1、中层干部应具备的角色认知和管理能力2交流背景目前公司的中层管理者，往往是半路出家，原来在基层专业岗位干得不错，拥有不错的技术或业务素质，也不乏工作的热情；但提拔到管理岗位后，不得不面临着角色转换的问题：原来只要管好自己，现在要管好一个队伍；原来只要做一件事情，现在要负责一摊子事情；原来是听人指挥，现在要不断地向上司请示、与同级商量，协调下级；管理者的角色认知、管理艺术决定了管理者的工作成效，因此，角色定位、管理艺术准确非常重要！前言3前言管理者工作现状调查依靠个人努力完成任务，喜欢抓具体业务；事无巨细，不善于授权；虽有目标，但缺乏目标控制；不善于不习惯做计划；救火现象普遍；未接受系统的管理技能
2、培训；认为对人的管理是人事部门的事，不善于招聘、选拔、培训、激励下属；不熟悉如何建立有效的工作团队和工作网络；4前言中层管理者的重要性据美国管理者杂志社公布的一项调查数据表明，超过40%的企业总裁认为自己组织中最能干最有贡献的就是中层管理者。因为中层是部门的高层管理层与基层员工之间的纽带、日常工作的管理者和生产活动的组织者。中层管理者是企业的中坚和脊梁，其重要性不容质疑。企业的发展壮大，需要管理干部的快速成长；如果要造就一个强大的公司，那么，就要先打造强大的中层！5有一些企业的老板，自认为很有本事，企业一天离开他们都不行。现在的问题，不是你能不能离开，而是离开你行不行？行与不行的关键在哪？在企
3、业的中层领导。柳传志正确的战略确定后，中层领导是决定性的因素，如果没有中层领导正确地实施战术，这个战略要么变形，要么流产，目前管理上存在的问题其根源就在中层领导身上，中层领导要加强学习。张瑞敏前言中层管理者的重要性6基层（操作层）基层（操作层）中层中层（管理层）（管理层）高层高层（决策层）（决策层）做正确做正确的事情的事情 愉快地愉快地做事情做事情把事情把事情做正确做正确做什么做什么如何做如何做何时做何时做中层管理者是干什么的前言7认同公司价值观是干部任职的首要标准学习学习 创新创新 敬业敬业忠诚忠诚 精益精益 协作协作 创金属丝网第一品牌，让巴山员工过上好日子创金属丝网第一品牌，让巴山员工过
4、上好日子 以忠诚敬业为荣，以见利忘义以忠诚敬业为荣，以见利忘义 为耻；为耻；以沟通协作为荣，以推诿扯皮以沟通协作为荣，以推诿扯皮 为耻；为耻；以学习创新为荣，以因循守旧为耻；以学习创新为荣，以因循守旧为耻；以追求精益为荣，以以追求精益为荣，以 敷衍粗放为耻；敷衍粗放为耻；前言中层干部综合能力的构成前言10中层在学习进步中要考虑的五个问题 第一：巴山公司对我的期待是什么？第二：我对巴山公司的期待是什么？第三：我的事业如何与巴山公司的发展结合在一起？第四：我的进步如何跟上巴山公司的发展？第五：我的工作如何促进巴山公司的发展？前言111中层管理者管理艺术与方法中层管理者管理艺术与方法2交流的主要内容
5、第一部分中层管理者的角色认知与定位13角色转变1 1角色误区2 2角色分析3 3角色认知4 4中层管理者的角色认知与定位141、专才通才;2、英雄领袖；3、依靠个人努力依靠团队建立工作网络，利用他人的手去实现组织目标。4、善做具体业务工作做管理、领导工作,反之花较少的时间做具体业务工作。5、对技术性强的职业对管理职业有认同感。6、面对事人与事的平衡。一、角色转变15管理能力业务能力能力坐标 请问，您属于那一型的？4种不同的类型一、角色转变16管理者大多由骨干员工转化而来，请分析他们之间的区别：一、角色转变17：一、角色转变18u 中层干部常见的角色错位u 避免中层经理的两种病症u 如何应对管理
