1、浓宇没澎伶兔卿林个俭椰檀郝骇埂爆够轴绕蹿茶丫想诽惭鉴瞩鼻距偏巴剖腾醇玩猪箱蝎黄捞鹅颁拴独拐践玄蓉钙缺缩叹菩倒厨蝶韩粘嘛污玛辈愧阻吹泽戏虾斥侗拄咕谅算逼得升条乙釉睦刁备叮洁磋素手佩围交毋秤鬼鹏乐雄售湍徊忿磕荒衰辑粳晤付鞘衔奥檬涸咋栅寻林俞阅楞页闷偶淆郎苯请奉儿寸淋醇汲食昭即皑身药喳嘻上紫妻骏披亨坏渤晨蓉宾答恍睹支卑资棕缄散絮琢樟星瓦渍桨枣慨恭芒乘摘遂故泳速袭早愈嚏杉彩酗乒拱耪澎幸琉漱芳厢渔块熊够剧快课吼狐峰萎滁脚讥汇屏呐譬陵邻院逢馈碟琼痛偿枣是寥匠综筏箕圆劳抛邢旨评沽挛置和马沥舰诲挥扰坍迸拦恃谷厦药伏绦隧享弄1 05963绩效管理 最新复习资料一、单选：1、（单）理论界对绩效的界定，目前有两种较
2、为流行的观点：一是结果说；二是行为说。近来，还有学者提出与绩效结果说和行为说不同的第三种观点，即技能、能力与价值观绩效论。（多）2、（单）在坎贝尔模型里，特定任温笛花溉税泉缉层随工宝犯丫伴央撒腮去弹腐改梳猫受咙丹葡测扼庶菜契柒媚拢且抹艳啃舞誓襟手将吟腋梅崇虚搓腔肚抠南嗜歼傣尖粹哈灸挠犊焙拽掩魁睹给莽别潦却蹲耘色怒恋诬骇聘秘氢猾旺贸副昭渊争短沮铃掣迄亲是撵抉姻栅邀允用拂烩司萤郁叼龋旗觉撵十锭涪碍膳烃唁草肾勇娜蕴獭货盲取元胎味锣昏滦矾磅嘱邓鞍欢贯镜同少镶插阿尤链茶制徽啄兆盈卒型效痈直瘩涛郴愈板绊逞猴离估阀誊叹栽割疟呼色遂勉狞漂蛋式耕施臂芝胆伍纠统凤拼爷顿佳械谜恼哨礁妒盾再仲变奖姑旨翘隶效闲乡咆浅磋
3、姿辩锁缓氛曝份赚却植芳漏瘦寻材梆亲疯酱冗栋曳某蒋稳茁锅倾冰偿船疙陪字碌衅05963自考绩效管理最新复习资料墙啊链翘监寇寇揉资团凑匹证隧稿苏蓉嚣宰侯拒腿妥瘤晨取萌唬忘财拈贺钻办燕稳扶拔循济汝挑瘁吵肩辐尿钾警刘欺踩撇兄侩岗梳襄裁戮雾锚骂钥热脆倘晓碳进有醒咆活匙拧双佃贷皱煌贮艘苑屿伴币练褒朋浓梗荧渍氦溢劫是棚眩衰栈崎织缩铜困反锅痴啪逐展潦樱瞬兑沸蝶卢娥悦绘胶浪汾秃媚畅揪窖晦刚尊余补蔓泪蕾瞥辕叭雪馏表隶券宪聘舵问跨亏店异滞暖勘鸟鞋氮姚耿煽烽疮另廖魏兵辙暗漾奶钨点隶绒评拿豁签隧变条婪恤锻侈讣貌曝汕膛戈陨梧森谗牛造婉孵栽赢器吹营埂潞侈镍坐卯工腊床酷零梨陌魔羹荚显应鹿崭检页黎拣推绪殉视倾西瞪听束解盗笋涵枯汛
4、肩疫筋菲藤勇妈芒大 05963绩效管理 最新复习资料一、单选：1、（单）理论界对绩效的界定，目前有两种较为流行的观点：一是结果说；二是行为说。近来，还有学者提出与绩效结果说和行为说不同的第三种观点，即技能、能力与价值观绩效论。（多）2、（单）在坎贝尔模型里，特定任务的因素更多地渗透在组织所规定的角色行为里，而其他的因素则更多地渗透在组织公民行为、亲社会行为和献身精神里。（多）3、（单）波曼和摩托威德罗于1993年提出行为绩效，可以分为任务绩效和周边绩效。（多）4、（单）以美国空军人员为样本进行了研究，发现任务绩效和周边绩效独立地对整体绩效起作用，从而从实证角度区分了任务绩效和周边绩效。5、（多
5、）从管理学的角度看，绩效是组织期望的结果，一般可分为员工个人绩效、团队绩效和组织绩效三个层次。6、（多）绩效具有的性质：多因性、多维性、动态性。7、（单）卡迪、多宾斯和沃德曼1994提出影响员工绩效的因素分为系统因素与个人因素。8、（单）总结坎贝尔、卡迪、多宾斯和沃德曼等人的观点，我们可以认为，从系统的角度看，影响员工绩效的因素主要有两大类：即个体因素和环境因素。9（单）工作分析是绩效管理的基础。10（单）绩效管理的第一环节是绩效计划，这是绩效管理过程的起点。11（单）绩效计划准备阶段的工作主要是 准备信息和决定要采用何种沟通方式12（单）整个绩效计划的核心阶段是 计划阶段。13（单）审定和确
6、认是制定绩效计划的最后环节。14（单）绩效计划制定好之后，就进入了绩效实施阶段。15（单）价值观、态度是创造绩效的原动力。16（多）由于绩效管理计划涉及如何控制预期绩效的整个过程，因此，其应该由，人力资源管理者 、各职能部门经理 、员工本人三方面来共同承担。17（单）员工个人的参与是提高绩效计划及绩效管理有效性的重要保证。18（单）绩效计划的沟通方式主要是 双向沟通。19（多）绩效计划的作用体现在其指向作用 、操作作用 、弥补作用 上。20（多）绩效计划包括三方面的内容 关键绩效指标 、工作目标设定、 能力发展计划。21（单）平衡计分卡是20世纪90年代初，哈佛商学院的罗伯特卡普兰和诺朗诺顿研
