1、 第一节第一节 激励概述激励概述 第二节第二节 激励手段激励手段 第三节第三节 不同企业的员工激励模式不同企业的员工激励模式 第四节第四节 员工类型与激励员工类型与激励 第一节第一节 激励概述激励概述【补充补充】什么是激励？激励激励指指激发激发和和鼓励鼓励，就是激发和鼓励人内在的，就是激发和鼓励人内在的并使之朝着既并使之朝着既定目标前进的整个过程。可见，激励是与人们的行为联系在一起的。定目标前进的整个过程。可见，激励是与人们的行为联系在一起的。需要动机需要得到满足行为新的需要动机行为图图 9-19-1 行为的形成过程行为的形成过程一、激励的特性一、激励的特性（5 5个特性个特性）1.1.系统性
2、系统性：企业激励的对象涉及高层、中层管理人员和基层员工。：企业激励的对象涉及高层、中层管理人员和基层员工。缺少了任何一个层次，都可导致激励失效，因此，从被激励的对象涉及缺少了任何一个层次，都可导致激励失效，因此，从被激励的对象涉及高、中、低高、中、低3 3个层次的员工来看，个层次的员工来看，。2.2.易逝性易逝性：一是激励的效力随时间衰减的特性；二是激励容易受到：一是激励的效力随时间衰减的特性；二是激励容易受到其他事件的影响而加速激励的衰减或者完全抵消激励效力。其他事件的影响而加速激励的衰减或者完全抵消激励效力。3.3.社会性社会性：人是社会人，有物质需要和精神需要。对被激励者而言：人是社会人
3、，有物质需要和精神需要。对被激励者而言，激励的效力是物质激励和精神激励的总和。，激励的效力是物质激励和精神激励的总和。4.4.信用性信用性：从激励的实施过程来看，激励的承诺先于员工的行为：从激励的实施过程来看，激励的承诺先于员工的行为，激励的兑现滞后员工的行为。如果只有承诺，没有兑现，激励的承，激励的兑现滞后员工的行为。如果只有承诺，没有兑现，激励的承诺就不会再有效。诺就不会再有效。5.5.有限性有限性：激励的有限性体现了激励的成本与收益所决定的激励：激励的有限性体现了激励的成本与收益所决定的激励限度。即便是有能力的人才，如果激励的成本很高，挽留对企业是一限度。即便是有能力的人才，如果激励的成
4、本很高，挽留对企业是一种伤害。在这种情况下，企业没有必要继续满足被激励者。种伤害。在这种情况下，企业没有必要继续满足被激励者。二、激励理论概览二、激励理论概览（6 6个激励理论个激励理论）（一）需要层次理论（一）需要层次理论 马斯洛马斯洛按照由低到高的顺序将人的需要分为按照由低到高的顺序将人的需要分为5 5个个层次：层次：生理需要生理需要、安全需要安全需要、社会需要社会需要、尊重需要尊重需要和和自我实现需要自我实现需要。当某一种需要没有满足的时候，。当某一种需要没有满足的时候，人就会去追求它，产生一种内驱力。当这种需要满足以后就不再有动力人就会去追求它，产生一种内驱力。当这种需要满足以后就不再
5、有动力了。而这时又会产生高一个层次的需要，再驱使人去追求它，直到自我了。而这时又会产生高一个层次的需要，再驱使人去追求它，直到自我实现。实现。（二）双因素理论（二）双因素理论 双因素理论双因素理论是由美国心理学家是由美国心理学家赫兹伯格赫兹伯格提出的。他认为在特定的社提出的。他认为在特定的社会环境中，社会环境有许多因素影响人的行为。这些影响因素可分为两会环境中，社会环境有许多因素影响人的行为。这些影响因素可分为两类：一类叫类：一类叫保健因素保健因素，主要指与工作环境和条件有关的外部因素，包括，主要指与工作环境和条件有关的外部因素，包括等，没有这些因素容易使人产生不满等，没有这些因素容易使人产生
6、不满意，降低人的工作积极性，但具有这些因素并不足以使人对工作产生积意，降低人的工作积极性，但具有这些因素并不足以使人对工作产生积极的态度。因此，极的态度。因此，。另一类叫。另一类叫激励因素激励因素，主要包括，主要包括等。它的存在有利于增加人的满意度，提高人们的工作积极性等。它的存在有利于增加人的满意度，提高人们的工作积极性，但没有这些因素还不至于引起人的不满。，但没有这些因素还不至于引起人的不满。（三）（三）ERG ERG理论理论 19691969年年奥德弗奥德弗提出了提出了ERGERG理论理论。他认为人有。他认为人有3 3种核心需要：种核心需要：生存需要生存需要、关系需要关系需要、成长需要成