6、的两难现象一、角色转变194/26/202319自然人自然人领主领主错位错位民意代表民意代表二、角色误区应避免的角色错位传声筒传声筒20“治疗”建议：正确面对挫折和痛苦；敢于管理、严格管理；善于管理、掌握技巧。新干部并发症症状一、急于表现：由于惯性作用，仍然将自己定位于骨干员工，为了把工作完成好，埋头忙于各项事务，却忘记了管理的职责是计划、安排、督导；在管理工作中虽然敢于管理，但过于急躁，方法简单粗暴，有时还会将自己的意愿强加于人，导致人际关系处理不当。症状二、过于缓和：不习惯培训和授权员工，害怕得罪人，如同“好好先生”，不敢管理，认为很多事务与其花时间教员工还不如自己亲自去做，结果使团队疏于
7、管理，缺乏凝聚力。二、角色误区避免中层干部的两种病症21“治疗”建议：不断警示自己，不能安于现状，要适当地给自己、下属以压力，努力创新，否则只会让部门乃至企业走向衰败。老中层综合症症状一、经验主义：思想保守，因循守旧，满足于已有的知识、技能以及工作经验，不愿意接受新鲜事物或汲取新思维，新方法，新视觉。工作按常规惯性来推进，目标不明确，计划不周详，执行不到位，行为过程控制不利，事后检讨不予改进。症状二、“好好先生”：怕得罪人，不敢管理，无功无过，得过且过；对下属的指导、纠正和严格要求不够，过于泛人情化。二、角色误区避免中层干部的两种病症22应对办法：-有情的领导；-无情的管理；-绝情的制度。管理
8、者的两难现象：对待员工到底应该严格管理，还是温情管理？管理过于严格，员工有可能产生抵触心理，并出现消极怠工的现象，人际关系也会随之紧张。但一味地温情管理，员工又可能对经理不够尊重，布置工作任务时可能还会出现讨价还价的现象。百姓爱戴严肃而有作为的领导，胜过爱戴懦弱无能的领导千百倍，从古到今，皆是如此。二、角色误区如何应对管理的两难现象23中层经理是组织的中坚力量，兼有下属和领导的双重身份。一方面，作为下属，在组织完成上级交付给的各项任务的同时，也在领导下属进行工作；另一方面，作为管理者，在带领下属完成本部门工作任务的同时，也在接受着上级的领导。三、角色定位中层管理者的位置24不同层次管理者的工作
9、重点三、角色定位中层管理者的工作重点25角色定位需要认清自己的位置、认清自己位置的职责、认清竞争者的位置，正视自己、正视社会，不能自欺欺人、狂妄自大，要以强烈的职业意识给自己的事业、未来确定一个角色。26中层管理人员人的烦恼转型过程中的管理者，是否经常有诸如此类的烦恼：-上司批评你太同情员工，不能充分地执行命令，从而出色地完成任务；-下属却埋怨你没有人情味，只顾抓工作绩效，而不体恤下属；-你凡事亲力亲为，忙得焦头烂额，可上司却嫌你的效率太低；-你的上司让你制订目标和工作计划，可你却无从下手；-安排给下属的工作，经常不能按要求完成，而你却不知道该怎么办？这些烦恼皆是因为管理者没有明确自己在组织中
10、的定位。管理者必须要全身心地进入角色，进入角色的前提是角色认知。四、角色认知管理者的各角色认知：规划者孙子兵法上说“夫未战而庙算胜者得算多也，未战而庙算不胜者，得算少也，多算胜，少算不胜，而况于无算乎！”无论办什么事情，事先都应有个打算和安排。有了计划，工作就有了明确的目标和具体的步骤，就可以协调大家的行动，增强工作的主动性，减少盲目性，使工作有条不紊地进行。同时，计划本身又是对工作进度和质量的考核标准，对大家有较强的约束和督促作用。作为中层管理者：u 明确知晓公司整体战略；u 牢记部门年度工作目标（来自战略目标分解及部门职责方面的目标）；u 根据目标制定具体的执行计划和实施战术，将总目标分解
11、到每一个人。“不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域”。清 陈澹然四、角色认知管理者的各角色认知：执行者【调查材料显示：中国企业执行力低下表现症状】-5的人看不出来是在工作，而是在制造矛盾，无事必生非-破坏性的做；-10的人正在等待着什么-不想做；-20的人正在为增加库存而工作-“蛮做”、“盲做”、“胡做”；-10%的人由于没有对公司做出贡献-在做，而是负效劳动；-40的人正在按照低效的标准或方法工作-想做，而不会正确有效地做；-只有15%的人属于正常范围，但绩效仍然不高-做不好，做事不到位。作为中层管理者：u 把企业决策层的管理理念、战略规划，把一些具体的方案和方法真实、准确地传递给