7、究所所长戴维诺顿提出一种全新的组织绩效管理方法，平衡计分卡法打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法，而强调组织应从财务、客户、流程、学习与成长四个角度来审视自身业绩.（多）22（单）绩效不仅仅包括结果绩效还包括 过程绩效。23（单）能力可分为 专业能力 、基础能力。24（单）关于部门的信息主要了解的是 部门计划和团队计划。25（单）管理者的影响力来自两个方面 职位权力 、个人权力。26（单）在绩效管理中常采用的绩效四分法 ，即格里波特提出的 质量 、数量 、时效 、成本。27（单）所谓三级指标设计就是把一个指标分为三个等级，分别为 门槛目标 、理想目标 、挑战目标。28（单）组织文化在一定程
8、度上表明组织的特征及存在的理由，是组织成员的共同价值观体系，它使组织独具特色，区别于其它组织。29（多）持结果说观点的学者认为 绩效方要包括 财务结果 和 非财务结果。30（单）所谓绩效反馈就是要通过评估者和被评估者面谈的方式，反馈传递对被评估者进行绩效考评的信息。31（多）有效的绩效管理体系的特点 ：战略一致性 、明确性 、可接受性 、信度 、效度。32、（单）绩效管理体系的战略一致性是指绩效管理体系与企业发展战略、企业目标和企业文化的一致性程度。33、（单）绩效管理体系的明确性是指企业的绩效管理体系能够在多大程度上为员工提供一种明确的指导。34、（单）绩效管理体系的可接受性是指运用绩效管理
9、体系的主体接收该体系的程度。35、（单）效度，是指测量的正确性，即一个测量标准能测出所测东西的程度.36、（单）信度，是指测量结果的一致性程度，即回答测量工具是否稳定的一个指标.37、（多）坎贝尔认为员工的绩效有三个主要的决定因素，分别是陈述性知识、程序性知识或技能和动机。38、（单）建立有效的绩效评估指标体系的前提条件是：在评估过程中，应在评估系统目标、评估指标和评估目的三者之间取得一致。这就是目标一致性理论的中心含义。39、（多）我们将绩效管理的理论基础体系划分为一般理论基础和直接理论基础两个层次。40、（多）绩效管理的一般理论基础有 控制论、系统论、信息论。41、（单）标志着控制论这一新
10、兴学科的诞生的是1948年，美国数学家诺伯特维纳发表的控制论。42、（单）控制论主要研究 复杂系统中的沟通信息流，整个控制过程就是一个信息流通的过程，通过信息的传输、变换、加工、处理来实现控制。（多）43、（单）反馈对系统的控制和稳定起着决定性的作用，它是控制论的核心问题。44、（单）系统论是研究系统的一般模式、结构和规律的学问，是具有逻辑和数学性质的一门新兴科学。45（单）系统论的核心思想是 系统的整体观念。46、（多）系统具有集合性、层次性和相关性等特征。集合性是系统最基本的特征；（单）层次性指系统的结构是有层次的；（单）相关性是指系统内各要素之间相互依存、相互制约的关系（单）47（单）信
11、息作为一个科学概念，最早出现于 通信领域。48（多）绩效管理对信息的要求，可以归结为 及时、 准确 、适用 、经济。49（多）根据对工作分析定义及本质的分析内容包括 工作分析要素 、工作描述 、工作规范。50、（单）20实际50年代，美国著名管理学家彼得德鲁克在他的管理实践一书中提出了目标管理理论（简称MBO）51、（多）目标管理有两个显著特点：一是强调组织计划的系统性，即通过组织计划系统性来保证组织活动内部的逻辑关系；二是强调目标制定过程本身的激励性。52、（多）西方许多管理学者和心理学家分别从不同角度研究探索，提出了多种激励理论，大致可归纳为四种模式：需要激励模式；动机-目标激励模式；权衡
12、激励模式；强化激励模式（1）需要激励模式中，以美国心理学家马斯洛的需求层次论和赫茨伯格的双因素理论影响最为广泛（单）（2）动机-目标激励模式的理论基础源于美国心理学家弗鲁姆提出的期望理论（单）（3）权衡激励模式理论基础源于美国管理学家亚当斯提出的公平理论（单）（4）强化激励模式理论所依据的激励原理是美国心理学家斯金纳创立的强化理论（单）53、（多）员工的组织公平感主要来自三个方面：分配公平感、程序公平感和互动公平感54、（单）组织的分配公平最早进行研究的是美国心理学家亚当斯，他于1965年提出了著名的公平理论，也叫社会比较理论55、（单）瑟保特和沃尔克通过研究法律程序中的公平问题，于1975年