7、长需要。各种需要可同时具有激励作用。如果较高层次。各种需要可同时具有激励作用。如果较高层次的需要未得到满足，就会出现倒退，对满足较低层次需要的欲望就会加的需要未得到满足，就会出现倒退，对满足较低层次需要的欲望就会加强。显然，强。显然，ERG ERG理论理论比比马斯洛马斯洛的的需要层次理论需要层次理论更加灵活，人们可以同时更加灵活，人们可以同时去追求各种层次的需要，或在某种限制下，在各种需要之间进行转化。去追求各种层次的需要，或在某种限制下，在各种需要之间进行转化。（四）期望理论（四）期望理论 美国心理学家美国心理学家弗鲁姆弗鲁姆提出了提出了期望理论期望理论。这一理论认为，人的工作动。这一理论认
8、为，人的工作动机由以下机由以下3 3种因素决定：人关于工作结果的预期、人关于工作成绩可能带种因素决定：人关于工作结果的预期、人关于工作成绩可能带来的各种后果的预期、每种后果对于他们的价值。动机激励水平取决于来的各种后果的预期、每种后果对于他们的价值。动机激励水平取决于人们认为在多大程度可以期望达到预计的结果，以及人们判断自己的努人们认为在多大程度可以期望达到预计的结果，以及人们判断自己的努力对子个人需要的满足是否有意义。力对子个人需要的满足是否有意义。（五）激励需要理论（五）激励需要理论 麦克利兰麦克利兰认为，认为，成就动机成就动机是人们追求卓越、力求成功的一种内驱力是人们追求卓越、力求成功的
9、一种内驱力。麦克利兰麦克利兰以此来解释人们在工作中的动机。这种理论认为，以此来解释人们在工作中的动机。这种理论认为，成就动机成就动机具有挑战性，可以引发人的成就感，增强奋斗精神，对人们的行为具有具有挑战性，可以引发人的成就感，增强奋斗精神，对人们的行为具有重要的影响作用。在社会生活中，一个人是否具有持续做某种工作或选重要的影响作用。在社会生活中，一个人是否具有持续做某种工作或选择某种工作的倾向程度，主要取决于这个人追求成功动机的强度、工作择某种工作的倾向程度，主要取决于这个人追求成功动机的强度、工作成功的可能性，以及该工作所具有诱因的价值。成功的可能性，以及该工作所具有诱因的价值。（六）公平理
10、论（六）公平理论 19631963年，美国心理学家年，美国心理学家亚当斯亚当斯提出了提出了公平理论公平理论，其主要内容是探讨，其主要内容是探讨个人所做的投入与他所取得的报酬之间的平衡。个人所做的投入与他所取得的报酬之间的平衡。亚当斯亚当斯认为，员工最关认为，员工最关心的是奖励措施的公平和公正，希望自己所付出的代价得到应有的报偿心的是奖励措施的公平和公正，希望自己所付出的代价得到应有的报偿。如果他认为自己的报偿代价比等同于别人的报偿代价比，那么就。如果他认为自己的报偿代价比等同于别人的报偿代价比，那么就会产生公平感，原来的工作热情和行为水平就能得到维持；如果他认为会产生公平感，原来的工作热情和行
11、为水平就能得到维持；如果他认为自己的报偿代价比低于别人，他就会产生不公平感。在这种情况下，自己的报偿代价比低于别人，他就会产生不公平感。在这种情况下，他会通过各种方法力图消除不平衡感。他会通过各种方法力图消除不平衡感。三、激励的原则三、激励的原则（7 7个原则个原则）1.1.物资激励和精神激励相结合的原则物资激励和精神激励相结合的原则：生理性的需要和安全需要的：生理性的需要和安全需要的一部分是属于一部分是属于物质激励物质激励的范畴，而归属和爱的需要、尊重的需要、自我的范畴，而归属和爱的需要、尊重的需要、自我实现的需要以及安全需要的另一部分则属于实现的需要以及安全需要的另一部分则属于精神激励精神
12、激励的范畴。的范畴。2.2.充分考虑员工的个体差异，实行差别激励的原则充分考虑员工的个体差异，实行差别激励的原则。3.3.实事求是原则实事求是原则：一是客观存在的事实；二是对事实必须进行全面：一是客观存在的事实；二是对事实必须进行全面系统的研究；三是在弄清事实、经过分析研究的基础上，确定事物的性系统的研究；三是在弄清事实、经过分析研究的基础上，确定事物的性质。质。4.4.公平公正原则公平公正原则：激励作为奖赏员工良好行为、调动积极因素、惩：激励作为奖赏员工良好行为、调动积极因素、惩罚不良行为和约束消极情绪的重要手段，关键是要公平、公正。罚不良行为和约束消极情绪的重要手段，关键是要公平、公正。5
13、.5.区别对待、适度激励原则区别对待、适度激励原则：激励的过程，就是满足需要。需要的：激励的过程，就是满足需要。需要的情况不同，而且多变，相同的激励政策起到的激励效果也会不同。奖励情况不同，而且多变，相同的激励政策起到的激励效果也会不同。奖励和惩罚不适度也会影响激励效果，同时增加激励成本，适度的激励才会和惩罚不适度也会影响激励效果，同时增加激励成本，适度的激励才会起到良好的激励效果。起到良好的激励效果。6.6.系统性原则系统性原则：激励策略要优化组合，在空间上相辅相成，在时间：激励策略要优化组合，在空间上相辅相成，在时间上相互衔接，形成综合治理的格局及员工积极性的良性循环。上相互衔接，形成综合
