1、管管 理理 学学 原原 理理主讲：杨学儒博士主讲：杨学儒博士 工商管理系工商管理系2023-4-28第一部分 管理概述2 什么是管理？什么是管理？列举你作为管理者或被管理列举你作为管理者或被管理者时的做法与感受者时的做法与感受2023-4-28第一部分 管理概述3“胡萝卜胡萝卜+大棒大棒”的管理学解的管理学解释释2023-4-28第一部分 管理概述4七个小矮人的故事七个小矮人的故事 在古希腊时期的塞浦路斯，曾经有一在古希腊时期的塞浦路斯，曾经有一座城堡里关着一群小矮人。传说他们是座城堡里关着一群小矮人。传说他们是因为受到了可怕咒语的诅咒，而被关到因为受到了可怕咒语的诅咒，而被关到这个与世隔绝的
2、地方。他们找不到任何这个与世隔绝的地方。他们找不到任何人可以求助，没有粮食，没有水，七个人可以求助，没有粮食，没有水，七个小矮人越来越绝望。小矮人们没有想到，小矮人越来越绝望。小矮人们没有想到，这是神灵对他们的考验，关于团结、智这是神灵对他们的考验，关于团结、智慧、知识、合作的考验。慧、知识、合作的考验。2023-4-28第一部分 管理概述5 阿基米德阿基米德:爱思考爱思考 爱丽丝：爱冒险爱丽丝：爱冒险 苏格拉底：爱行动苏格拉底：爱行动 特洛伊：特洛伊：安吉拉：安吉拉：亚里士多德：亚里士多德：梅丽沙：梅丽沙：花农花农2023-4-28第一部分 管理概述6 小矮人中，阿基米德是第一个收到守小矮人
3、中，阿基米德是第一个收到守护神雅典娜托梦的。雅典娜告诉他，在护神雅典娜托梦的。雅典娜告诉他，在这个城堡里，除了他们呆的那间阴湿的这个城堡里，除了他们呆的那间阴湿的储藏室以外，其他的储藏室以外，其他的2525个房间里，有个房间里，有1 1个个房间里有一些蜂蜜和水，够他们维持一房间里有一些蜂蜜和水，够他们维持一段时间；而在另外的段时间；而在另外的2424个房间里有石头个房间里有石头和火种、木材，其中有和火种、木材，其中有240240个玫瑰红的灵个玫瑰红的灵石，收集到这石，收集到这240240块灵石，并把它们排成块灵石，并把它们排成一个圈的形状，可怕的咒语就会解除，一个圈的形状，可怕的咒语就会解除，
4、他们就能逃离厄运，重归自己的家园。他们就能逃离厄运，重归自己的家园。2023-4-28第一部分 管理概述7 第二天，阿基米德迫不及待地把这个梦告第二天，阿基米德迫不及待地把这个梦告诉了其他的六个伙伴，其他四个人都不愿意诉了其他的六个伙伴，其他四个人都不愿意相信，只有爱丽丝和苏格拉底愿意和他一起相信，只有爱丽丝和苏格拉底愿意和他一起去努力。去努力。开始的几天里，爱丽丝想先去找些木柴生开始的几天里，爱丽丝想先去找些木柴生火，这样既能取暖又能让房间里有些光线；火，这样既能取暖又能让房间里有些光线；苏格拉底想先去找那个有食物的房间；而阿苏格拉底想先去找那个有食物的房间；而阿基米德想快点把基米德想快点把
5、240240块灵石找齐，好快点让咒块灵石找齐，好快点让咒语解除；三个人无法统一意见，于是决定各语解除；三个人无法统一意见，于是决定各找各的，但几天下来，三个人都没有成果，找各的，但几天下来，三个人都没有成果，倒是耗得筋疲力尽了，更让其他的四个人取倒是耗得筋疲力尽了，更让其他的四个人取笑不已。笑不已。2023-4-28第一部分 管理概述8 但是三个人没有放弃，失败让他们意但是三个人没有放弃，失败让他们意识到应该团结起来。他们决定，先找火识到应该团结起来。他们决定，先找火种，再找吃的，最后大家一起找灵石。种，再找吃的，最后大家一起找灵石。这是个灵验的方法，三个人很快在左边这是个灵验的方法，三个人很
6、快在左边第二个房间里找到了大量的蜂蜜和水第二个房间里找到了大量的蜂蜜和水 显而易见，一个共同而明确的目标，显而易见，一个共同而明确的目标，对于任何团队来说都非常重要。对于任何团队来说都非常重要。2023-4-28第一部分 管理概述9 在经过了几天的饥饿之后，他们狼吞虎在经过了几天的饥饿之后，他们狼吞虎咽了一番；然后带了许多分给特洛伊、安咽了一番；然后带了许多分给特洛伊、安吉拉、亚里士多德和梅丽沙。温饱的希望吉拉、亚里士多德和梅丽沙。温饱的希望改变了其他四个人的想法，他们后悔自己改变了其他四个人的想法，他们后悔自己开始时的愚蠢，并主动要求要和阿基米德开始时的愚蠢，并主动要求要和阿基米德他们一同寻