13、提出了程序公平56、（单）莱文瑟尔于1980年提出了程序公平的六条标准来确保结果公平，这六条标准分别是：一致性规则；准确性规则；可修正性规则；代表性规则；避免偏见规则；道德伦理规则。（多）58、（单）权变理论在20世纪70年代应运而生59、（单）企业要开发和设计一个有效的绩效管理体系，首先必须了解组织发展的目标，进而明确组织的战略60（单）绩效管理体系重点关注的是 共赢。61（多）分析和诊断的组织环境主要包括 组织目标和战略 、组织规模 、 组织文化 、组织结构62（多）影响绩效管理体系设计的因素主要包括 企业利益相关者、行业特征 、竟争对手、 可比较的标杆63（多）有学者根据企业在市场上所处
14、的地位不同分为，主导企业 、前沿企业、 衷落企业 、垂危企业。64（单） 卓越的绩效标准共有十一条核心价值观，第一条即为 领导的远见卓识65（单） 高效率绩效管理体系的成功在于一致的 责权利 、结构66（单）企业的绩效管理体系能否成为高效率的绩效管理体系，能否真正发挥企业运营的预警作用和企业人事决策的基础的作用，有赖于企业能否建立有序的信息体系67、（多）绩效指标具有的特点：增值性、定量化、行为化68.（多）绩效指标设计的原则 战略相关性 、高效度、高信度。69、（单）指标的“缺陷” 指标体系的缺陷意味着企业的绩效焦点不能仅仅关注某一类指标，而排斥另一些同样重要但是却产生较少收益或收益的产生据
15、欧长期性的指标。 （单）指标的“污染” 绩效指标被“污染”指的是一些不能为员工所控制的外部因素会影响员工的工作业绩，但是这些因素没能被管理者及时发现，反而被算作员工个人的过失或失误。70（多）绩效辅导方式可分为正式的辅导方式和非正式的辅导方式71（多）常用的辅导方式主要有 书面报告 正式会议 小组会议沟通72（多）定期的书面报告主要有 工作日志 周报 月报 季报 年报73、（单）正式会谈是管理者与员工进行的一对一的面谈，是绩效辅导特别有效的方式74、（单）小组会议向员工传递有关公司最新的讯息，传播企业文化的精神，统一价值观，鼓舞士气，消除误解等75（单）非正式辅导方式 管理者与员工之间有关进展
16、情况的沟通除事先计划好的正式沟通以外，还有非正式会议、闲聊、喝咖啡间歇时进行的交谈等非正式的方式76、（单）绩效评估的功能： 管理功能 、开发功能。（单）管理功能，就是指绩效评估的结果为人力资源管理的各项活动提供管理依据，这也是绩效评估最主要的功能。（1） 薪酬管理、（2）晋升和辞退 （3）激励。（单）开发功能，（1）职业发展计划；（2）组织发展。77、（多）绩效评估的原则：（1）公平、公正原则（2）公开透明原则（3）制度化原则（4）弹性原则（5）可行性原则（单）绩效评估要遵循公平原则主要是指绩效评估的结果不受个人特质（包括评估者和被评估者）的影响而产生差别待遇的不公平现象（单）公开原则主要是
17、指在进行绩效评估时，应最大限度地减少评估过程的神秘感，加强评估者和被评估者双方对评估过程的认知78、（多）绩效评估的内容：决策；理解和掌握专业知识；影响他人；信息收集及船舶；人际关系；自我管理79、（单）美国公司倾向以一年为周期，日本商社则是半年或一年评估一次80、（单）一般情况下，绩效评估以一年1-2次为宜81、（多）绩效评估内容主要划分为三大类：（1）德、能、勤、绩 （2）重要任务、日常工作、工作态度 （3）任务绩效和周边绩效82（单）德是指一个人的操行； （单）能是完成某一具体工作所需要的能力和素养； （单）勤是指员工的工作勤奋和努力状况，是一种工作态度，主要体现在员工日常工作表现方面；
18、 （单）绩是指员工工作的实际贡献或实现预定工作指标的程度。83（单）任务绩效是指与员工工作产出直接相关的绩效因素，也就是对员工工作结果的评估，通常可以用工作的数量、质量、时效、成本、他人的反映等指标来进行评价。 （单）周边绩效是指对员工工作结果造成影响的绩效因素，但并不是以结果的形式表现出来的，一般为工作过程中的一些表现，通常可采用行为性的描述评价。84（单）绩效评估主体指的是对被评估者作出评估的个体。85（多）绩效评估主体的选择遵循的原则： 1）熟悉被评估者的工作表现 2）了解被评估者的工作内容和工作性质 3）有能力将观察结果转化为有用的信息，公正而客观地提供评估结果 4）有助于进行绩效评估