14、治理的格局及员工积极性的良性循环。7.7.目标结合原则目标结合原则：在激励机制中，设置目标是一个关键环节。目标：在激励机制中，设置目标是一个关键环节。目标的设置必须体现组织目标的要求和满足员工个人的需要。的设置必须体现组织目标的要求和满足员工个人的需要。四、影响员工激励效果的因素四、影响员工激励效果的因素 （一）企业外部环境（一）企业外部环境（3 3个外部环境因素个外部环境因素）1.1.经济发展水平经济发展水平：1919世纪末世纪末2020世纪初，虽然西方资本主义各国的经世纪初，虽然西方资本主义各国的经济有了空前发展，但工人并不富裕。因此，济有了空前发展，但工人并不富裕。因此，以提高工人，以提
15、高工人的货币收入来激励员工采纳更有效的工作方式，这在当时十分有效。随的货币收入来激励员工采纳更有效的工作方式，这在当时十分有效。随着西方国家经济的进一步发展，人们生活水平的不断提高，基本需要逐着西方国家经济的进一步发展，人们生活水平的不断提高，基本需要逐渐下降，而较高层次的需要也成为产生动力的重要源泉。这样，西方的渐下降，而较高层次的需要也成为产生动力的重要源泉。这样，西方的管理学家为了适应这种变化而进行了新的探索。开始强调管理学家为了适应这种变化而进行了新的探索。开始强调，如，如满足员工受尊重的需要、满足员工参与管理的需要等。满足员工受尊重的需要、满足员工参与管理的需要等。2.2.传统文化传
16、统文化：任何国家或地区企业的员工激励模式无不受本地区传：任何国家或地区企业的员工激励模式无不受本地区传统文化的巨大影响。因为传统文化直接决定着本地区人们的价值观，从统文化的巨大影响。因为传统文化直接决定着本地区人们的价值观，从而也就决定着人们的精神需要。同样激励员工的方法，对在不同的文化而也就决定着人们的精神需要。同样激励员工的方法，对在不同的文化背景下，其效果不一样。背景下，其效果不一样。3.3.社会环境社会环境。社会环境也是影响员工激励模式的一个重要的宏观要。社会环境也是影响员工激励模式的一个重要的宏观要素。素。（二）企业内部环境（二）企业内部环境（2 2个内部环境因素个内部环境因素）1.
17、1.管理方式管理方式：不同的管理方式下所采用的激励模式也往往是有区别：不同的管理方式下所采用的激励模式也往往是有区别的。如，日本的管理则是强调一个团队、一个部门的整体责任与权限，非的。如，日本的管理则是强调一个团队、一个部门的整体责任与权限，非常重视常重视。员工的责任心来源于对自己所。员工的责任心来源于对自己所在企业的价值观的认同，来源于对企业的忠诚与感情。因此，日本企业对在企业的价值观的认同，来源于对企业的忠诚与感情。因此，日本企业对员工的员工的等。等。2.2.领导方法领导方法：不同的领导方法采用的激励手段也是不同的。如，日本：不同的领导方法采用的激励手段也是不同的。如，日本企业则偏重于民主
18、型领导，激励方法主要体现在让员工尽可能的参与决策企业则偏重于民主型领导，激励方法主要体现在让员工尽可能的参与决策，参与管理。，参与管理。（三）个体因素（三）个体因素（5 5个个体因素个个体因素）1.1.收入水平收入水平：一个人的收入水平直接决定着他的需要强度结构。总：一个人的收入水平直接决定着他的需要强度结构。总的来说，一个人的需要可分为物质需要和精神需要。一般来说，的来说，一个人的需要可分为物质需要和精神需要。一般来说，。如图。如图9191所示。所示。2.2.受教育程度受教育程度：受教育程度影响一个人的价值观，因而也进一步影响：受教育程度影响一个人的价值观，因而也进一步影响人的需要强度结构。
19、随着受教育程度的变化，物质需要强度和精神需要强人的需要强度结构。随着受教育程度的变化，物质需要强度和精神需要强度也会发生变化，即度也会发生变化，即。如图。如图9292所示。所示。需求需求强度强度精神需求强度精神需求强度精神需求强度精神需求强度物质需求强度物质需求强度物质需求强度物质需求强度需求需求强度强度收入水平收入水平受教育程度受教育程度图图 9-19-1图图 9-29-2 3.3.年龄与工龄年龄与工龄：年龄并不是完全独立地：年龄并不是完全独立地影响着一个人需要强度结构，因为年龄的变影响着一个人需要强度结构，因为年龄的变化往往意味着化往往意味着。两种需要的强度随年龄变化的一般情况，如两种需要