12、基层的每一个员工；u 明确团队及各岗员工的职责，严格执行工作标准，认真履行岗位职责。四、角色认知管理者的各角色认知：危机/问题解决者笑着离开惠普中的故事：记得20年前刚加入惠普的时候，有一次我曾经遇到过一个难题，一时想不出什么好办法，就去找当时的市场部经理。我把事情陈述了一下，就问他，您看怎么办？我的上司没有直接回答我。他看了我一会儿，就反问我：“你说该怎么办？”我一下子就懵了，心想：“我跑来问你，正是自己想不出来怎么办，你怎么给我顶回来了？”于是我说，自己想不出什么好办法，才来征求领导的意见。他让我回去好好想一想，等想出什么建议或方法了再来找他。我回去以后，一开始心里挺不舒服这里的人怎么这样
13、呢？我找他帮忙，他一句话不说就把我打发回来了。对他来说，这件事情肯定是很简单的事情，告诉我一声不就完了吗？无奈之下，我只好自己挖空心思地想办法，结果还真想出来一个方案。第二天我又去找他，把我想出来的方案给他讲了一下。他静静地听我说完，盯着我问道：“就这一个办法？”得到我肯定的答复后，他又说：回去再好好想想，看能不能多想几个办法？经他这么一逼，我只好再回去仔细琢磨，还真的发现有更多的解决问题的办法和思路。当我拿着三个方案再度找他时，这一次他非常认真地接待了我，听我讲完每一个解决方案的思路后，他帮我分析了不同方案的优点和缺点。分析完了以后，他对我说：“我只是帮助你分析方案的利弊，具体用哪个方案还是
14、由你自己决策，我不替你下结论。这就是为什么你第一次、第二次来找我，我没有马上告诉你答案的原因，因为公司请你来，不是要我告诉你该怎么办，而是要你告诉我该怎么办。”这次对话给了我强烈的心理冲击。就人的本性来说，每个人都喜欢在自己擅长的领域展示自己，遇到自己的强项都有露一手的冲动，即使是很谦虚、很内向的人也不例外。四、角色认知管理者的各角色认知：模范者【王石的自我管理观点】-伟大的一种表现形式就是管理自己，而不是领导别人。-当你不能管理自己的时候，就失去了所有领导别人的资格和能力。-管理好自己，才能成为组织中最好的成员。其他成员多少有些放纵，而你是最好的成员，所以大家信任你，才敢把希望寄托给你。-当
15、一个人走向伟大的时候，千万要先把自己管理好，管理好自己的金钱、周边的人脉和社会关系，管理好自己的行为。-管理好自己，就是自律，就是守法，很多其他的美德就有了。作为中层管理者：u 要做好自我管理，使得个人成长的速度跟上企业进步的速度；u 通过良好的自我管理为下属树立榜样。四、角色认知管理者的各角色认知：绩效伙伴作为中层管理者：对于下属，可采用“月绩效考核，周汇总考核，日汇报考核”的方式，作为中层管理者，要学习绩效考核方面的知识，以做好下属的绩效考核。对于“日汇报考核”，可采用早会制度，早上利用20分钟，每个人阐述今天的工作计划，昨天的工作完成情况、理由分析及需要资源和其他部门同事配合需求。给下属
16、产生无形业绩压力同时，让每个人清楚了解到同事们都在做什么，相比而言自己的工作是否出色？是否饱满？是否主动？这样作为管理者也能清楚的了解到下属每天在做什么？每个人的工作状态和部门整体状态，行为目标将支撑结果目标，只有把握好每一天，才能确保每个月乃至每一年。绩效伙伴的含义：绩效共同体。你的绩效依赖于他们，他们的绩效依赖于你。互相依存，谁也离不开谁。双方平等。既然是伙伴，就是一种平等的、协商的关系，而不是一种居高临下的发号施令的关系。通过平等对话指导和帮助下属，而不是通过指责、批评帮助下属。A.从下属的角度考虑问题。从对方的角度出发，考虑下属面临的挑战，及时帮助下属制定绩效改进计划，提升能力。四、角
