行裁员时，首先制定优厚的裁员政策，比如为被裁减者发放优厚的失业金等；然后，裁减那些主动希望离职的员工；最后，裁减工作考评成绩低下的员工。第五部分离职面谈 离职面谈 降低员工流失的措施 离职面谈 工作程序和方法 一般说来，员工离职应按如下程序办理：(1)虽工向所在单位人力资源部门提出书面申请；(2)所在单位按照有关规定对申请进行审查，同意离职的，发给离职申请表；(3)同意离职的，所在单位在接到离职者填好的离职申请表后，在规定期限内进行审批或转报；(4)对审批同意离职的，通知所在部
46、门办理移交工作、归还公物等手续；(5)人事部门进行离职面谈；(6)离职人员向人事等部门办理相关手续。离职面谈 标准化的离职作业程序包括填写离职单、离职面谈、核准离职申请、业务交接、办公用品移交、监督交接、人员退保、离职生效、资料存档，以及整合离职原因等一系列程序，而离职面谈是其中最为重要的一环。离职面谈 离职面谈的内容和技巧 (一)离职面谈的内容 离职面谈一般包括以下内容：建立融洽关系，面谈的目的，对原来工作的意见，探究离职的原因，新旧工作的比较，改进意见，结论等。对于人力资源部来说，离职关注与工作有关的因素，并试图了解离开的真正原因。实行一段时间后，通过离职面谈就可以对员工离职的原因有更深入
47、的了解，并能揭示出公司人力资源管理系统存在的问题，只有了解了问题，才能采取行动加以纠正。离职面谈(二)离职面谈的技巧 1离职面谈的准备 面谈地点应选择轻松、明亮的房间，面谈时间以20-40分钟较为恰当。另外，还应准备好离职者的个人基本资料、离职申请书、以往考核记录表，掌握离职的真正原因，让离职者感受到面谈者对于当事人的重视程度而非敷衍了事。2离职面谈中的咨询技巧 为营造一种轻松的气氛，可以先为对方倒杯茶水，以善意的动作打消彼此对立的情绪，建立相互信赖的关系，让离职者真正说出心中的想法。同时，在离职面谈过程中，应随时察言观色，从员工的角度出发，专注倾听员工所抱怨的人或事。当离职者产生抵触情绪时，
48、要及时地关心他的感受，不要唐突地介人问题，更不可做任何的承诺，最重要的是要将面谈重点记录下来，便于以后的分析整理工作。离职面谈 3离职面谈后的作业 离职面谈结束之后，应将面谈记录汇总，针对内容分析整理出员工离职的真正原因，并且提出改善建议以防范类似情况再度发生的措施。从员工身上了解到的情况要原封不动地向上级汇报，即使其中有对经理的微词。另外，还要了解员工看中了另一家公司的哪些方面，是环境更好，待遇更优厚，工作节奏有快慢异同，还是对事业看法发生了根本转变。当员工提出辞职时，要注意以下几个问题：1快速做出反应 2保密 3为员工解决困难把他争取回来 降低员工流失的措施 一、降低员工流失的物质激励措施
49、 (一)支付高工资 无论其组织规模大小。而给员工支付高工资，涉及两个条件：(1)提高劳动效率。(2)开发产品增加盈利。“先增加利润还是先提高工资?”这个问题很像“先有蛋还是先有鸡”，但对现代组织来讲，应该肯定地说只有先提高工资才能最终增加组织利润。(二)改善福利措施 降低员工流失的措施 二、降低员工流失的精神激励措施 (一)满足干事业的需要 (二)强化情感投入 为了创建组织的大家庭氛围，可采取以下具体措施：1直接沟通。2提供社交机会。3使工作成为乐趣。(三)诚心诚意留员工 (四)不同周期的留人措施 降低员工流失的措施1引入阶段。一个新进人员初来公司的头二三年，为员工引入时期。这一阶段，应注意使
50、员工尽快适应环境，如果任其自生自灭，很可能从此埋没这个员工，或者导致其“跳槽”。2成长阶段。在这一阶段，由于员工在公司内已建立了一些特定的人际关系网络，对工作职务也有相当程度的掌握，因此，是最容易施展才华、最有干劲的阶段。对这一阶段的员工，除了应给以工作上的肯定之外，还须适度地安排相关的技能训练课程，借以加深其专业程度。3饱和阶段。进入饱和期，员工的工作经验已足够，但却面临成长、突破之瓶颈，这时公司如能给予适度的训练、调职或是晋升机会，将有助于员工生命周期的良性循环。4衰落阶段。公司人事主管如对处于衰落阶段的员工，疏于关切和疏导，将打击他的士气，长久下来将会影响公司的经营。公司要适当地以福利等
