1、业务外包与合作伙伴关系建立核心竞争力业务外包供应链合作伙伴关系供应链管理战略供应链最优模式企业业务流程重组供供应链应链管理管理战战略略与与方法方法供应链管理的主要方法快速响应QR有效客户响应ECR企业资源计划ERPu战略和战术是一个相对的概念。战略是目的、核心和理论；战术是方法、手段和技术；只能针对某一具体事项判定孰是战略孰是战术。纲领性长远性全局性战略战术操作性短暂性局部性u对美国：u管控世界是战略，扼制中国是战术；u扼制中国是战略，台湾牵制是战术；u台湾牵制时战略，不统不独是战术；u供给链管理层次模型战略管理层战术管理层操作管理层竞争战略文化战略供应链管理战略合作战略供给链管理总体框架-客
2、户化生产-供应商管理-地理布局-产品开发-供应商选择-供应商关系管理-信息技术 -组织管理-人力资源管理-储运成本管理-信息流管理-可持续发展-质量管理-利润分配-供应商发展-储运成本计算-集中配送-多式联运业务流程重组uBPRbusiness process reengineering/redesignuBPR是使用信息技术从根本上改变企业流程以达成主要企业目标的方法性程序。uBPR是对企业流程的根本分析与重新设计，以获取绩效上的重大改变。uBPR是指通过资源整合、资源优化，最大限度地满足企业和供给链管理体系高速开展需要的一种方法。uBPR的实质是一个全新的企业经营过程这里的企业经营过程是指
3、为了到达某一经营目标而实施的一系列逻辑，这个过程要不受现有部门和工序分割的限制，以一种最简单、最直接的方式来设计企业经营过程，要面向经营过程设置企业的组织构造，以实现企业的重组。uBPR是对企业的业务流程作根本性的思考和彻底重建，其目的是在本钱、质量、效劳和速度等方面取得显著的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客(Customer)、竞争(Competition)、变化(Change)为特征的现代企业经营环境。u流程如图u方法ul、合并相关工作或工作组。u2、工作流程的各个步骤按其自然顺序进展。u3、根据同一业务在不同工作中的地位设置不同工作方式。u4、模糊组织界限。u在实际操作过程中还要注意
4、以下几点：u1、建立扁平化组织。u2、新流程应用之前应该做可行性实验。u3、再造必须估计受影响人们的个人需求，设计变革方案必须邀请当事人参与。u4、再造应该在12个月内初见成效。业务外包与合作伙伴关系建立核心竞争力业务外包供应链合作伙伴关系供应链管理战略供应链最优模式企业业务流程重组供供应链应链管理管理战战略略与与方法方法供应链管理的主要方法快速响应QR有效客户响应ECR企业资源计划ERPu波特的五力分析模型核心竞争力u企业借以在市场竞争中取得并扩大优势的决定性力量，是企业综合实力的表达。u企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性，并且是竞争对手难以模仿的技术或能力。u核心竞争力广义可理
5、解为是一个地区、企业、部门或个人在与同类竞争中所拥有的独特的专业化的能够长期获得竞争优势的能力。核心竞争力的四大特征顾客价值独特性延展性集成性体现顾客价值，符合顾客需求难以购买难以获取难以模仿适应长期竞争多种能力的综合体现u“苹果的核心竞争力持续创新能力核心价值观学习能力核心技术核心资源业务外包 outsourcing u为实施企业核心竞争力战略，企业与外部专业效劳机构建立战略联盟，通过借助外部资源与能力对非核心的、次要的、辅助性的业务进展补充，以增强非核心业务，而企业自身专注于核心业务，以实现持续性开展。u业务外包的特点u外包偏向于后台业务 u外包偏向于机械性业务 u外包业务偏向于非现场业务
6、减少企业管理边界实现规模经济增加市场反应的灵活性和敏捷性聚焦核心竞争力分散经营风险节约成本提高资源使用效率u根据业务活动的完整性可以将业务外包分为整体外包和局部外包。u根据业务职能可以将业务外包划分为生产外包、销售外包、供给外包、人力资源外包、信息技术效劳外包，以及研发外包。u根据合作伙伴间的组织形式可以将业务外包分为无中介的外包和利用中介效劳的外包。u业务外包的方式主要有四种：u1、临时效劳和临时工 2、子网 3、与竞争者合作u4、除核心竞争力之外的完全业务外包业务外包风险业务外包存在的问题外包企业的忠诚度不可测量，加重企业经营风险本企业的知识产权保护受到影响，核心技术可能外泄 职工失去对企