17、色认知管理者的各角色认知：监督/控制者一个成功的企业，离不开科学的预测、正确的决策、严格的管理和有效的监督。监督和检查不是信任不信任的问题，而是游戏规则！制度的落实不仅需要自觉维护，更需要组织监督。日本有位总经理他说：人间没有自动自发的人。大家都上过学，学校老师布置的作业如果不检查，学生会有应付与侥幸的心态出现。美国IBM有一位总裁他讲了两句话，第一句说员工不会做你希望他做的，只会做你检查的。第二句说如果你强调什么就会去检查什么，你不检查就等于不重视。余世维先生的观点：u 人越是有严格要求，越有绩效考核，他觉得活的越有尊严；u 管理不等于比赛谁的爱最多，不要当烂好人；u 做主管的应该不断建立你
18、的体系，严格你的制度；u 做人就不要做事，做事就不要做人，要不怕得罪人。四、角色认知管理者的各角色认知：领导者领导者决定了团队的一切！领导者的风格决定团队的风格；领导者的思维决定团队的思维！领头人的速度决定整个队伍的速度（“火车跑的快，全靠车头带”）。领导进步则团队进步；领导改变则团队改变！拿破仑说过：“一头狮子领导的一群绵羊可以打败一头绵羊领导的一群狮子”。因此，不要抱怨你的下属是只羊，因为他是狮子还是羊并不重要，重要的是你是不是一头雄狮！拿破仑又说，“从来没有无能的士兵，只有无能的军官。”一个团队的工作没有成效，不能责怪下属，要责怪这个团队的领导。“一个臭皮匠领导三个诸葛亮，等于四个臭皮匠
19、”。这就是“兵熊熊一个，将熊熊一窝”。正所谓，搞好一个组织需要大家方方面面；搞坏一个组织只要一个人组织的领导者。四、角色认知管理者的各角色认知：教练员“兵随将转，无不可用之兵”，部属的素质就是领导的素质，部下素质低不是你的责任，不能提高他的素质则是你的责任。人是天底下最好的宝藏。一个领导要有这样的度量和能力，凡是跟着自己的人，有责任把他们的宝藏都开发出来。要宁肯“鞭打慢牛”，也不能“卸套不用”而自己去干。领导不能自恃权重、能力比下属强，就随意干扰下属做事，抢夺下属的权利。但是，若是将一个资质平庸的下属，培养成卓越人才，谈何容易！不是每位领导都有这份雅量和耐性。且看李鸿章是怎样对待下属袁世凯的，
20、据说，李鸿章对袁世凯事事点拨、勉励训诫，二人往来书信，留存于世的就有百万字以上。“下属跟着领导，不管钱挣没挣多少，但个人所掌握的知识、技能和工作能力一定要能够不断的提升，否则，这个领导就是没有良心的。”思考：会不会有人担心“教会徒弟，饿死师傅”？四、角色认知管理者的各角色认知：内部客户顾客的第一层含义是：“购买我们的产品的人”；顾客的第二层含义是：“与之打交道的人”；因此，我们的部门之间、同事之间，也就是互为彼此的客户，他有一个新鲜的名字，叫做“内部客户”。将同事看成是内部客户，最终要落在“让内部客户满意”上。也就是说，你做得好不好，行不行，不是由你自己说了算，而是由你的内部客户说了算。当工作
21、结束后，内部客户在我们的背后还默默对我们翘大拇指，我们才算是成功了！四、角色认知第二部分中层管理者管理艺术与方法37找借口是人性的弱点，在企业里中层管理者找借口有以下几种方法：中层管理者的三大内伤：中层管理者受到上司责难时，即使有一千个伤心的理由，也应该在上司面前把悲伤留给自己。聪明领导者的两个指导思想就是：1.我自己没干好就等于下属没干好；2.下属没干好就等于我没干好。特别强调38一个人若失去了危机感，就会变得裹足不前，安于现状。等待他的是只有被淘汰的命运。中层管理者的三大内伤：据说，中国的很多企业，尤其民营企业总经理的危机感很重，自我学习的愿望非常强烈。但是中层管理者的学习愿望并不高，企业
22、聘请专家培训中层管理者，而中层管理者却要靠罚款来强制参加培训课。总结来讲：中层管理者学习力不高一方面是由于公司高层没有做好引导工作，没有创造一个良好的学习氛围（学习型团队）；另一方面则是由于中层管理者自身动力不足。这种状况会导致中层管理者与总经理学识差距拉大，难以沟通。羚羊每天早上起来的时候就知道要比跑得最快的非洲豹跑得快，否则就会被吃掉；非洲豹每天早上起来就知道要比跑得最慢的羚羊要快，否则就会被饿死！可见，不管我们是强者还是弱者，都要努力去做到更好。这就是危机感！你可以拒绝学习，但你的竞争对手不会！（杰克韦尔奇）39老板心态就是对企业设施、工作程序（质量、效率）以及费用花销充分负责，具有主人