20、的强度随年龄变化的一般情况，如图图9393所示。需要说明的是图表所示。需要说明的是图表9-39-3中的中的ABAB段。段。这一段是一个人刚结束教育进入社会，并和这一段是一个人刚结束教育进入社会，并和父母分开相对独立生活时，他面临着结婚、父母分开相对独立生活时，他面临着结婚、买房、购置家具等问题，因此买房、购置家具等问题，因此。随着年龄增长，这些问题逐步解决后，则又开始下降。随着年龄增长，这些问题逐步解决后，则又开始下降。精神需求强度精神需求强度物质需求强度物质需求强度需求需求强度强度年龄年龄AB图图 9-39-3 4.4.性格特征性格特征：性格也是影响一个人需要强度结构的重要因素。如，：性格也
21、是影响一个人需要强度结构的重要因素。如，一个喜欢创新，敢于冒险，自主性强的员工，可能参与决策，参与管理一个喜欢创新，敢于冒险，自主性强的员工，可能参与决策，参与管理和目标管理等激励方法会使他干劲十足；而对于一个相对保守，喜欢循和目标管理等激励方法会使他干劲十足；而对于一个相对保守，喜欢循规蹈矩的人，这些可能会使他不知所措。规蹈矩的人，这些可能会使他不知所措。5.5.个人价值观个人价值观：不同的价值观决定了不同的员工对同一种需要的强：不同的价值观决定了不同的员工对同一种需要的强烈程度是不一样的。有的人可能把幸福建立在个人或自己家庭的基础上烈程度是不一样的。有的人可能把幸福建立在个人或自己家庭的基
22、础上，追求闲适、安静的生活，从自己的业余爱好中能获得更多的快乐；有，追求闲适、安静的生活，从自己的业余爱好中能获得更多的快乐；有的人把自己在专业上的突破作为自己幸福的主要来源。对此，的人把自己在专业上的突破作为自己幸福的主要来源。对此，会收到比，会收到比较好的激励效果。较好的激励效果。第二节第二节 激励手段激励手段一、奖惩激励一、奖惩激励 （一）奖励及其技巧（一）奖励及其技巧 任何一个成功企业，必然拥有一套严密的任何一个成功企业，必然拥有一套严密的奖励制度奖励制度，并且能够在实，并且能够在实际的执行中遵循以下几条原则（际的执行中遵循以下几条原则（5 5个原则个原则）：1.1.该做的事不奖该做的
23、事不奖。奖励应该与员工的优秀超常行为相联系。奖励应该与员工的优秀超常行为相联系。2.2.奖励要大张旗鼓地进行奖励要大张旗鼓地进行。在对员工进行奖励的同时，应该伴随隆。在对员工进行奖励的同时，应该伴随隆重的、与具体行为相挂钩的描述性表扬。通过语言文字的形式，公开地重的、与具体行为相挂钩的描述性表扬。通过语言文字的形式，公开地告示，并倡导广大员工向被表扬者学习。告示，并倡导广大员工向被表扬者学习。3.3.要掌握奖励的时机要掌握奖励的时机。奖励的时机直接影响激励效果，好的奖励应。奖励的时机直接影响激励效果，好的奖励应是及时的，太晚的奖励会使员工受到伤害，并对组织失去信心与忠诚。是及时的，太晚的奖励会
24、使员工受到伤害，并对组织失去信心与忠诚。4.4.奖励要有层次性奖励要有层次性。根据。根据马斯洛马斯洛的的需要层次理论需要层次理论，表明不同的员工，表明不同的员工有不同的优势需要，同一员工不同时期的优势需要也会有所不同。而奖有不同的优势需要，同一员工不同时期的优势需要也会有所不同。而奖励只有满足了员工的迫切需要，才能达到奖励的预期目的。励只有满足了员工的迫切需要，才能达到奖励的预期目的。5.5.奖励要有结合性奖励要有结合性。奖励的结合性奖励的结合性主要是指在奖励过程中，要主要是指在奖励过程中，要，做到寓情于物，寓关，做到寓情于物，寓关怀于物，使奖励对象在得到实惠的同时，使其感受到上司的关怀、期望
25、怀于物，使奖励对象在得到实惠的同时，使其感受到上司的关怀、期望和鼓励。从而强化企业意识，增强企业的内聚力。和鼓励。从而强化企业意识，增强企业的内聚力。（二）善用惩罚（二）善用惩罚：惩罚惩罚是对个体施与心理或生理的不愉快刺激，从而是对个体施与心理或生理的不愉快刺激，从而减退或遏制不良行为的出现。若能适当地应用，它可以抑制较为特殊的减退或遏制不良行为的出现。若能适当地应用，它可以抑制较为特殊的不良行为，收到一定的预期效果。具体而言，惩罚具有两种功能：不良行为，收到一定的预期效果。具体而言，惩罚具有两种功能：矫正矫正功能功能和和威慑功能威慑功能。1.1.影响惩罚效果的因素影响惩罚效果的因素。重复使用