7、业的信心，挫伤员工工作热情。致使企业丧失关键技能或在交叉职能上技能丧失对供应商的控制，增加企业责任外移。核心问题风险外包商选择会遇到不可预知情况，选择好合作伙伴比较困难业务外包的影响因素业务外包的风险控制扩展企业(Extended Enterprise)u这是一种基于价值链的战略合作组织，集成各个成员的具备核心竞争力的增值业务单元，形成组织构造相互连接的联合体，并通过信息与通讯技术的应用实现这个联合体范围内的信息共享。u形成扩展企业的根底在于信息流的扩展，它能够促进制造业设计和生产的严密结合。需求衔接运作供应牛鞭效应Bullwhip-effect长鞭效应/需求变异加速放大原理u当供给链的各节点
8、企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进展生产或供给决策时，需求信息的不真实性会沿着供给链逆流而上，产生逐级放大的现象，到达源头供给商时，其获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差，需求变异系数比分销商和零售商的需求变异系数大得多。02,0004,0006,0008,00010,000单单位位/周周顾顾客客配送中心配送中心工工厂厂供供应应商商时间时间在市场销售活动中，假设零售商的历史最高月销量为1000件，但下月正逢重大节日，为了保证销售不断货，他会在月最高销量根底上再追加A%，于是他向其上级批发商下订单1+A%1000件。批发商汇总该区域的销量预计后假设为12000件，
9、他为了保证零售商的需要又追加B%，于是他向生产商下订单1+B%12000件。生产商为了保证批发商的需货，虽然他明知其中有夸大成份，但他并不知道具体情况，于是他不得不至少按1+B%12000件投产，并且为了稳妥起见，在考虑毁损、漏订等情况后，他又加量生产，这样一层一层地增加预订量，导致“牛鞭效应。客户需求客户需求零售商订货零售商订货批发商订货批发商订货分销商订货分销商订货制造商订货制造商订货牛鞭效应产生的原因牛鞭效应产生的原因1.基于订单的预测 传统预测的参照数据是其下游直接客户的订货数据 各节点向上游发出的订单并不代表真实的市场需求 各结点企业对需求预测数据进展人为的整理和“修改 2.批量订货
10、企业往往到了再订货点时才会按经济订货批量向其上游企业订货 企业每次的订货量也会随市场需求情况的变化而变化 企业中的大局部有着一样的订货周期 3.竞争性的价格策略 促销方式带来的销量上升诱发顾客进展提前购置；抢占了对手的市场份额使原本竞争对手的顾客转变为自己的顾客；按照经济学的需求价格理论，价格的下降一般会刺激了更多的需求。4.产品短缺时按比例供给的策略 当市场的需求量大于公司的供货能力时，公司就采取了按比例给经销商提供的做法。结果，公司收到的订单订货数量剧增。在公司投入大量人力、物力加紧生产时，获得了公司按比例供给的数量就已经根本满足的经销商开场大量取消先前人为增加的订单量，结果导致公司因产品
11、积压和不必要的生产能力扩大而蒙受了巨大损失。增加收发货成本增加运输成本增加库存成本增加生产成本影响企业运营降低供应水平延长补给期增加成本，降低服务水平uSupply Chain Partnership SCPu含义：供给链中各级企业之间在一定时期内结成的共享信息、共担风险、共同获利的协议关系。供给链合作伙伴关系的理论根底1交易本钱理论含义：市场经济交换过程中通过市场价格机制的作用而产生的本钱。构成事前本钱：信息搜集本钱、协议谈判本钱、契约本钱等；事后本钱：监视本钱、执行契约本钱等。根本思路：交易本钱降低外部合作2资源依赖理论根本思路：生产资源外部交换资源稀缺外部合作3资源根底理论根本思路：竞争