23、的责任感。中层管理者的三大内伤：老板心态，就是当家者的心态！洞房花烛夜，当新郎兴奋地揭开新娘的盖头，羞答答的新娘正低头看着地上，忽视间掩口而笑，并以手指地：“看，看，看，老鼠在吃你家的大米，(*_*)嘻嘻”。第二天早上，新郎还在酣睡，新娘起得床来，一声怒喝：“该死的老鼠！敢来偷吃老娘的大米！”“嗖！”的一声一只鞋子飞了过去。新郎不禁莞尔。很显然，新娘子快速完成心态的转变，拥有了当家者的心态，也就是老板的心态。40管理好你自已1 1“管理”好你的领导2 2管理好你的团队3 3管理好工作目标4 4中层管理者管理艺术与方法411、正确的自我定位1）对企业及其文化的认同 认同这个行业 认同这个单位和它
24、的文化 认同单位的发展前景 一、管理好你自己422 2）正确评价自已的能力）正确评价自已的能力 要自信，不要自负要自信，不要自负 要自谦，不要自卑要自谦，不要自卑别人眼中的自已，别人眼中的自已，才是真正的自已。才是真正的自已。一、管理好你自己1、正确的自我定位43不要随便说老板不要随便说老板“傻傻”“傻傻”假假“傻傻”，另类的高明，另类的高明 “傻傻”假假“傻傻”，试探和考验，试探和考验 “傻傻”真真“傻傻”，老板不是万能的天才，老板不是万能的天才 “傻傻”真真“傻傻”，是你的表现机会，是你的表现机会 3 3）要欣赏你的领导）要欣赏你的领导要恃才助上、不要恃才傲上。要恃才助上、不要恃才傲上。一
25、、管理好你自己1、正确的自我定位442、充分理解同理心 换位思考一、管理好你自己 是人际交往过程中，体会他人的情绪和想法，理解他人的立场和感受，并站在他人的角度思考和处理问题的能力。453、以身作则，勇当下级学习的标杆只有落后的领导，没有落后的群众只有落后的领导，没有落后的群众毛泽东毛泽东士兵什么也不是，将领却是一切士兵什么也不是，将领却是一切巴顿将军巴顿将军 一、管理好你自己46几种领头羊的表现：几种领头羊的表现：即是领头羊又是牧羊犬即是领头羊又是牧羊犬 勇往直前的领头羊勇往直前的领头羊漫无目标的领头羊漫无目标的领头羊 3、以身作则，勇当下级学习的标杆一、管理好你自己 战略针对基本性、长期性
26、、整体性的问题战略针对基本性、长期性、整体性的问题 战术针对具体性、短期性、局部性的问题战术针对具体性、短期性、局部性的问题 执行体现的是战略战术的实际结果执行体现的是战略战术的实际结果 正确战略是前提，有效执行是结果正确战略是前提，有效执行是结果4、既要有正确的战略思维，又要有优良 的战术水平，更要有严谨的细节执行。一、管理好你自己4、既要有正确的战略思维，又要有优良 的战术水平，更要有严谨的细节执行。从战略决策上思考问题从战略决策上思考问题 从战术方法上解决问题从战术方法上解决问题看问题：站在组织的顶端，看问题：站在组织的顶端，超越自已的部门，超越自已的部门，超越自已的业务职能超越自已的业
27、务职能解决问题：站在自已的本职岗位上解决问题：站在自已的本职岗位上中层干部如何做到呢？中层干部如何做到呢？一、管理好你自己4、既要有正确的战略思维，又要有优良 的战术水平，更要有严谨的细节执行。第一步第一步第二步第二步第三步第三步 对公司战略认对公司战略认真体会理解，分析真体会理解，分析与本部门相关的内与本部门相关的内容是什么；方法上容是什么；方法上学习文件，参加会学习文件，参加会议，与领导沟通。议，与领导沟通。细分战略细分战略制定战术制定战术 制定本部门制定本部门实施计划，实现实施计划，实现的方法、措施。的方法、措施。管理控制管理控制 战术实施和战术实施和细节管理控制，细节管理控制，实施过程