7、找灵石，解除那可恨的咒语。他们一同寻找灵石，解除那可恨的咒语。小矮人们从这件事中，发现了一个让小矮人们从这件事中，发现了一个让它们终生受益的道理：知识不过是一种工它们终生受益的道理：知识不过是一种工具，只有通过人与人之间沟通、互补，才具，只有通过人与人之间沟通、互补，才能发挥它的全部能量。能发挥它的全部能量。2023-4-28第一部分 管理概述10 为了提高效率，阿基米德决定把七个人兵分两路：为了提高效率，阿基米德决定把七个人兵分两路：原来三个人，继续从左边找，而特洛伊等四人则从原来三个人，继续从左边找，而特洛伊等四人则从右边找。右边找。但问题很快就出来了，由于前三天一直都坐在原但问题很快就出
8、来了，由于前三天一直都坐在原地，特洛伊等四人根本没有任何的方向感，城堡对地，特洛伊等四人根本没有任何的方向感，城堡对于他们来说象个迷宫，他们几乎就是在原地打转。于他们来说象个迷宫，他们几乎就是在原地打转。阿基米德果断地重新分配，爱丽丝和苏格拉底各阿基米德果断地重新分配，爱丽丝和苏格拉底各带一人，用自己的诀窍和经验指导他们慢慢地熟悉带一人，用自己的诀窍和经验指导他们慢慢地熟悉城堡。城堡。喜爱思考的阿基米德，又明白了：经验也喜爱思考的阿基米德，又明白了：经验也是一种生产力，通过在团体中的共享，可以产是一种生产力，通过在团体中的共享，可以产生意想不到的效果。生意想不到的效果。2023-4-28第一部
9、分 管理概述11 当然，事情并不如想象中那么顺利，先是当然，事情并不如想象中那么顺利，先是苏格拉底和特洛伊那组，他们总是嫌其他两苏格拉底和特洛伊那组，他们总是嫌其他两个组太慢；后来，当过花农的梅丽莎发现，个组太慢；后来，当过花农的梅丽莎发现，大家找来的石头里大部分都不是玫瑰红的；大家找来的石头里大部分都不是玫瑰红的；最后由于地形不熟，大家经常日复一日地在最后由于地形不熟，大家经常日复一日地在同一个房间里找灵石。大家的信心又开始慢同一个房间里找灵石。大家的信心又开始慢慢丧失。慢丧失。小矮人们都没有注意到一个问题：阻力小矮人们都没有注意到一个问题：阻力来自于不信任和非正常干扰。来自于不信任和非正常
10、干扰。2023-4-28第一部分 管理概述12 阿基米德非常着急。这天傍晚，他把阿基米德非常着急。这天傍晚，他把7 7个人都个人都召集在一起，商量办法。可是，交流会刚开始，召集在一起，商量办法。可是，交流会刚开始，就变成了相互指责的批判会。就变成了相互指责的批判会。性子急的苏格拉底先开口：性子急的苏格拉底先开口：你们怎么回事，你们怎么回事，一天只能找到两三个有石头的房间？一天只能找到两三个有石头的房间？那么多房间，门上又没有写哪个是有石头那么多房间，门上又没有写哪个是有石头的，哪个是没有的，当然会找很长时间了！的，哪个是没有的，当然会找很长时间了！爱丽丝答道。爱丽丝答道。“难道你们没有注意到，
11、门锁是上孔的都难道你们没有注意到，门锁是上孔的都是没有的，门锁是十字型的都是有石头的吗？是没有的，门锁是十字型的都是有石头的吗？”苏格拉底反问道。苏格拉底反问道。2023-4-28第一部分 管理概述13 干吗不早说呢？害得我们做了那么多无用干吗不早说呢？害得我们做了那么多无用功。功。其他人听到这儿，似乎有点生气其他人听到这儿，似乎有点生气 经过交流，大家才发现，原来他们有些人经过交流，大家才发现，原来他们有些人可能找准房间很快，但可能在房间里找到的石可能找准房间很快，但可能在房间里找到的石头都错的；而那些找得非常准的人，往往又速头都错的；而那些找得非常准的人，往往又速度太慢。其实，这个道理非常
12、简单：具有专业度太慢。其实，这个道理非常简单：具有专业素质的人才很关键。素质的人才很关键。于是，在爱丽丝的提议下，大家决定每天于是，在爱丽丝的提议下，大家决定每天开一次会，交流经验和窍门，然后，把很有用开一次会，交流经验和窍门，然后，把很有用的那些都抄在能照到亮光的墙上，提醒大家，的那些都抄在能照到亮光的墙上，提醒大家，省得再去走弯路。省得再去走弯路。2023-4-28第一部分 管理概述14这面墙上的第一条经验就是：将我们宝这面墙上的第一条经验就是：将我们宝贵的经验与更多的伙伴们分享，我们才贵的经验与更多的伙伴们分享，我们才有可能最快地走出困境。有可能最快地走出困境。2023-4-28第一部分
13、 管理概述15 在在7 7个人的通力协作下，他们终于找齐了所个人的通力协作下，他们终于找齐了所有的有的240240块灵石，但就在这时苏格拉底停止了块灵石，但就在这时苏格拉底停止了呼吸。大家极度的震惊和恐惧之余，火种突然呼吸。大家极度的震惊和恐惧之余，火种突然又灭了。又灭了。没有火种，就没有光线，没有光线，大家没有火种，就没有光线，没有光线，大家就根本没有办法把石头排成一个圈。就根本没有办法把石头排成一个圈。本以为是件简单的事，大家都纷纷的来帮本以为是件简单的事，大家都纷纷的来帮忙生火，哪知道，六个人费了半天的劲，还是忙生火，哪知道，六个人费了半天的劲，还是无法生火无法生火-以前生火的事都是苏格