12、优势独特资源资源欠缺优势互补外部合作4策略行为理论根本思路：长期利润最大化资源优势资源稀缺外部合作u传统观点中，供给商被看作本钱构造的主要组成局部并且需要使用各种方法使之最小化。总成本总成本经营经营成本成本间接人工间接人工和直接人和直接人工工外购原外购原材料和材料和服务服务降低成本的方法降低成本的方法n竞标竞标n更换供应商的威胁更换供应商的威胁n多轮价格谈判多轮价格谈判n延长付款期延长付款期60%-80%60%-80%总总成本成本u以上这些方法可以帮助降低采购本钱，但过度使用会影响与供给商的关系。供应商的成本失去供应商的支持采购价格 只能通过降低整个供应链的成本来实现提高竞争力的目标供给链合作
13、伙伴关系的优点与风险减少市场带来的不确定性风险共同设计、共同管理库存用信任机制弥补合同契约的不足降低企业成本生产、库存、交易、管理、风险缩短新产品上市时间，提高市场响应速度。克服“纵向一体化”缺陷提高产品质量，增加顾客满意度优点u合作对供给链进步的奉献率：40%u合作性方案可以使库存减少：15%u合作性预测的准确性提高：15%u减少开支：20-30%u节约运输本钱：3-5%供应商关系类型的演进供应商关系类型的演进(供应商总体的百分比供应商总体的百分比)供供应应商合作的可能性商合作的可能性价值创价值创造的合造的合作关系作关系低低高高低低高高对对供供应应商依商依赖赖程度程度交易性的交易性的协协作性
14、的作性的临时临时性的性的战战略性的略性的49%47%43%20%13%10%19951998200119951998200121%29%32%19951998200119951998200110%11%15%文化文化差异差异目标目标冲突冲突协议协议信息信息信任信任供应链合作风险建立供给链合作伙伴关系的流程u传统合作模式与供给链合作关系实施过程比较u传统合作模式与供给链合作关系比较供给链合作伙伴的选择1:1:分析市场竞争环境（需求、必要性）分析市场竞争环境（需求、必要性）比较新旧比较新旧合作伙伴合作伙伴2:2:建立合作伙伴选择目标建立合作伙伴选择目标3:3:建立合作伙伴评价标准建立合作伙伴评价标
15、准4:4:成立评价小组成立评价小组反馈反馈5:5:合作伙伴参与合作伙伴参与6:6:评价合作伙伴评价合作伙伴7:7:实施供应链合作关系实施供应链合作关系修改评价修改评价标准标准反馈反馈选择选择工具工具技术技术u选择准那么之1Dickson的供给商选择准那么排序排序准则准则排序排序准则准则排序排序准则准则1 1质量质量8 8财务状况财务状况1515维修服务维修服务2 2交货交货9 9遵循报价程序遵循报价程序1616态度态度3 3历史效益历史效益1010沟通系统沟通系统1717形象形象4 4保证保证1111美誉度美誉度1818包装能力包装能力5 5生产生产/设施能力设施能力1212业务预期业务预期1
16、919劳工关系记录劳工关系记录6 6价格价格1313管理与组织管理与组织2020地理位置地理位置7 7技术能力技术能力1414操作控制操作控制2121以往业务量以往业务量u选择准那么之2分层递阶、有权重的供给商选择准那么序号序号评价准则评价准则子准则子准则1质量（质量（0.246）顾客拒绝度（顾客拒绝度（0.696）工厂审计（）工厂审计（0.304）2响应（响应（0.031）紧急交货（紧急交货（0.413）质量问题（）质量问题（0.587）3纪律性（纪律性（0.036）诚实（诚实（0.671）程序遵循度（）程序遵循度（0.329）4交货（交货（0.336）5财务状况（财务状况（0.067）6管
17、理（管理（0.048）态度（态度（0.795）业务技能（）业务技能（0.205）7技术能力（技术能力（0.084）技术问题解决能力（技术问题解决能力（0.814）产品广度（产品广度（0.186）8设施（设施（0.152）机器设备（机器设备（0.67）基础设施（）基础设施（0.13）布局（布局（0.20）u选择准那么之3教材P166u动态要素行政人员素质、操作人员素质u静态要素设备、设施、网络u物流本钱控制物流业务本钱、行政本钱u物流客户效劳响应时间、交货时间、交货质量u内部协调u信息要素共享能力、集成能力、标准化程度u客户要素退货反响、个性化需求满足、临时需求满足u创新要素效劳创新、管理创新u