26、惩罚，难免留下多种不良后果：。重复使用惩罚，难免留下多种不良后果：（1 1）既有的不当行为，即使暂时因逃避惩罚而被抑制，个体可能改）既有的不当行为，即使暂时因逃避惩罚而被抑制，个体可能改以其他不当行为来表现，或促成不良行为的长期显现，表现为对工作态以其他不当行为来表现，或促成不良行为的长期显现，表现为对工作态度冷淡，缺乏创造性度冷淡，缺乏创造性。（2 2）惩罚不利于人际关系的建立，员工可能会因受到惩罚而疏远管）惩罚不利于人际关系的建立，员工可能会因受到惩罚而疏远管理者，甚至记恨管理者。理者，甚至记恨管理者。（3 3）惩罚引起的恐惧反映，可能产生制约作用，使受罚环境变为制）惩罚引起的恐惧反映，可
27、能产生制约作用，使受罚环境变为制约刺激，甚至导致员工害怕工作环境，常常表现为员工的高缺勤率和高约刺激，甚至导致员工害怕工作环境，常常表现为员工的高缺勤率和高离职率。离职率。（4 4）惩罚可能会压抑员工的主动精神和灵活性。）惩罚可能会压抑员工的主动精神和灵活性。2.2.合理运用惩罚的原则合理运用惩罚的原则（4 4个原则个原则）（1 1）惩微原则惩微原则：人的微小不当行为，一般总有一个逐步积累的过程：人的微小不当行为，一般总有一个逐步积累的过程。如果能将问题解决在萌芽阶段，防微杜渐，甚至在问题还未出现就预。如果能将问题解决在萌芽阶段，防微杜渐，甚至在问题还未出现就预测到可能的倾向，及早采取措施，尽
28、可能少地依赖惩罚措施。测到可能的倾向，及早采取措施，尽可能少地依赖惩罚措施。（2 2）沟通原则沟通原则：在惩罚要作出前、中、后，都应该与被惩罚对象进：在惩罚要作出前、中、后，都应该与被惩罚对象进行持续的有效沟通，从而把惩罚的不利影响最小化。行持续的有效沟通，从而把惩罚的不利影响最小化。（3 3）及时原则及时原则：当员工不当行为开始出现时就给予及时的惩罚，这：当员工不当行为开始出现时就给予及时的惩罚，这样不当的行为就会与惩罚所引起的焦虑、恐惧等经验相连接。员工就不样不当的行为就会与惩罚所引起的焦虑、恐惧等经验相连接。员工就不得不中止该行为，惩罚此时就应立即结束。得不中止该行为，惩罚此时就应立即结
29、束。（4 4）协调原则协调原则：惩罚过程涉及的因素一般包括执罚者的方式、惩罚：惩罚过程涉及的因素一般包括执罚者的方式、惩罚的类型和被惩罚者的态度等。在实践中要综合地协调和处理各要素之间的类型和被惩罚者的态度等。在实践中要综合地协调和处理各要素之间的关系，使之发挥系统的最大功效。此外，协调原则还应体现在多种惩的关系，使之发挥系统的最大功效。此外，协调原则还应体现在多种惩罚方式的采用和结合上。罚方式的采用和结合上。（三）寻求奖惩的最佳结合点（三）寻求奖惩的最佳结合点（4 4点点）1.1.奖励和惩罚要相互结合奖励和惩罚要相互结合。奖励和惩罚虽然是激励的两种不同手段。奖励和惩罚虽然是激励的两种不同手段
30、，但在实施中常常是紧密联系，不可分割的。有奖有罚、有罚有奖、先，但在实施中常常是紧密联系，不可分割的。有奖有罚、有罚有奖、先奖后罚、前罚后奖、奖中有罚、罚中有奖、多奖少罚和少奖多罚等手段奖后罚、前罚后奖、奖中有罚、罚中有奖、多奖少罚和少奖多罚等手段是其主要体现形式。是其主要体现形式。2.2.以奖为主，以罚为辅以奖为主，以罚为辅。一般来说，奖励的次数宜多，而惩罚的次。一般来说，奖励的次数宜多，而惩罚的次数宜少；奖励的气氛宜浓，惩罚的气氛宜淡；奖励的场合宜大，惩罚的数宜少；奖励的气氛宜浓，惩罚的气氛宜淡；奖励的场合宜大，惩罚的场合宜小；奖励以公开进行，惩罚以个别进行；可奖可不奖者等。场合宜小；奖励
31、以公开进行，惩罚以个别进行；可奖可不奖者等。3.3.奖惩要适度奖惩要适度。只有奖惩适度才能服众，才能收到预期的激励效果。只有奖惩适度才能服众，才能收到预期的激励效果。如果奖惩无度，小功大奖，则助长人们的侥幸心理；大功小奖，则缺。如果奖惩无度，小功大奖，则助长人们的侥幸心理；大功小奖，则缺乏应有的激励强度；小过重罚，则会加重挫折行为等。所有这一切行为乏应有的激励强度；小过重罚，则会加重挫折行为等。所有这一切行为都会都会。4.4.奖惩应指向具体行为奖惩应指向具体行为。奖惩应该和下属的具体行为紧密挂钩，使。奖惩应该和下属的具体行为紧密挂钩，使他明白什么行为是被领导欣赏的、需要加强的；什么行为是要被抑