14、拉底干的。以前生火的事都是苏格拉底干的。2023-4-28第一部分 管理概述16 寒冷、黑暗和恐惧再一次向小矮人们袭来，寒冷、黑暗和恐惧再一次向小矮人们袭来，灰暗的情绪波及到了每一个人，阿基米德非灰暗的情绪波及到了每一个人，阿基米德非常后悔当初没有向苏格拉底学习生火，常后悔当初没有向苏格拉底学习生火，他又他又悟出了一个道理悟出了一个道理 在一个团队里，不能让核心技术只掌在一个团队里，不能让核心技术只掌握在一个人手里。握在一个人手里。在神灵的眷顾下，最终，火还是被生起来在神灵的眷顾下，最终，火还是被生起来了。小矮人们胜利了了。小矮人们胜利了 胜利的法宝无疑就是：胜利的法宝无疑就是：知识通过有效的
15、知识通过有效的管理，最终将变成生产力。管理，最终将变成生产力。2023-4-28第一部分 管理概述17需要说明的几个问题需要说明的几个问题 第一，本课程的地位？！第一，本课程的地位？！1.1.经管学院所有专业的专业基础课经管学院所有专业的专业基础课 2.2.专业学科调整专业学科调整 3.3.学科发展学科发展“趋势趋势”席卷全席卷全球的球的 MBA MBA 潮流潮流 4.4.社会人才需求结构变化社会人才需求结构变化 5.5.部分学生的其他需要部分学生的其他需要2023-4-28第一部分 管理概述18第二，课程使命第二，课程使命*知晓：知晓：本课程将帮助你系统地掌握管理学本课程将帮助你系统地掌握管
16、理学的基本理论与方法。的基本理论与方法。*指导：指导：你将学到实用的方法指导你的行为你将学到实用的方法指导你的行为选择，使你本人和你所在的组织都受益，选择，使你本人和你所在的组织都受益，并将使你顺利通过管理学的考试。并将使你顺利通过管理学的考试。*鼓励：鼓励：鼓励你既成为思考者（思考成为更鼓励你既成为思考者（思考成为更好的管理者），又成为行动者，并希望好的管理者），又成为行动者，并希望鼓励你不断学习。鼓励你不断学习。2023-4-28第一部分 管理概述19第三，为什么要学习管理学第三，为什么要学习管理学 任何一个任何一个组织组织都会面临以下几个基本问都会面临以下几个基本问题：题：组织目标的实现
17、组织目标的实现 经营者的选择经营者的选择 激励与约束激励与约束 内部冲突的解决内部冲突的解决 管理的普遍性管理的普遍性2023-4-28第一部分 管理概述20 组织：以结构化和协作形式共同工作来组织：以结构化和协作形式共同工作来实现一系列目标的群体。实现一系列目标的群体。目标可能是：利润（对于星巴克），知目标可能是：利润（对于星巴克），知识的发现（对于大学），国家安全（军识的发现（对于大学），国家安全（军队）或社会满意（学生联合会）等。队）或社会满意（学生联合会）等。组织在我们的生活中扮演了非常重要的组织在我们的生活中扮演了非常重要的角色。角色。2023-4-28第一部分 管理概述21管理的普
18、遍性管理的普遍性 管理遍布于管理遍布于 任何型态与规模的组织中任何型态与规模的组织中 任何组织层次中任何组织层次中 所有工作场所中所有工作场所中 管理必须在所有的组织中执行管理必须在所有的组织中执行，2023-4-28第一部分 管理概述222023-4-28第一部分 管理概述23环境投入环境投入人力资源人力资源财务资源财务资源物质资源物质资源信息资源信息资源规划与规划与决策决策组织组织控制控制领导领导实行目标实行目标效率效率效能效能Efficient,聪明聪明地利用资源和地利用资源和实现成本效益实现成本效益如低成本如低成本Effective,制定正确的制定正确的决策并成功实施，生决策并成功实施
19、，生产消费者欢迎的产品产消费者欢迎的产品2023-4-28第一部分 管理概述24为什么要学习管理为什么要学习管理？（续）（续）大部分的人有管理大部分的人有管理责任责任 大部分的人大部分的人为为管理者工作管理者工作对管理者的挑战对管理者的挑战 必须应付各式各样的人必须应付各式各样的人 需在复杂与不确定的环境下激励员工需在复杂与不确定的环境下激励员工 2023-4-28第一部分 管理概述25为什么要学习管理为什么要学习管理？（续）（续）成为管理者的回报成为管理者的回报 创造一个环境让组织成员可以发挥他们的创造一个环境让组织成员可以发挥他们的能力能力 发挥创造力与想象力发挥创造力与想象力 帮助别人发