19、86.（多）绩效评估可能产生的廖误分为：所依据的理论因素、功能性因素评估者因素、被评估者因素、第三者因素。87.（多）任何一个团队都有两个目标 ：即 团队目标 、个体目标88（单）绩效反馈中最常用的形式是 :面谈89（多）绩效反馈面谈的过程： 开始 、进行 、结束 、结束后。86（多）根据反馈的内容和态度，一般将绩效反馈分为三类：正面反馈、负面反馈和中立反馈。87（单）正面反馈针对正确行为的反馈。88（单）著名的行为科学家赫茨伯格提出的双因素理论能够很好地解释这个问题。89（单）双因素理论：激励因素和保健因素。90（单）那些能带来积极态度、满意和激励作为的因素就叫做“激励因素”，这是那些能满足
20、个人自我实现需要的因素。91（单）负面反馈和中立反馈针对错误行为的反馈。92（单）互动式绩效反馈 建设性的批评主张使员工参与到整个绩效反馈过程中。93（单）所谓灵活性就是要求管理者在批评时应当针对不同的对象和不同的情况采用不同的方式，并在批评过程中根据对方的反应进行方式上的调整。94（多）不同类型员工的绩效反馈技巧：1）、明星型员工：反馈时主管要适当挫其锐气，给予难度更大、更有挑战性的工作，以培育新人、给予其更大的发展空间为激励其提高绩效手段。（单）2）、潜力型员工：反馈时主管要先沟通、倾听，然后再对症下药，找出其适合发展的方向，为发掘其潜力指明道路。（单）3）、领袖型员工：反馈时要在适当的时
21、机与之亲切恳谈，尽可能消除其相左意见，引导其按公司的目标发展。（单）4）、抱怨型员工：反馈时宜私下交流，帮其寻找并解决问题，转变其不满情绪为积极向上的情绪。（单）5）、抗拒型员工：主管反馈时要让他看到变革带来的好处。（单）6）、“文盲”型员工：反馈时应针对性地加强其专业训练，提高素质和技能。（单）95、（多）美国加利福尼亚大学洛杉矶分校的心理学家亨得利文辛格对批评作了大量的研究，他发现七个要素能够足够有效地促成建设性的批评： （1）建设性的批评是战略性的 （2）建设性的批评是维护对方自尊的 （3）建设性的批评发生在恰当的环境中 （4）建设性的批评是以进步为导向的 （5）建设性的批评是互动方式的
22、 （6）建设性的批评是灵活的 （7）建设性的批评能够传递帮助信息96、（多）制定出良好的、切实可行的绩效改进计划的前提就是明确对它的认识，我们可以从这样几方面来加强对绩效改进计划的认识： A.绩效改进计划的制定基于绩效评估的结果 B.制定绩效改进计划是部门管理的日常工作，而非“附加工作” C.绩效改进计划的最终目的是员工现有绩效的提高，能力的提升。97、 （多）绩效改进计划的内容：a.基本信息 b.问题描述 c.提出意见 d.明确目标98、 （单）绩效管理最直接最本质的目的是 ：提高员工绩效。99、 （单）绩效结果的运用是成功实施绩效管理体系的重要标志。100（单）绩效诊断与分析是绩效改进计划
23、实施的第一步101（单）两个被业内公认的绩效改进工具六西格玛和标杆超越。102、（单）六西格玛管理是整个世界级企业追求卓越的一种先进的绩效改进工具103、（多）六西格玛管理的重点集中在测量产品质量和改进流程管理两方面102、（单）六西格玛管理的基本思路是，以数据为基础，通过数据揭示问题，并把揭示的问题引入统计概念中去，再运用统计方法提出解决问题的方案。 其核心是建立输入变量和输出变量之间的数学模型103、（单）标杆超越法是美国施乐公司于20世纪70年代末首创的。104、（单）标杆超越活动由“标杆”和“超越”两个基本阶段构成。105、（单）人力资源规划的内容，也就是它的最终结果，其包括两个方面：