32、制的他明白什么行为是被领导欣赏的、需要加强的；什么行为是要被抑制的、需要改进的。、需要改进的。二、特殊激励二、特殊激励 （一）晋升激励（一）晋升激励 1.1.内部晋升的发光点内部晋升的发光点。对个人来讲，职务晋升是员工个人职业生。对个人来讲，职务晋升是员工个人职业生涯发展的重要途径。对企业来讲，内部职务晋升有以下重要意义：涯发展的重要途径。对企业来讲，内部职务晋升有以下重要意义：第第一一，晋升可以鼓励组织成员的长期行为。，晋升可以鼓励组织成员的长期行为。第二第二，企业从内部提拔合适，企业从内部提拔合适的人选更能加强企业的凝聚力。的人选更能加强企业的凝聚力。第三第三，内部晋升的员工已经认同企业，
33、内部晋升的员工已经认同企业的价值观，熟知企业的运作，比外部招聘的员工有更强的适应性与融的价值观，熟知企业的运作，比外部招聘的员工有更强的适应性与融合性。合性。第第四四，内部晋升也给未晋升者或新来者提供了职业发展的期望，增强员，内部晋升也给未晋升者或新来者提供了职业发展的期望，增强员工对企业的归属感与忠诚感。工对企业的归属感与忠诚感。2.2.内部晋升的潜在风险内部晋升的潜在风险（存在存在6 6个问题个问题）（1 1）职务晋升的等级是有限的职务晋升的等级是有限的。企业只能晋升少数员工，而不能像。企业只能晋升少数员工，而不能像货币激励那样，同时奖励大多数人。货币激励那样，同时奖励大多数人。（2 2）
34、在员工的整个职业生涯中，即使最优秀的人才，其晋升的次数在员工的整个职业生涯中，即使最优秀的人才，其晋升的次数也不可能很多也不可能很多。而企业对员工则可经常进行货币奖励。而企业对员工则可经常进行货币奖励。（3 3）由于晋升机会不多，同事之间会因为争取晋升而产生竞争，或由于晋升机会不多，同事之间会因为争取晋升而产生竞争，或多或少会对组织的团队合作精神产生影响。多或少会对组织的团队合作精神产生影响。（4 4）晋升具有激励与选拔管理人员两种功能，这两种功能会存在冲晋升具有激励与选拔管理人员两种功能，这两种功能会存在冲突突。奖励功能是对员工过去的优秀业绩进行奖励，但在现有岗位上业绩。奖励功能是对员工过去
35、的优秀业绩进行奖励，但在现有岗位上业绩优秀的员工不一定适合、也不一定有兴趣做管理工作。优秀的员工不一定适合、也不一定有兴趣做管理工作。（5 5）对于未能晋升的员工来讲，为了晋升所付出的努力得不到收对于未能晋升的员工来讲，为了晋升所付出的努力得不到收获所带来的负面影响可能是巨大的获所带来的负面影响可能是巨大的。（6 6）内部晋升极易造成人浮于事、相互扯皮，也会导致员工之间内部晋升极易造成人浮于事、相互扯皮，也会导致员工之间为争夺有限的资源（个人发展机会、继续晋升、领导赏识等）而进行为争夺有限的资源（个人发展机会、继续晋升、领导赏识等）而进行过度竞争过度竞争。（二）工作环境激励（二）工作环境激励
36、1.1.什么是工作环境潋励什么是工作环境潋励。所谓。所谓工作环境工作环境，是指一种工作的氛围和条件。，是指一种工作的氛围和条件。工作环境工作环境既是一种相互间的信任与支持、理解与沟通、默契与配合、鼓励与既是一种相互间的信任与支持、理解与沟通、默契与配合、鼓励与帮助、开拓进取、紧张有序、和谐一致、团结协作的气氛；又是一种催人奋帮助、开拓进取、紧张有序、和谐一致、团结协作的气氛；又是一种催人奋进、激人向上、鼓励成功者上和无能者下的竞争机制。进、激人向上、鼓励成功者上和无能者下的竞争机制。2.2.工作环境激励的有效手段工作环境激励的有效手段 第一第一，在组织内形成良好的人际关系氛围，在组织内形成良好
37、的人际关系氛围。在一个组织中，良好的人际。在一个组织中，良好的人际关系会使每一个身在其中的人都产生心灵的安全感与归属感。关系会使每一个身在其中的人都产生心灵的安全感与归属感。第二第二，为员工创造自主的工作空间，为员工创造自主的工作空间。给员工尤其是如识型人才较大的工。给员工尤其是如识型人才较大的工作自主权，让他们自行决定工作时间和工作程序，无疑会有利于其成功。作自主权，让他们自行决定工作时间和工作程序，无疑会有利于其成功。（三）授权激励（三）授权激励 1.1.授权激励概述授权激励概述。授权授权指在组织内部共享权力，或将权力分给组织中的指在组织内部共享权力，或将权力分给组织中的其他人。其他人。授
38、权激励授权激励的作用主要表现在：的作用主要表现在：第一第一，有效的授权以多种方式为长期竞争优势提供基础，有效的授权以多种方式为长期竞争优势提供基础。因为授权不仅。因为授权不仅可以增加组织中的权力总量，而且还能增强雇员的工作动力。可以增加组织中的权力总量，而且还能增强雇员的工作动力。第二第二，有效的授权激励有助员工的成长，有效的授权激励有助员工的成长。第三第三，有效的授权有助于共同远景的形成，有效的授权有助于共同远景的形成。第四第四，有效的授权有助于学习型组织的形成，有效的授权有助于学习型组织的形成。2.2.授权的误区授权的误区。授权授权指指授权误区授权误区，集中表现在以下两方面：，集中表现在以