20、现工作的意义及实现个人的抱帮助别人发现工作的意义及实现个人的抱负负 接触组织内外不同的成员接触组织内外不同的成员 2023-4-28第一部分 管理概述26 第四第四 如何学习本课程？如何学习本课程？1、遵守基本的课堂纪律；、遵守基本的课堂纪律；2、多看书，多做读书笔记；、多看书，多做读书笔记；3、积极的课堂讨论（为平时成绩加分）、积极的课堂讨论（为平时成绩加分）4、平时成绩以课程论文或案例分析报告为、平时成绩以课程论文或案例分析报告为依据依据 分组进行分组进行 5、成绩：平时、成绩：平时30%，期末，期末70%（）2023-4-28第一部分 管理概述271.1.准确掌握本书中所列举的基本概念，
21、理解其准确掌握本书中所列举的基本概念，理解其内涵与外延；准确理解本书中所叙述的基本原内涵与外延；准确理解本书中所叙述的基本原理、其适用的范围和假设条件；试图用书中所理、其适用的范围和假设条件；试图用书中所列举的方法去分析现实中的管理问题。列举的方法去分析现实中的管理问题。2.2.力图掌握本书的总体框架和理论逻辑，试力图掌握本书的总体框架和理论逻辑，试图用这一体系和自身的体会去分析实践中的管图用这一体系和自身的体会去分析实践中的管理案例，在现实中这类案例是无处不在的。理案例，在现实中这类案例是无处不在的。2023-4-28第一部分 管理概述283.3.认真思考每一章后的练习题，这些题目基本含括认
22、真思考每一章后的练习题，这些题目基本含括了一章的全部内容，对这些题目的练习有助于对了一章的全部内容，对这些题目的练习有助于对整章内容的理解。整章内容的理解。4.4.尽可能多地阅读所列出的参考书，这些书将有助尽可能多地阅读所列出的参考书，这些书将有助于对本书中部分原理和概念的理解，因为本书的于对本书中部分原理和概念的理解，因为本书的部分原理和概念来自这些参考书。部分原理和概念来自这些参考书。5.5.管理就在我们的生活中，一个家庭、一个班级、管理就在我们的生活中，一个家庭、一个班级、个人的时间安排、价值取向等都是很好的管理问个人的时间安排、价值取向等都是很好的管理问题，只要注意观察，就能从这些管理
23、问题的分析题，只要注意观察，就能从这些管理问题的分析中找到管理学习的乐趣，从而掌握这门实践性很中找到管理学习的乐趣，从而掌握这门实践性很强的科学。强的科学。2023-4-28第一部分 管理概述29 第六，教材及主要参考书目第六，教材及主要参考书目 本课程课堂用书为周三多等主本课程课堂用书为周三多等主编的管理学原理与方法。编的管理学原理与方法。除此之外，本课程还指定以下主除此之外，本课程还指定以下主要必读参考书目：要必读参考书目：1 1、保罗、保罗海恩：海恩：经济学的思维方式经济学的思维方式，世，世界图书出版社界图书出版社 2 2、管理故事与哲理（一）、（二），中外管理、管理故事与哲理（一）、（
24、二），中外管理增刊，该书可能难以买到，建议阅读类似的管增刊，该书可能难以买到，建议阅读类似的管理、经济学故事书籍理、经济学故事书籍 3 3、罗必良等，活个明白、罗必良等，活个明白 2023-4-28第一部分 管理概述30 4 4、名人（著名管理者）自传，如杰克、名人（著名管理者）自传，如杰克.韦尔奇自韦尔奇自传，卡耐基自传、福特自传等传，卡耐基自传、福特自传等 5 5、报刊亭出售的与管理相关的书刊、报刊亭出售的与管理相关的书刊经常去经常去逛逛这类书摊会让你收获多多逛逛这类书摊会让你收获多多 6 6、经济学基础文献选读经济学基础文献选读 7 7、管理学基础文献选读管理学基础文献选读 8 8、图书
25、资料室的多种期刊、图书资料室的多种期刊 9 9、经济学与管理学英文期刊，每周、经济学与管理学英文期刊，每周1 1篇篇坚坚持！让你不仅仅获得的是英语水平上的提高。持！让你不仅仅获得的是英语水平上的提高。2023-4-28第一部分 管理概述31以上书目有的比较容易读下去，有的则以上书目有的比较容易读下去，有的则较为困难，老师的建议是：坚持！较为困难，老师的建议是：坚持！培养良好的读书习惯会让你受用一生！培养良好的读书习惯会让你受用一生！记住：记住：1 1、读书的基本原则、读书的基本原则经典，权威，前经典，权威，前沿沿2 2、做笔记、做笔记学而不思则殆学而不思则殆2023-4-28第一部分 管理概述