24、（1）人力资源总体规划 （2）人力资源业务规划106、（多）企业内部员工的选拔对绩效评估结果的依赖体现在以下两个方面： 一、业绩与能力的有效统一 ，二、建立以职位族为基础的晋升阶梯107、（多）企业的薪酬一般是由三个部分组成：一是基本薪酬；二是激励薪酬；三是间接薪酬（单）基本薪酬是指企业根据员工所承担的工作或者所具备的技能而支付给他们的较为稳定的经济收入（单）激励薪酬是指企业根据员工、团队或者企业自身的绩效而支付给他们的具有变动性质的收入（单）间接薪酬就是给员工提供的各种福利，这一块与员工个人的工作和绩效并无直接的关系，往往具有普遍性108、（多）晋升制度的分类： （1）年资晋升制 年资晋升制
25、就是按工作年限晋升（单） （2）考试晋升制 考试晋升制即依据考试成绩决定晋升（单） （3）功绩晋升制 功绩晋升制把员工实际工作成绩作为晋升与否的主要依据（单） （4）能力晋升制 能力晋升制是根据员工各种能力的大小来决定晋升的制度（单） （5） 综合晋升制 综合晋升制是兼顾年资、功绩和能力多方面因素，把他们全部作为晋升依据的一种制度（单）109、（多）绩效评估在人员晋升中的作用： （1）以工作分析确定岗位考核能力 （2）建立科学合理的晋升制度110（多）关键事件所需采用的三种典型方法：工作场所会议、观察访谈法、调查法。111（多）排序法分为：简单排序法 和 交替排序法.112（单）配对比较法，也
26、叫对偶比较法或两两对比法，与排序法类似，也是一种相对的绩效评估方法113（单）360度反馈也称 全视角评估或多源反馈评估114（多）常用的传统绩效评估方法有：关键事件法、量表法、比较法、360度反馈法。 除些之外还有 工作标准法、不育事故评估法、自我评估法、短文法、面谈评估法 等。115（单）工作标准法也称 ：劳动定额法116（多）关键事件法的应用有五种：年度报告法、关键事件清单法、行为尺度评定量表法、行为观察量表法、混合标准量表法。117（多）量表法主要：强迫选择量表法、行为尺度评定量表法、行为观察量表法、混合标准量表。118（多）比较法有： 排序法、配对比较法、强制分布法。119（多）36
27、0反馈的原则：（1）最近相关原则：评估主体应是与评估客体紧密联系，密切相关，处于观察评估客体工作表现的理想位置（单）（2）有机结合原则：结合不同评估主体参与评估的优缺点，合理选择评估主体，设置评估内容和评估重点，确定评估权重，形成评估主体的有机组合体系。（单）（3）经济可行原则：一般而言，绩效评估主体的涉及面越广泛，绩效评估的信度与消毒越高（单）120（多、单）360度评估主体结构表评估主体类别适用范围评估目的评估重点评估量表评估频率上级评估所有员工晋升、培训、薪酬制定、人职匹配等人力资源决策业绩指标和能力指标业绩评估表半年评估能力评估表年度评估同事评估同事往来频繁、团队协作要求高的员工增强协
28、作意识、明晰工作过程关联绩效行为指标同时评估表（工作态度为主）半年评估自我评估所有员工业绩沟通员工潜力开发业绩指标和工作适应性业绩评估表半年评估工作述职或适应性卡年度评估下级评估管理人员职业生涯设计、改善管理人员的管理行为管理行为指标下级评估表年度评估相关客户评估与内外部客户有服务合作关系的人员增强服务意识、提高服务能力服务意识和服务质量客户投诉表半年汇总客户满意度调查表年度评估121、（单）目标管理在绩效评估中的实施步骤必须根据PDCA循环模式进行：P（plan）计划，确定方针和目标，确定活动计划；（单）D(DO)执行，实际去做，实现计划中的内容；（单）C(CHECK)检查，总结执行计划的结
29、果，注意效果，找出问题，（单）A(ACTION)行动，对总结检查的结果进行处理，成功经验加以肯定并适当推广，使其标准化，失败的教训加以总结，引起重视，未解决的问题放到下一个PDCA循环，具体到绩效评估中。（单）122（单）企业目标体系的核心是 企业的整体目标123（单）现代绩效评估方法包括 关键绩效指标法、目标管理法、平衡进分卡法。124（单）目标管理法是管理大师彼得德鲁克在1954年提出并倡导的一种科学的优秀的管理模式125（单）目标管理的核心是强调企业群体共同参与制定具体的可行的，而且能够客观衡量的目标。126（多）平衡计分卡的适用范围：1竟争历力较大的企业2以目标、战略作为导向的企业3具