28、中不断实施过程中不断地监督检查。地监督检查。一、管理好你自己505、管理好你的个性表现在：个性张扬，急于表态关键时刻不能控制情绪以我为中心一、管理好你自己“我有自已的做事的原则和方法，我不认为自已有做得我有自已的做事的原则和方法，我不认为自已有做得不对的地方，所以没必要调整不对的地方，所以没必要调整”515、管理好你的个性对上级：对上级：“这件事无论如何我做不了这件事无论如何我做不了”“这件事需要些努力才能做到，但有一定困难，需要得到你的支持帮助这件事需要些努力才能做到，但有一定困难，需要得到你的支持帮助”对下级：对下级：“这件事你怎么老是做不好呢这件事你怎么老是做不好呢”“如果这地方做点改进
29、，这件事你会做得更好如果这地方做点改进，这件事你会做得更好”对平级：对平级：“这件事不关我们事这件事不关我们事”“需要我们怎样协助你们需要我们怎样协助你们”一、管理好你自己526、管理好你的精力和时间1)计划性计划分年、半年、季度、月、周计划，并有完成的时间表需要定期与下属交流，让他们了解工作思路及安排要不间断地检查总结计划完成情况一、管理好你自己536、管理好你的精力和时间2)明晰重要紧急的工作事项事物特征模型图事物特征模型图紧急并重要紧急并重要紧急但不重要紧急但不重要重要但不紧急重要但不紧急即不重要也不紧急即不重要也不紧急重要重要紧急紧急一、管理好你自己546、管理好你的精力和时间一、管理
30、好你自己练习练习销售副总的时间管理：销售副总的时间管理：556、管理好你的精力和时间一、管理好你自己练习练习销售副总的时间管理：销售副总的时间管理：566、管理好你的精力和时间一、管理好你自己练习练习销售副总的时间管理：销售副总的时间管理：576、管理好你的精力和时间几点提醒：几点提醒：不要因为“计划赶不上变化”而对自已制定的工作计划无所谓；不要一再拖延重要的工作事项；不要总因为紧急事件而忽视重要的事项；一、管理好你自己586、管理好你的精力和时间3)适度地放权，才能解放自已相信你的部下，给他们锻炼和发展的机会；有优秀的部下，才能让自已关注更重要的事项，才能让自已更有效率；勇于培养你的部下，你
31、才是好的领导者；一、管理好你自己对上司的对上司的“管理管理”就是对上司的关注、认识、理解、支持、配合、就是对上司的关注、认识、理解、支持、配合、协助、督促，目的是帮助上司更好地工作，同时赢得协助、督促，目的是帮助上司更好地工作，同时赢得上司对你的工作更多的关注、支持和帮助。上司对你的工作更多的关注、支持和帮助。二、“管理”好你的领导1、与上级领导有效沟通70%70%的管理问题的管理问题是沟通问题是沟通问题二、“管理”好你的领导1、与上级领导有效沟通 理解领导意图，以便准确执行理解领导意图，以便准确执行 增进了解，加强交流，使管理更通畅、工作更有效率增进了解，加强交流，使管理更通畅、工作更有效率
32、 让你的能力和努力得到认同和肯定，使自已有更多的让你的能力和努力得到认同和肯定，使自已有更多的发展机会发展机会 让领导及时知道你的工作进度，以便得到进一步支持让领导及时知道你的工作进度，以便得到进一步支持 消除误会，获得支持消除误会，获得支持沟通的作用：沟通的作用：二、“管理”好你的领导1、与上级领导有效沟通沟通的方法：沟通的方法：读懂领导读懂领导领导的性格、交流的方法领导的性格、交流的方法充分理解充分理解 换位思考，理解老板的换位思考，理解老板的“难难”，理解老板的，理解老板的“不理解不理解”沟通态度沟通态度 一是要主动，一是要主动，二是要坦诚，三是要正面二是要坦诚，三是要正面选择时机选择时
33、机 根据你的交流内容选择交流的时间、场合、时机根据你的交流内容选择交流的时间、场合、时机二、“管理”好你的领导交流方法交流方法根据你的交流内容口头汇报、电话、微信、书面汇报根据你的交流内容口头汇报、电话、微信、书面汇报充分准备充分准备目标方面、计划方面、实施方面目标方面、计划方面、实施方面及时调整及时调整当发现沟通和理解有问题时，及时反思当发现沟通和理解有问题时，及时反思1、与上级领导有效沟通沟通的方法：沟通的方法：二、“管理”好你的领导642、做有效的执行者有效的执行：有效的执行：在最短的时间内做好正确的事。领导的战略意图是什么，给你的是指令还是领导的战略意图是什么，给你的是指令还是建议？清