26、32 第七，本课程课堂教学的主要内容第七，本课程课堂教学的主要内容课程结构课程结构管理概述管理概述管理发展管理发展管理过程管理过程2023-4-28第一部分 管理概述33第一讲第一讲 管理概述管理概述2023-4-28第一部分 管理概述34开篇案例：谷歌（开篇案例：谷歌（Google）的方向）的方向 Google是今天最知名的互联网上最成功的故事。是今天最知名的互联网上最成功的故事。在在2004年进行了年进行了IPO（首次公开上市）之后，到（首次公开上市）之后，到2006年初其市值已经超过了年初其市值已经超过了1000亿美元。亿美元。1995年佩奇（年佩奇（Larry Page）和布林（和布林
27、（Sergey Brin）在斯坦福大学相遇，当时他们都是计算机）在斯坦福大学相遇，当时他们都是计算机科学专业的研究生。科学专业的研究生。1998年年9月，月，25岁的佩奇和岁的佩奇和24岁的布林决定合岁的布林决定合伙开个公司，公司提供的惟一服务就是搜索引擎。伙开个公司，公司提供的惟一服务就是搜索引擎。两人在对商业计划一无所知的情况下就从斯坦两人在对商业计划一无所知的情况下就从斯坦福校友、思科公司的现任副总裁贝托尔斯海姆那福校友、思科公司的现任副总裁贝托尔斯海姆那里顺利地拿到了第一笔投资：里顺利地拿到了第一笔投资：10万美元。万美元。2023-4-28第一部分 管理概述35 他们的搜索引擎他们的
28、搜索引擎GoogleGoogle脱胎于脱胎于19961996年年1 1月诞生月诞生的的BackRubBackRub，后者最初只是佩奇和布林的一个，后者最初只是佩奇和布林的一个课题实验。有一天，他们惊异地发现：每天有课题实验。有一天，他们惊异地发现：每天有成千上万的人在使用原本只有数位导师知道的成千上万的人在使用原本只有数位导师知道的BackRubBackRub系统。两人兴致勃勃地准备出售系统。两人兴致勃勃地准备出售BackRubBackRub，但当时各大门户网站对这项技术非，但当时各大门户网站对这项技术非常冷漠，佩奇和布林决定自己干。于是，常冷漠，佩奇和布林决定自己干。于是，19981998年
29、年9 9月，月，GoogleGoogle就在一个车库中诞生了。在创就在一个车库中诞生了。在创立之初，公司除了佩奇和布林之外，就只有一立之初，公司除了佩奇和布林之外，就只有一个雇员克雷格个雇员克雷格-希尔维斯通，他现在是希尔维斯通，他现在是GoogleGoogle的技术总监。的技术总监。2023-4-28第一部分 管理概述36 在在20002000年，布林和佩吉找出了一种盈利的产业年，布林和佩吉找出了一种盈利的产业模式：出售广告链接位置和专门的搜索广告。模式：出售广告链接位置和专门的搜索广告。由此起步，他们开始打造世界上最大的搜索由此起步，他们开始打造世界上最大的搜索引擎，在检索中包含了引擎，在
30、检索中包含了100100亿张网页，搜索服亿张网页，搜索服务的使用者每月多达务的使用者每月多达3.83.8亿，来自亿，来自112112各不同的各不同的国家。（他们的业务还远不止这些）国家。（他们的业务还远不止这些）两位不过两位不过3030来岁的年轻人是如何创造这一来岁的年轻人是如何创造这一奇观的？奇观的？2023-4-28第一部分 管理概述37 虽然在有些方面他们表现过于天真，但毋庸虽然在有些方面他们表现过于天真，但毋庸置疑，其在管理上的表现却极为出色。置疑，其在管理上的表现却极为出色。首先，他们一直奋斗在公司产品创新的第一首先，他们一直奋斗在公司产品创新的第一线。线。相信数字的威力相信数字的威
31、力 其次，成功地吸引有才能和有创造力的人其次，成功地吸引有才能和有创造力的人 士。士。谷歌员工中至少一半是科学家和工程谷歌员工中至少一半是科学家和工程师师 最后，尽管公司创始人避免正式的战略规划，最后，尽管公司创始人避免正式的战略规划，但他们通过大量的收购和关键性的联盟实现了但他们通过大量的收购和关键性的联盟实现了公司业务的高度多元化。公司业务的高度多元化。2023-4-28第一部分 管理概述38第一节第一节 什么是管理？什么是管理？关于管理的概念关于管理的概念 目前有关管理的概念，已多达目前有关管理的概念，已多达100100多个。多个。HFayol：管理就是实行计划、组织、指挥、协调管理就是