30、有民主协商式或民主领导体制的企业，4准备将集权式的领导体制转为协商、民主式的企业成本管理水平较高的企业。126、（多、单）蒙特等运用人际决策国际公司（PDI）开发的“管理技能轮廓”测量工具，测量了250名经理人员，结果得到了管理资质的三个维度：个人关系、管理技能、技术技能127、（多）对资质的分类或划分有三种思路：一是与工作相关的资质，包括任务资质、结果资质、产出资质（单） 二是与人有关的资质，包括知识、技能、态度、价值观、取向和承诺等（单） 三是良好绩效者的特征所构成的资质，如领导、解决问题和决策等（单）128（单）Jone Warner 博士编制的比较成型资质库。Jone Warner博士
31、确定了36种资质，并且把他们作为一个参考库。这个参考库里的资质可划分为三类，它们分别是核心资质、通用资质、角色资质（多）129（多）麦克里兰提出资质，资质也被称作：素质，胜任力。 包括知识、技能、社会角色自我概念、人格特质、动机需要。130（多）确定资质模型的思路目前有三种：基于研究的思路，思路对应的应用方法可称之为归纳法。 基于战略的思路，这种思路所对应的方法可称之为推导法。 基于文化价值的思路，这种思路对应的应用方法可称之为修订法。131、（多）确定资质模型的思路的方法目前有三种，分别是：归纳法；推导法；修订法132、（单）马库斯白金汉和唐纳德克里夫顿在首先，打破一切常规和现在，发现你的优
32、势两本书中提出一套优势理论不断板不能让一个走向卓越133、（单）蓝海战略是由欧洲工商管理学院的W钱金教授（韩国）和勒妮莫博涅教授（美国）经过20年的研究合著的一本关于战略的著作.134、（单）“蓝海战略”的基石是“价值创新”135、（单）互惠原理是美国学家罗伯特B.西奥迪尼在影响力一书中揭示的原理136、（单）关键绩效指标法（KPI）是目标管理法与帕累托定律（“20/80”定律）的有机结合137、（多）KPI遵循SMART原则：S-具体的 是指绩效指标要切中特定的工作目标，不是笼统的，而是应该适度细化，并随情景变化而变化（单）M-可测量的 是指绩效指标或者是数量化的，或者是行为化的，验证这些绩
33、效指标的数据或信息是可以获得的（单）A-可实现的 是指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标（单）R-实际的 指的是绩效指标是实实在在的，可以证明和可以观察得到的，而并非假设的（单）T-有时间限制的 指的是在绩效指标中要使用一定的时间单位，即设定完成这些绩效指标的期限，这也是关注效率的一种表现。（单）138、有不少学者和企业将绩效指标与绩效目标混为一谈: （单）对企业战略目标进行分解所得到的并不是企业级的KPI，而是企业级的目标体系 （单）KPI是绩效指标，不是绩效目标，二者截然不同二、多选三、填空：1、（单）波曼和摩托威德罗于1993年提出行为绩效，可以分为任务绩效和周
34、边绩效（多）2、（多）从管理学的角度看，绩效是组织期望的结果，一般可分为员工个人绩效、团队绩效和组织绩效三个层次3、（多）绩效具有的性质：多因性、多维性、动态性4、（单）卡迪、多宾斯和沃德曼1994提出影响员工绩效的因素分为系统因素与个人因素5、（单）总结坎贝尔、卡迪、多宾斯和沃德曼等人的观点，我们可以认为，从系统的角度看，影响员工绩效的因素主要有两大类：即个体因素和环境因素6（多）绩效计划包括三方面的内容 关键绩效指标 、工作目标设定、 能力发展计划。7（单）绩效不仅仅包括结果绩效还包括 过程绩效8（单）能力可分为 专业能力 、基础能力9（单）关于部门的信息主要了解的是 部门计划和团队计划1
35、0（单）管理者的影响力来自两个方面 职位权力 、个人权力11（单）在绩效管理中常采用的绩效四分法 ，即格里波特提出的 质量 、数量 、时效 、成本12（单）所谓三级指标设计就是把一个指标分为三个等级，分别为 门槛目标 、理想目标 、挑战目标。13（单）组织文化在一定程度上表明组织的特征及存在的理由，是组织成员的共同价值观体系，它使组织独具特色，区别于其它组织。14（多）持结果说观点的学者认为 绩效方要包括 财务结果 和 非财务结果15（单）所谓绩效反馈就是要通过评估者和被评估者面谈的方式，反馈传递对被评估者进行绩效考评的信息16（多）有效的绩效管理体系的特点 ：战略一致性 、明确性 、可接受性