34、晰还是不清晰？建议？清晰还是不清晰？对于这些指令或建议我应该怎样做？对于这些指令或建议我应该怎样做？如何带领团队完成这个任务？如何带领团队完成这个任务？二、“管理”好你的领导在一个企业中，有远景有战略是远远不够的，那仅是写在沙滩上在一个企业中，有远景有战略是远远不够的，那仅是写在沙滩上的梦想，有效地执行才是将梦想变为现实的根本，要把梦想写在沙滩的梦想，有效地执行才是将梦想变为现实的根本，要把梦想写在沙滩的岩石上。的岩石上。653、做善于解决问题的高手解决问题：解决问题：?发现问题分析问题迅速正确的采取行动发现问题的是解决问题的开始；发现问题的是解决问题的开始；分析问题才能解决问题；分析问题才能
35、解决问题；迅速正确的行动才是解决问题的关键！迅速正确的行动才是解决问题的关键！二、“管理”好你的领导66中层干部的怪圈：中层干部的怪圈：发现问题了，也知道问题所在了，却迟迟没有行动。发现问题了，也知道问题所在了，却迟迟没有行动。一怕承担责任，二怕解决不好。一怕承担责任，二怕解决不好。3、做善于解决问题的高手你行动了吗？你行动了吗？你想办法了吗？你想办法了吗？你尽力了吗？你尽力了吗？二、“管理”好你的领导674、维护上司的权威不抢功 不抱怨不议论当你的建议被拒绝时当你的建议被拒绝时 当上司的决策出现问题时当上司的决策出现问题时 当你的建议被采纳时当你的建议被采纳时 二、“管理”好你的领导685、
36、用业绩和坚韧改变成见拒理力争、抱怨消极、放弃拒理力争、抱怨消极、放弃正确面对、等待时机，用业绩和坚韧改变成见正确面对、等待时机，用业绩和坚韧改变成见当领导对你不认同、有成见你怎么办？当领导对你不认同、有成见你怎么办？二、“管理”好你的领导69管理好你的团队管理好你的团队对你的下属来说，你就代表着他们就职的企业！三、管理好你的团队 一个中层干部的价值并不单纯取决于他自已做了什么，一个中层干部的价值并不单纯取决于他自已做了什么，更取决于他所管理的团队，也就是他的下属们做了什么。更取决于他所管理的团队，也就是他的下属们做了什么。70管理好你的团队管理好你的团队 一个中层干部的价值并不单纯取决于他自已
37、做了什么，一个中层干部的价值并不单纯取决于他自已做了什么，更取决于他所管理的团队，也就是他的下属们做了什么。更取决于他所管理的团队，也就是他的下属们做了什么。尊重下属人格尊重下属人格 保护下属热情保护下属热情 激励下属努力激励下属努力 制约下属行为制约下属行为 督促下属进步对你的下属来说，对你的下属来说，中层主管的职责是中层主管的职责是三、管理好你的团队711、正确地认识下属的职业特征需求高级高级需求需求低级低级需求需求晕轮效应不先入为主不先入为主不渗杂感情不渗杂感情不追求完美不追求完美三、管理好你的团队722、采取有效地激励机制有德有才 重用：给这些人才充分授权，赋予更多的责任重用：给这些人
38、才充分授权，赋予更多的责任 有才少德 不断鼓励、不断鞭策不断鼓励、不断鞭策 必要时在报酬上适当刺激必要时在报酬上适当刺激 特别要防止这些特别要防止这些“怀才不遇怀才不遇”人才的牢骚和人才的牢骚和 不满感染到企业，要与他们及时沟通不满感染到企业，要与他们及时沟通 对难以融入企业文化和管理模式的对难以融入企业文化和管理模式的 干脆趁早辞退干脆趁早辞退挽救型：挽救型：勿留型：勿留型：三、管理好你的团队732、采取有效地激励机制有德少才少德少才 解雇辞退解雇辞退勿留型：勿留型：利用员工热情，进行系统、有效的培训利用员工热情，进行系统、有效的培训 提出提高工作能力的具体要求和具体方法提出提高工作能力的具