32、实行计划、组织、指挥、协调和控制和控制SPRobbins和和MCoultar：管理指的是和其他人管理指的是和其他人一起并且通过其他人来切实有效完成活动的过程。一起并且通过其他人来切实有效完成活动的过程。德鲁克：德鲁克：管理是一个把一群乌合之众变成一个有效管理是一个把一群乌合之众变成一个有效率、有目的、有生产力的团队的特殊过程。率、有目的、有生产力的团队的特殊过程。HASimon：管理即制定决策。管理即制定决策。本教材本教材周三多：周三多：管理是社会组织中，为实现预期管理是社会组织中，为实现预期的目标，以人为中心进行的协调活动。的目标，以人为中心进行的协调活动。2023-4-28第一部分 管理概
33、述39第二节第二节 为什么管理？为什么管理？2.1 2.1 关于管理性质的讨论关于管理性质的讨论 关于管理具有二重性，即管理的生关于管理具有二重性，即管理的生产力属性和生产关系属性，或自然属性和社会产力属性和生产关系属性，或自然属性和社会属性，在管理界已无任何争论。属性，在管理界已无任何争论。对于管理的自然属性，即生产力属对于管理的自然属性，即生产力属性，目前亦不存在任何争论。管理就是生产力性，目前亦不存在任何争论。管理就是生产力的观点已被普遍接受。的观点已被普遍接受。2023-4-28第一部分 管理概述40 2023-4-28第一部分 管理概述411 1、管理的、管理的不可能孤立存在，它总是
34、在一定不可能孤立存在，它总是在一定的社会形式、社会生产关系下发挥作用；的社会形式、社会生产关系下发挥作用；管理的管理的也不可能脱离管理的自然属性而存也不可能脱离管理的自然属性而存在，否则，管理的社会属性就成为没有内容的形式。在，否则，管理的社会属性就成为没有内容的形式。2 2、管理的、管理的要求具有一定社会属性的组织形要求具有一定社会属性的组织形式和生产关系与其相适应；式和生产关系与其相适应；管理的管理的也必然对管理的方法和技术产生影也必然对管理的方法和技术产生影响。响。2023-4-28第一部分 管理概述42 尽管只是一组假设的案例，下列一些在尽管只是一组假设的案例，下列一些在企业日常运作中
35、经常遇到的问题，大多可以通企业日常运作中经常遇到的问题，大多可以通过管理活动予以解决。过管理活动予以解决。e.g.1 Xe.g.1 X公司希望在下个月使其生产成公司希望在下个月使其生产成本降低本降低1%1%；e.g.2 Ye.g.2 Y企业希望通过参与更多的社区企业希望通过参与更多的社区活动来改善企业形象；活动来改善企业形象；e.g.3 Ze.g.3 Z工作小组希望其组织成员之间工作小组希望其组织成员之间的紧张关系变得更融洽一些。的紧张关系变得更融洽一些。2023-4-28第一部分 管理概述43第三节第三节 谁来管理？谁来管理？由由第五项修炼第五项修炼引伸出来的一个话题引伸出来的一个话题 迄今
36、为止中国为什么未出现迄今为止中国为什么未出现“宗师宗师级级”的管理大师？的管理大师？2023-4-28第一部分 管理概述44 如果德鲁克的管理概念成立，管理者如果德鲁克的管理概念成立，管理者（managermanager）就可以定义为就可以定义为“负责一个团队所负责一个团队所有成员工作绩效的人有成员工作绩效的人”。显然，在一个类似于企业的经济组显然，在一个类似于企业的经济组织中，具有这样的使命的人很多，因此织中，具有这样的使命的人很多，因此 管理者是有层次的。管理者是有层次的。2023-4-28第一部分 管理概述45 2023-4-28第一部分 管理概述46 管理者还分为不同的类型：管理者还分
37、为不同的类型：职能管理者（职能管理者（functional managers）：）：对从对从事专业工作（例如会计、工程、信息系统等）的员事专业工作（例如会计、工程、信息系统等）的员工进行管理和监督的人员。工进行管理和监督的人员。一般管理者（一般管理者（general managersgeneral managers）：）：管理管理几个履行多种职能的团队的人。最典型的是公司总几个履行多种职能的团队的人。最典型的是公司总裁。裁。行政人员（行政人员（administratoradministrator）：）：公共部门公共部门（政府）或非赢利性组织的管理者（政府）或非赢利性组织的管理者。2023-4-
38、28第一部分 管理概述47 企业家（企业家（entrepreneur）：创立并运营创立并运营某个创新性公司（企业）的人。某个创新性公司（企业）的人。依据美国人迈克依据美国人迈克H H莫里斯的观点，莫里斯的观点，企业家至少要具备三方面的能力：创新性、承受企业家至少要具备三方面的能力：创新性、承受风险、先发制人。如果丧失（或由人分担）其中风险、先发制人。如果丧失（或由人分担）其中某方面的能力（工作），这时企业家就成为一般某方面的能力（工作），这时企业家就成为一般管理者。管理者。小业主（小业主（small-business small-business ownersowners）：）：依杜伯林的观点