39、下两方面：第一，拒绝授权第一，拒绝授权。产生这种现象的原因主要在于领导者的用权观念。产生这种现象的原因主要在于领导者的用权观念和领导方法不当。和领导方法不当。第二，授权之后放任不管第二，授权之后放任不管。其有两种表现形式：一种是牧羊式的放。其有两种表现形式：一种是牧羊式的放权；另一种是无反馈式的授权。权；另一种是无反馈式的授权。（四）培训激励（四）培训激励 1.1.培训是一种目标激励培训是一种目标激励。通过培训，以满足员工个人的归宿需要以及成。通过培训，以满足员工个人的归宿需要以及成就需要，才能促进员工掌握新的知识和技能。在努力达到个人目标的同时将就需要，才能促进员工掌握新的知识和技能。在努力
40、达到个人目标的同时将个人目标与组织目标结合起来。个人目标与组织目标结合起来。2.2.培训是一种内在激励培训是一种内在激励。就如同。就如同“工作的报酬就是工作本身工作的报酬就是工作本身”一样，一样，“培训的效果就是培训本身培训的效果就是培训本身”。只要培训能取得新的成果，受训者将获得自尊。只要培训能取得新的成果，受训者将获得自尊，会感到一种强烈的自我价值的实现。，会感到一种强烈的自我价值的实现。3.3.培训是一种关心激励培训是一种关心激励。通过培训可以帮助员工提高对新的工作环境的。通过培训可以帮助员工提高对新的工作环境的适应能力以及岗位的竞争能力，使员工产生强烈的归宿感。适应能力以及岗位的竞争能
41、力，使员工产生强烈的归宿感。4.4.培训是一种奖励激励培训是一种奖励激励。如，。如，通过提高技能水平获得较高收入的回报。通过提高技能水平获得较高收入的回报。（五）文化激励（五）文化激励 文化的激励性文化的激励性是指文化本身所具有的激发组织成员与组织目标的实现保是指文化本身所具有的激发组织成员与组织目标的实现保持一致的动机的特征。持一致的动机的特征。组织文化组织文化的一个非常重要的功能就是要激发组织成员的一个非常重要的功能就是要激发组织成员为实现组织的目的与目标而努力工作的动机。为实现组织的目的与目标而努力工作的动机。1.1.企业文化的功能企业文化的功能 第一，企业文化可以加强企业对职工激励的功
42、能第一，企业文化可以加强企业对职工激励的功能。第二，企业文化可以增强企业内部职工的凝聚力第二，企业文化可以增强企业内部职工的凝聚力。第三，良好的企业激励文化有利于降低企业的成本第三，良好的企业激励文化有利于降低企业的成本。2.2.提高企业文化有效性的基本措施提高企业文化有效性的基本措施 第一，从个人愿景到共同愿景第一，从个人愿景到共同愿景。从个人愿景到共同愿景是说企业的共。从个人愿景到共同愿景是说企业的共同愿景必须构筑在个人愿景之上，同时共同愿景又不同于个人愿景，它应同愿景必须构筑在个人愿景之上，同时共同愿景又不同于个人愿景，它应该高于个人愿景，共同愿景的实现过程同时也是个人愿景的实现过程。该
43、高于个人愿景，共同愿景的实现过程同时也是个人愿景的实现过程。第二，把握方向，塑造整体形象第二，把握方向，塑造整体形象。把握方向是组织在构建自己的共同。把握方向是组织在构建自己的共同愿景时要把握组织未来的发展方向，达到的状态。显然这些方向如果比较愿景时要把握组织未来的发展方向，达到的状态。显然这些方向如果比较明确的话，共同愿景中的景象也就比较鲜明了，可以明白地让员工知道组明确的话，共同愿景中的景象也就比较鲜明了，可以明白地让员工知道组织的未来，从而起到应有的内在激励作用。织的未来，从而起到应有的内在激励作用。第三，使命宣言与使命感第三，使命宣言与使命感。所谓。所谓使命宣言使命宣言是指把组织与员工
44、们拥有是指把组织与员工们拥有的使命用一些简练、明了、带有激动性的文字加以表达，形成格言、座的使命用一些简练、明了、带有激动性的文字加以表达，形成格言、座右铭等。右铭等。第四，发展核心价值观，融入组织理念第四，发展核心价值观，融入组织理念。由于组织的价值观是组织。由于组织的价值观是组织关于对自己、未来、社区、社会等方面的完整看法和价值取向，所以它关于对自己、未来、社区、社会等方面的完整看法和价值取向，所以它是完整的一个体系。共同愿景中含有组织价值观，实际上它不能全面包是完整的一个体系。共同愿景中含有组织价值观，实际上它不能全面包含组织的价值观体系，而只能是含有这一价值观体系中的核心部分，这含组织
