1、工厂车间管理的16大通病 01 管理者计划不明确从班组长、主管到厂长对生产工艺要求从不深入阅读分析，总是似懂非懂，对生产进度总是口头说说，缺乏明细的具体计划，做多少算多少。“尽量抓紧”、“差不多”、“不可能”、“我也没有办法”常常挂在嘴边。 02 管理者盲目追求产量 班组长品质意识差，盲目追求产量，不开产前分析会加强控制，每次总是等问题出现后去补救。工作无效率，处理问题无结果，从无主动汇报工作的好习惯。 03 管理者指导方向不明 经理、厂长只会下达任务，对如何正确指导员工实际操作不做分析研究，现场处理问题总是不彻底、不果断。做到哪里想到哪里，根本没有用正确的方法去做正确的事。 建议解决方案：
2、加强QC部门监控工作，数据收集，把检查报表，及时反映给相关经理、厂长，分析，进行有效，更改、纠正，而且相关部门主管、经理、厂长，应多落生产第一线了解实际情况及执行情况。 04 管理者缺乏组织统筹能力 关键时刻厂长、车间主管缺乏主动性及现场统筹、组织指挥能力，每次出货总是忙、乱、差、错。 05 责任人难以查明 品质出了问题不是先解决为快，而是在办公室追究对证、扯皮、责怪、骂人、逃避和推卸责任。 06 部门各自为政 部门之间团结协作意识差，总是以自我为中心，不顾大局，从不主动与他人沟通协作，心胸狭窄者甚至给工作设置阻力。 07 管理者品质意识淡薄 大多数车间主管、组长通常喜欢说：“我跟他说过了”、
3、“真麻烦”、“差不多就行了”等不负责任的话。品质第一的意识十分淡薄。 08 管理者缺乏成本核算、规范记录观念 厂长、主管、组长缺乏成本核算、数字和表格规范管理的概念，从不做规范的现场记录，对流量不知如何控制，积压大量半成品出不了成品。建议解决方案：做走货分析记录表，控制上、下部门互相监督，定下部门允许损耗率% ，超出追究责任。例如：总损耗率3%，超出追查原因及责任，并且要要提交C.A.P改进计划。 09 管理缺乏组织构架观念 部门之间工作不协调，岗位职责不清，每天工作无计划、行动无目标、操作工缺乏责任感。业务员、采购员、技术员之间、部门之间缺乏沟通和讨论。 10 管理者缺乏管理程序规范 现场生
4、产流程管理不规范，程序混乱无先后，组长不会写工序、测工时，计件工价不合理，造成员工情绪化，每到月终发工资总有员工闹到办公室或找老板投诉。 11 生产工艺资料乱 生产工艺资料编写格式既不标准化又不规范发放，什么资料该发给谁？谁审核？转交给谁？如何存档编号装订等等？看上去总是乱糟糟，要寻一份资料更是难上难。客人验货时甚至连样品都找不到。建议解决方案：生产工艺资料编写格式，制定标准化又规范化统一格式，加强文件发放程序。 12 采购计划不明 采购无具体计划，跟进不力，该到的没到，不该到的先到，严重影响生产部门进度和交期。仓库发放时手续不清，管理制度不健全，经常缺件少数、补数，甚至发错辅料造成严重损失。
5、 13 管理者缺乏自律 部门主管缺乏严格的组织纪律性，原则性不强，执行力不够，自身的职业道德素养和爱岗敬业的态度就有问题，更谈不上教育下属。 14 人员流动频繁 员工散漫，经常请假，工作效率低下；人员流动频繁，车间总是到尾期大量交货；严重返修无人问津，最后通宵也不能按时交货，造成客户投诉、空运、扣款。 15 管理缺乏规范性 外发跟单员无序操作，经常发错料，与加工厂扯皮，关系紧张。质量控制更是一头雾水，常有带款出货的事件发生。 16 管理者缺乏整体规划能力 高层领导缺乏整体规划能力和组织教育能力，员工队伍整体素质教育、技能培训的力度不够深入，一个缺乏企业文化的企业就等于没有灵魂，也就更谈不上凝聚力和忠诚度。 在此基础上，总结出车间生产管理的4大要点： 1、关键是授权 在确定战略规划解决发展方向，明确组织结构明确职责体系的基础上，选出合适管理的人，使用正确合理的管理方法。 2、重点是执行 执行不好，一切等于零。管理者明确岗位职责分工，流程管理确保工作流向，达成目标一致性。 3、核心是激励 用适当的物质和精神，来提升员工士气。例如绩效考核解决组织与个体利益关系，薪酬激励激发个体动力等。 4、重心是监督、指导授权不等于弃权，授权以后最重要的是监督整个过程，管理者管理并控制确保措施贯彻执行，并加以指导。