39、，主要时间和精力经依杜伯林的观点，主要时间和精力经营自己的企业，但不具备创新性的人。营自己的企业，但不具备创新性的人。2023-4-28第一部分 管理概述48 管理者还扮演着不同的角色。管理者还扮演着不同的角色。角色（角色（rolerole），），一般是指对完成某项工一般是指对完成某项工作所需的行为或举动的预期设定。作所需的行为或举动的预期设定。一般情况下，管理者所扮演的角色与所一般情况下，管理者所扮演的角色与所履行的主要管理职能是高度相关的。履行的主要管理职能是高度相关的。2023-4-28第一部分 管理概述49 管理者角色：管理者角色：在组织中履行礼仪性在组织中履行礼仪性和象征性的义务、扮
40、演领导者以及充当人群和象征性的义务、扮演领导者以及充当人群中的联络员。中的联络员。监听者、传播者和发监听者、传播者和发言人。言人。企业家、混乱的驾驭企业家、混乱的驾驭者、资源分配者和谈判者。者、资源分配者和谈判者。2023-4-28第一部分 管理概述50管理者角色（管理者角色（1）角色角色描述描述特征活动特征活动人人际际关关系系挂名首脑挂名首脑象征性的，必须履行法律的或社会象征性的，必须履行法律的或社会性的例行义务性的例行义务迎接来访者，签署迎接来访者，签署法律文件法律文件领导者领导者激励和动员下属，负责人员配备和激励和动员下属，负责人员配备和交往职责交往职责从事下级参与的活从事下级参与的活动
41、动联络者联络者维护自行发展起来的外部接触和联维护自行发展起来的外部接触和联系网络，向人们提供信息系网络，向人们提供信息发感谢信、从事外发感谢信、从事外部委员会工作部委员会工作信信息息传传递递监听者监听者寻求和获取各种特定信息；作为组寻求和获取各种特定信息；作为组织内部和外部信息的神经中心织内部和外部信息的神经中心阅读期刊和报告，阅读期刊和报告，保持私人接触保持私人接触传播者传播者传播信息传播信息举行信息交流会等举行信息交流会等发言人发言人向外界发布有关组织的计划、政策、向外界发布有关组织的计划、政策、行动、结果等作为组织所在行业方行动、结果等作为组织所在行业方面的专家面的专家举行董事会，向媒举
42、行董事会，向媒体发布信息体发布信息2023-4-28第一部分 管理概述51角色角色描述描述特征活动特征活动决决策策制制定定者者企业家企业家寻求组织和环境中的机会，寻求组织和环境中的机会，制定制定“改进改进”方案以发起方案以发起变革，监督某些方案的策变革，监督某些方案的策划划指定战略，检查会议指定战略，检查会议执行情况，开发新项执行情况，开发新项目目混乱驾混乱驾驭者驭者当组织面临重大以外的动当组织面临重大以外的动乱时，负责采取补救行动乱时，负责采取补救行动制定战略，检查陷入制定战略，检查陷入混乱和危机的时期混乱和危机的时期资源分资源分配者配者批准所有重要的资源批准所有重要的资源调度、询问、授权、
43、调度、询问、授权、从事涉及预算的各种从事涉及预算的各种活动和安排下级的工活动和安排下级的工作作谈判者谈判者 在谈判中作为组织的代表在谈判中作为组织的代表参与工会进行的合同参与工会进行的合同谈判谈判管理者角色（管理者角色（2）2023-4-28第一部分 管理概述52不同层次管理者的角色分配不同层次管理者的角色分配决策角色决策角色 信息决策信息决策 人际角色人际角色高层管理者高层管理者中层管理者中层管理者中层管理者中层管理者基层管理者基层管理者表表 不同层次管理者的角色分配不同层次管理者的角色分配2023-4-28第一部分 管理概述53研究证明：研究证明：管理者角色的强调重点随着组织层次的不同而管
44、理者角色的强调重点随着组织层次的不同而变化变化信息传播者、挂名首脑、谈判者、联络者和发信息传播者、挂名首脑、谈判者、联络者和发言人的角色更多地表现在组织高层言人的角色更多地表现在组织高层领导者角色（按明茨伯格的定义）在低层管理领导者角色（按明茨伯格的定义）在低层管理者身上表现得更浓厚者身上表现得更浓厚2023-4-28第一部分 管理概述54不同层次管理者的角色转变不同层次管理者的角色转变基层管理者基层管理者中层管理者中层管理者高层管理者高层管理者变化变化角色角色运作管理者运作管理者进取的企业家进取的企业家管理控制者管理控制者支持性教练支持性教练资源分配者资源分配者机构领导者机构领导者价值价值观