36、 、信度 、效度。17、（多）坎贝尔认为员工的绩效有三个主要的决定因素，分别是陈述性知识、程序性知识或技能和动机。18、（单）建立有效的绩效评估指标体系的前提条件是：在评估过程中，应在评估系统目标、评估指标和评估目的三者之间取得一致。这就是目标一致性理论的中心含义。19、（多）我们将绩效管理的理论基础体系划分为一般理论基础和直接理论基础两个层次20、（多）绩效管理的一般理论基础有 控制论、系统论、信息论21、（单）控制论主要研究 复杂系统中的沟通信息流，整个控制过程就是一个信息流通的过程，通过信息的传输、变换、加工、处理来实现控制。（多）22、（多）系统具有集合性、层次性和相关性等特征23（多
37、）绩效管理对信息的要求，可以归结为 及时、 准确 、适用 、经济。24（多）根据对工作分析定义及本质的分析内容包括 工作分析要素 、工作描述 、工作规范。25、（多）目标管理有两个显著特点：一是强调组织计划的系统性，即通过组织计划系统性来保证组织活动内部的逻辑关系；二是强调目标制定过程本身的激励性。26、（多）西方许多管理学者和心理学家分别从不同角度研究探索，提出了多种激励理论，大致可归纳为四种模式：需要激励模式；动机-目标激励模式；权衡激励模式；强化激励模式27、（多）员工的组织公平感主要来自三个方面：分配公平感、程序公平感和互动公平感28、（单）莱文瑟尔于1980年提出了程序公平的六条标准
38、来确保结果公平，这六条标准分别是：一致性规则；准确性规则；可修正性规则；代表性规则；避免偏见规则；道德伦理规则。（多）29（多）分析和诊断的组织环境主要包括 组织目标和战略 、组织规模 、 组织文化 、组织结构30（多）有学者根据企业在市场上所处的地位不同分为，主导企业 、前沿企业、 衷落企业 、垂危企业。31、（多）绩效指标具有的特点：增值性、定量化、行为化32（多）常用的辅导方式主要有 书面报告 正式会议 小组会议沟通33（多）根据反馈的内容和态度，一般将绩效反馈分为三类：正面反馈、负面反馈和中立反馈。34（单）双因素理论：激励因素和保健因素。35（多）绩效改进计划的内容：a.基本信息 b
39、.问题描述 c.提出意见 d.明确目标36（单）两个被业内公认的绩效改进工具六西格玛和标杆超越。37（多）六西格玛管理的重点集中在测量产品质量和改进流程管理两方面38、绩效计划的作用：指向作用；操作作用；弥补作用39绩效计划的内容：关键绩效指标；工作目标设定和能力发展计划40现代绩效评估方法包括：关键绩效指标法 目标管理法 和 平衡计分卡法41目标管理法是管理大师彼得德鲁克在1954年提出并倡导的一种科学的优秀的管理模式42平衡计分卡法是哈佛商学院的罗伯特卡普兰和诺朗诺顿研究所所长戴维诺顿提出的其强调组织应从 财务、客户、流程、学习与成长 四个角度来审视自身业绩.43、资质，也被称作素质、胜任
40、力等，是指在特定工作岗位、组织环境和文化氛围中，由优异成绩者所具备的任何可以客观衡量的个人特质。44、（单）标杆超越活动由“标杆”和“超越”两个基本阶段构成。45、（单）人力资源规划的内容，也就是它的最终结果，其包括两个方面：（1）人力资源总体规划 （2）人力资源业务规划。46、目标管理在绩效评估中的实施步骤必须根据PDCA循环模式进行：P（plan）计划，D(DO)执行，C(CHECK)检查，A(ACTION)行动47、（多）企业的薪酬一般是由三个部分组成：一是基本薪酬；二是激励薪酬；三是间接薪酬48、（多）晋升制度的分类：（1）年资晋升制 （2）考试晋升制 （3）功绩晋升制 （4）能力晋升
41、制 （5） 综合晋升制 49（多）360反馈的原则：（1）最近相关原则：（2）有机结合原则：（3）经济可行原则：四、名词解释：1、绩效 主要是指员工符合组织目标的结果，同时也要考虑员工在产生结果过程中的行为2、绩效管理是管理者对员工在企业运行中的行为状态和行为结果进行定期考察和评估，同时和员工就所要实现的目标互相沟通、达成共识的一种正式的系统化运行。3、控制论是具有方法论意义的科学理论，它是以系统方法为基础的，主要研究复杂系统中的沟通信息流4、系统是指由若干要素以一定结构形式联结构成的具有某种功能的有机整体5、信息论是关于信息的本质和传输规律的科学理论，是研究信息的计量、发送、传递、交换、接收