45、的价值观体系，而只能是含有这一价值观体系中的核心部分，这种核心部分就是组织价值观。种核心部分就是组织价值观。三、动态激励三、动态激励 动态激励动态激励就是指企业针对员工个性的成熟度和他的事业发展规划就是指企业针对员工个性的成熟度和他的事业发展规划，采取不同的激励措施，让员工的发展与企业的发展真正融为一体，采取不同的激励措施，让员工的发展与企业的发展真正融为一体，从而最大限度的激发出员工的巨大潜能。从而最大限度的激发出员工的巨大潜能。动态激励动态激励的表现手段为的表现手段为工作工作内容丰富化内容丰富化、职务雕塑职务雕塑和和双阶梯型的晋升通道双阶梯型的晋升通道等。等。（一）员工的成长与发展（一）员
46、工的成长与发展 1.1.员工个性的发展员工个性的发展。个性个性是指一个人怎样去影响别人，怎样理解是指一个人怎样去影响别人，怎样理解和看待他自己，以及他内部和外部可以测量的特质是如何形成的。人和看待他自己，以及他内部和外部可以测量的特质是如何形成的。人的的个性个性主要体现以下几个方面：主要体现以下几个方面：遗传、群体成员资格、角色遗传、群体成员资格、角色和和境遇境遇等等。2.2.员工事业的发展员工事业的发展。通常，员工在。通常，员工在事业锚事业锚的作用下，他们的事业的作用下，他们的事业往往沿着往往沿着3 3个方向发展：个方向发展：第一，沿纵向发展第一，沿纵向发展。就是指个人在组织内部沿着垂直阶梯
47、向上发。就是指个人在组织内部沿着垂直阶梯向上发展。展。第二，沿横向发展第二，沿横向发展。就是指个人在组织的各种平级职能部门之间。就是指个人在组织的各种平级职能部门之间发展和变动，其发展的领域与个人的知识、技能和经验相关。发展和变动，其发展的领域与个人的知识、技能和经验相关。第三，向核心方向发展第三，向核心方向发展。就是指个人由组织外围逐步向组织内圈。就是指个人由组织外围逐步向组织内圈方向变动。当向核心方向发展时，员工对组织的全局和内情了解得会方向变动。当向核心方向发展时，员工对组织的全局和内情了解得会更多，承担的责任也会更大，并且会经常参加重大问题的讨论和决策更多，承担的责任也会更大，并且会经
48、常参加重大问题的讨论和决策。（二）动态激励的具体方式（二）动态激励的具体方式 1.1.工作内容丰富化工作内容丰富化。工作内容丰富化工作内容丰富化试图把一种更高的挑战性和成就试图把一种更高的挑战性和成就感体现在工作中。它可以通过赋予多样化的内容而使一项工作丰富起来。感体现在工作中。它可以通过赋予多样化的内容而使一项工作丰富起来。第一第一，在决定工作方法、工作秩序和速度方面给员工更大的自由等。，在决定工作方法、工作秩序和速度方面给员工更大的自由等。第二第二，鼓励下属参与管理及与人们（包括上级等）之间的交往。，鼓励下属参与管理及与人们（包括上级等）之间的交往。第三第三，增进员工对自己的工作有个人责任
49、感；，增进员工对自己的工作有个人责任感；第四第四，采取措施以确保人们能看到自己的工作对组织或部门所作出的，采取措施以确保人们能看到自己的工作对组织或部门所作出的贡献；贡献；第五第五，把工作完成情况反馈给员工。，把工作完成情况反馈给员工。第六第六，在分析和改变工作环境的物质条件方面，让员工也参与进来。，在分析和改变工作环境的物质条件方面，让员工也参与进来。2.2.职务雕塑职务雕塑。职务雕塑职务雕塑就是指企业管理人员根据每位员工追求的生活就是指企业管理人员根据每位员工追求的生活乐趣，安排员工的工作，设计员工的职业发展道路。乐趣，安排员工的工作，设计员工的职业发展道路。要做好要做好职务雕塑职务雕塑工
50、作，必须做好以下工作：工作，必须做好以下工作：第一，深入了解员工。第一，深入了解员工。第二，诚心诚意。第二，诚心诚意。第三，双向交流。第三，双向交流。3.3.双阶梯型的晋升渠道双阶梯型的晋升渠道。双阶梯型的晋升渠道双阶梯型的晋升渠道可以为科技人员提供两可以为科技人员提供两种发展道路：种发展道路：一是管理生涯道路一是管理生涯道路，选择这条道路可以通达高级管理职位；，选择这条道路可以通达高级管理职位；二是专业人员发展道路二是专业人员发展道路，可以使之在研究领域继续发展。，可以使之在研究领域继续发展。要合理设计要合理设计双阶梯制度双阶梯制度，必须坚持以下几个原则：，必须坚持以下几个原则：第一，双阶梯