45、观在一线部门内通过专注在一线部门内通过专注于生产率、创新和成长于生产率、创新和成长实现业务绩效。实现业务绩效。通过支持和协调使大通过支持和协调使大公司的优势体现独立公司的优势体现独立的一线部门。的一线部门。在整个组织中创造一在整个组织中创造一种方向、投入和挑战种方向、投入和挑战的气氛。的气氛。关键关键活动活动*创造和抓住新的业务创造和抓住新的业务成长机会。成长机会。*吸引、开发资源和锻吸引、开发资源和锻炼能力。炼能力。*在部门内，加强管理，在部门内，加强管理，改进绩效。改进绩效。*人员开发和支持性活人员开发和支持性活动。动。*在单位内，联合分散在单位内，联合分散的知识、技能和经验。的知识、技能
46、和经验。*协调短期绩效和长期协调短期绩效和长期战略之间的矛盾。战略之间的矛盾。*在确定扩张机遇和绩在确定扩张机遇和绩效时挑战已有的假设。效时挑战已有的假设。*建立一整套规范和价建立一整套规范和价值观体系来支持合作值观体系来支持合作和信任。和信任。*设计组织目标和战略。设计组织目标和战略。表表 管理者角色转化一览表管理者角色转化一览表2023-4-28第一部分 管理概述55管理者技能管理者技能 要成为一名有效的管理者，需要三个方要成为一名有效的管理者，需要三个方面的技能：技术技能、人缘技能和概念面的技能：技术技能、人缘技能和概念技能。技能。1.技术技能（Technical Skills）。指熟指
47、熟悉和精通某种特定专业领域的知识，诸悉和精通某种特定专业领域的知识，诸如工程、计算机科学、财务、会计或者如工程、计算机科学、财务、会计或者制造等。制造等。2023-4-28第一部分 管理概述56 2.人缘与沟通技能（Human&Communication Skills）。指把握与处理人际关系的有关技能，指把握与处理人际关系的有关技能，即理解、动员、激励他人并与他人共事的能力。即理解、动员、激励他人并与他人共事的能力。3.概念与决策技能（Conceptual&Decision Skills）。概念技能是管理者对复杂情况进行抽概念技能是管理者对复杂情况进行抽象和概念化的技能。运用这种技能，管理者必
48、须象和概念化的技能。运用这种技能，管理者必须能够将组织看作一个整体，理解各部分之间的关能够将组织看作一个整体，理解各部分之间的关系，想像组织如何适应它所处的广泛的环境。系，想像组织如何适应它所处的广泛的环境。2023-4-28第一部分 管理概述57 不同层次的管理者所要求的管理技能不不同层次的管理者所要求的管理技能不同：同：高层管理高层管理概念技能概念技能中层管理中层管理人际技能人际技能低层管理低层管理技术技能技术技能2023-4-28第一部分 管理概述58第四节第四节 怎样管理？怎样管理？4.1 含义含义 职能，一般是指人、事物、机构等应有的职能，一般是指人、事物、机构等应有的作用或功能。因
49、此，管理职能泛指组织存在应该发作用或功能。因此，管理职能泛指组织存在应该发挥的作用或功能。挥的作用或功能。4.2 4.2 管理职能的演变管理职能的演变 自法约尔提出管理的五功能学说以来，后自法约尔提出管理的五功能学说以来，后人不断对其进行分析研究。目前关于管理的职能，人不断对其进行分析研究。目前关于管理的职能，已有从已有从“两功能两功能”到到“十四功能十四功能”等不同提法。等不同提法。2023-4-28第一部分 管理概述59 功功能能分分类类 管管 理理 职职 能能 两两功功能能 计计划划、控控制制 三三功功能能 计计划划、组组织织、控控制制 四四功功能能 计计划划、组组织织、领领导导（或或协
50、协调调）、控控制制 五五功功能能 计计划划、组组织织、指指挥挥、协协调调、控控制制*计计划划、组组织织、领领导导、控控制制、创创新新*六六功功能能 计计划划、组组织织、指指挥挥、协协调调、控控制制、激激励励 七七功功能能 计计划划、组组织织、指指挥挥、协协调调、控控制制、决决策策、创创新新 八八功功能能 计计划划、组组织织、人人事事、指指挥挥、协协调调、报报告告、预预算算、控控制制 十十四四功功能能 计计划划、组组织织、用用人人、指指导导、指指挥挥、领领导导、协协调调、沟沟通通、激激励励、代代表表、监监督督、检检查查、控控制制、创创新新 *法约尔 *周三多等 2023-4-28第一部分 管理概