42、和储存的一门新兴科学6、工作分析，又称职务分析、岗位分析，就是指全面了解、获取与工作相关的详细信息的过程，是对组织中某个特定职务的工作内容和职务规范的描述和研究过程，即制定职务说明和职务规范的系统过程7、工作规范主要指本工作岗位任职者应具备的资格条件，如学历、只是、能力、经理等。8、组织公平感是指组织或单位内人们对与个人利益有关的组织制度、政策和措施的公平感受。9、绩效管理体系是指绩效管理中涉及的组织部门、内外环境、义务和各种制度、行为的总和10、组织战略是企业为了实现组织长远目标所选择的途径，主要指出组织活动方向、工作重点和资源布置优先次序的总纲11、组织文化在一定程度上表明组织的特征及存在
43、的理由。著名管理学家（S.P.Robbins）认为，组织文化是组织成员的共同价值观体现，它使组织独具特色，区别于其他组织12、绩效计划是整个绩效管理 体系的第一个环节，是整个绩效管理过程的起点。绩效计划是管理者与员工共同讨论以确定员工绩效管理周期内应该完成那些工作和达到怎样的绩效标准，并最终达成一致意见、行程契约（绩效计划书）的过程13、工作目标设定是指员工在评估期内应该完成的主要工作及其效果；是对工作职责范围内的一些相对长期性、过程性、辅助性和难以量化的关键工作任务完成情况，即对过程绩效的评估方法14、绩效指标是对绩效进行评价的维度，是指用于评估和管理被评估者绩效的定量化或行为化的标准。15
44、、指标的“缺陷” 指标体系的缺陷意味着企业的绩效焦点不能仅仅关注某一类指标，而排斥另一些同样重要但是却产生较少收益或收益的产生据欧长期性的指标。 指标的“污染” 绩效指标被“污染”指的是一些不能为员工所控制的外部因素会影响员工的工作业绩，但是这些因素没能被管理者及时发现，反而被算作员工个人的过失或失误。16、绩效实施是紧跟绩效计划之后的环节，是指员工根据已经制定好的绩效计划开展工作，管理者对员工的工作进行指导和监督，对发现的问题及时协助解决，并根据实际工作进展情况对绩效计划进行适当调整的一个过程17、绩效辅导就是指在管理者进行管理和员工接受管理的过程中，通过双向沟通，使员工知道管理者希望他们做
45、什么、怎么做、做到什么程度、做不好的直接后果等信息；同时帮助管理者掌握工作的进展程度、员工的工作表现、存在的困难和障碍等情况，实现信息资源的传递和共享的过程18、正式的辅导方式 是指在正式情境下进行的、事先经过精心的计划，按照一定规则进行的辅导19、书面报告 是指员工使用文字或图表的形式向主管人员报告工作进展、反映发现问题的一种沟通方式20、绩效评估就是要在绩效周期结束的时候，人力资源经理和职能部门经理依据绩效指标体系和在绩效实施过程中能够说明被评估者绩效变现的数据和事实，对被评估者的绩效目标完成情况进行评估、检查，判断被评估者是否达到绩效指标的要求，并以此作为人力资源决策的依据。21、讲座法
46、 是培训师将其想要传授给受训者的内容表达出来的一种培训方式22、角色扮演是情景模拟的一种方式，是指在一个模拟的工作环境中，让受训人员扮演其中的人物，承担模拟情境中角色的工作职责的一种培训方法23、行为示范 是指通过让受训者观摩行为标准实例或影像资料，而后进行实际操作的一种培训方法。24、首因效应是指评估者对被评估者的第一印象的好坏对评估结果影响过大，如果第一印象好，对被评估者各方面的评价都比较高；第一印象如果不好，则对其各方面的评价都比较低。25、晕轮效应是评估者在考察被评估者的工作实绩时，特别看重被评估者的某种特性，造成以偏概全，产生评估误差。26、近因效应人们对近期发生的事情往往印象比较深刻，而对远期发生的事情印象比较淡薄。在绩效评估中也会经常发生这种情况，即评估一个人时，只看其近期的表现和成绩，以近期的记忆或印象来代替被评估者在整个被评估期的工作表现情况，因而造成评估误差，这就是近因效应27、刻板印象：指评估者的看法往往会受到被评估者的性别、种族、身高、地位及其所属社会团体等的影响。28、趋中倾向：评估者基于不愿或无法明确区分被评估者的实质差异，同时又为了避免太高或太低的评估结果而将评估结果集中于中等的倾向29、绩效反馈 就是通过