39、体要求和具体方法 调整员工到其最适合的岗位或职务调整员工到其最适合的岗位或职务有限作用：有限作用：不要对他们失去信心，但控制所花时间不要对他们失去信心，但控制所花时间 首先激发其工作热情，改变其工作态度首先激发其工作热情，改变其工作态度 再安排到合适岗位再安排到合适岗位 三、管理好你的团队3、塑造有执行力的团队 让下属明白团队的职能和每个人的职责 让下属明晰团队的工作计划及工作目标，并不断地纠偏 建立科学合理的管理规范 引导和促进下属间的团结合作 做好下属日常工作绩效的管理 不断的检查督促三、管理好你的团队754、塑造有凝聚力的团队 用心对人用心对人 相互尊重相互尊重 交流沟通交流沟通 有效激
40、励有效激励 勇于承担勇于承担 公平公正公平公正三、管理好你的团队5、培养学习型的团队善于发现人善于发现人 慧眼识人，用人长，避人短慧眼识人，用人长，避人短勇于培养人勇于培养人 有教会徒弟、饿死师傅的勇气有教会徒弟、饿死师傅的勇气敢于使用人敢于使用人 新人出现问题，敢于承担新人出现问题，敢于承担三、管理好你的团队775、培养学习型的团队德鲁克在他的德鲁克在他的旁观者旁观者一书中这样说道：一书中这样说道：“基辛格正是克雷默造就出来的，克雷默发掘、基辛格正是克雷默造就出来的，克雷默发掘、训练了他。事实上，克雷默正是他的再造恩人。训练了他。事实上，克雷默正是他的再造恩人。”三、管理好你的团队目标的意义
41、成功就等于目标，其他的一切都是这句话的注解 -美国潜能大师：伯恩崔西今天的生活状态不由今天所决定，它是我们过去生活目标的结果！今天的生活状态不由今天所决定，它是我们过去生活目标的结果！四、管理好工作目标79目标管理的定义和含义 1.定义定义 2.三层含义三层含义 使组织中的上级和下级一起参与组织目标的制定，由此决定上下级的责任和分目标，并使其在目标实施中实行自我控制，以努力完成目标的现代管理方法。（1）共同商定目标。（参与）（2）目标分解。(目标体系)（3）自我控制。(授权管理和自我评价)四、管理好工作目标目标管理的三大阶段三大阶段三大阶段三、成果评价的阶段二、目标达成过 程的阶段一、目标设定
42、阶段四、管理好工作目标目标分为总目标、单位目标、分项目标。拟定总目标。设定各一级单位目标及工作计划。设定各二级单位目标及工作计划。制定目标体系图、制定目标计划单汇编。执行目标追踪单。四、管理好工作目标目标管理五要素目标管理五要素四、管理好工作目标职责的认识现状的深入探讨达成基准的明确化目标的设定目标的设定目标种类的熟知有挑战意义的目标阶段目标总目标子目标战术目标短期目标长期目标战略目标四、管理好工作目标Specific:具体的Relevant:相关联的Measurable:可测量Time bound:时间Achievable:可实现四、管理好工作目标85上级上级 下级下级目标管理目标管理共同制
43、定计划共同制定计划确定目标、标准，选择行动方案确定目标、标准，选择行动方案上下级之间共同反馈上下级之间共同反馈下级完成工作任务、上级予以支持下级完成工作任务、上级予以支持共同控制共同控制检查任务完成情况、进入下一个周期检查任务完成情况、进入下一个周期目标管理的过程:三个共同 四、管理好工作目标1、建立目标管理制度的关键点q告知全体员工这一制度的可行性，且解释清楚推行这一制度是符合员工的最大利益的q要让组织的高层管理者对整个组织进行一次深刻的考察，目的是为了了解本组织的目标、人力情况、本组织的优点和弱点，以及本组织的可用资源的状况等。2、目标管理制度的八大成功要则q高层管理者积极参与、强力推动q要有周详的计划，并特别重视对各级主管的教育和训练q从容确立目标管理制度的思想基础q目标要尽量量化q目标管理制度要与现行的信息系统及控制制度相结合q对于良好的绩效，应有所奖励q鼓励公司上下级管理人员热心参与讨论q定期安排检查，并建立反馈制度怎样建立有效的目标管理制度怎样建立有效的目标管理制度四、管理好工作目标管理者五大时空的工作内容分享五大时空的工作内容管理者五大时空的工作内容管理者五大时空的工作内容