18、合作伙伴的选择与评价方法u1直观判断法 u2招标法u3协商选择法u4采购本钱比较法u5ABC本钱法u6层次分析法u7神经网络算法u8灰色管理评价u9模糊综合评价业务外包与合作伙伴关系建立核心竞争力业务外包供应链合作伙伴关系供应链管理战略供应链最优模式企业业务流程重组供供应链应链管理管理战战略略与与方法方法供应链管理的主要方法快速响应QR有效客户响应ECR企业资源计划ERPu快速响应QRQuick Response u是一种响应状态，即能够在适宜的时间向客户提供适宜的数量、适宜的价格和高质量的产品，而且在这一过程中能充分利用各种资源并减少库存，从而增强企业的灵活性。u供给链成员企业之间建立战略合
19、作伙伴关系，利用EDI等信息技术进展信息交换与共享，用高频率小批量配送方式补充商品，以缩短交货周期减少库存，提高顾客效劳水平和企业竞争力为目的的一种供给链管理策略。方法之一快速响应1、快速响应是一种战略，要求企业以快速满足动态的市场和客户需求为目的，以追求企业运作所有方面提前期的减少为核心；2、快速响应强调的不仅仅是供给链上各环节供给商、制造商以及分销商反响速度的提高，而是供给链整体反响速度的提高。3、快速响应不仅关注时间的减少，同时也注重产品质量的改进、库存本钱和运作本钱的降低以及快速、高质量的业务流程。4、快速响应强调生产系统的响应速度和柔性，通过快速设计和制造产品，满足不同客户在产品种类
20、和数量方面的要求。5、快速响应可以通过管理变革和先进技术的应用、并依托快速的信息传递以及信息和利益的共享集成企业及其供给链伙伴为一互动网络来实现。u实施QR6个步骤u1条形码和EDIu2固定周期补货u3先进的补货联盟u4零售空间管理u5联合产品开发u6快速反响的集成uQR成功的5项条件是：u1.改变传统的经营方式、企业经营意识和组织构造 u2.开发和应用现代信息处理技术 u3.与供给链各方建立战略伙伴关系 u4.改变传统的对企业商业信息保密的做法 u5.供给方必须缩短生产周期，降低商品库存实施QR的效果u对供给商u增加市场份额u降低库存u降低管理费用u生产方案准确u对零售商u提高效劳质量u减少
21、降价损失u降低流通费用u加快库存周转u降低采购本钱u降低管理本钱uECR(Efficient Customer Responses)，即有效客户响应，或称高效消费者反响、有效消费者反响。是一种通过制造商、批发商和零售商各自经济活动的整合，以最低的本钱，最快、最好地实现消费者需求的流通模式。方法之二有效客户响应u背景：u日杂百货业零售商和生产厂家的交易关系由生产厂家占据支配地位，转换为零售商占主导地位，在供给链内部，零售商和生产厂家为取得供给链主导权，为商家品牌PB和厂家品牌NB占据零售店铺货架空间的份额展开剧烈的竞争，许多企业通过诱导型广告和促销来吸引消费者转移品牌。使得供给链各个环节间的本钱
22、不断转移，供给链整体本钱上升。u从零售商的角度来看，新的零售业态如仓储商店、折扣店大量涌现，日杂百货业的竞争更趋剧烈，他们开场寻找新的管理方法。u从生产商角度来看，为了获得销售渠道，直接或间接降价，牺牲了厂家自身利益。生产商希望与零售商结成更为严密地联盟，对双方都有利。u从消费者的角度来看，过度竞争无视消费者需求：高质量、新鲜、效劳好和合理价格。uECR的根本观念：u1.但凡对消费者没有附加价值的所有浪费必须从供给通路上排除，以到达最正确效益。u2.确认供给链内的合作体制和结盟关系。u3.实现准确即时的信息流，以信息代替库存。ECR系统示意图uECR系统的四大要素高效产品引进(Efficien
23、t Product Introductions)高效商店分类(Efficient Store Assortment)高效补充(Efficient Replenishment)高效促销(Efficient Promotion)有效的店内商品布局有效的补货有效的促销有效的新产品投入ECR运作过程图uECR的最终目标是建立一个具有高效反响能力和以客户需求为根底的系统，使零售商及供给商以业务伙伴方式合作，提高整个日杂百货供给链的效率，而不是单个环节的效率，从而大大降低整个系统的本钱、库存和物资储藏，同时为客户提供更好的效劳。ECR的实施原那么1、通过整个供给链整体的协调和合作，以较少的本钱，不断致力于
24、向日杂百货供给链客户提供产品性能更优、质量更好、花色品种更多、现货效劳更好以及更加便利的效劳。2、ECR必须有相关的企业高层的带动，决心通过互利双赢的经营联盟来代替传统的输赢关系，到达获利之目的。3、必须利用准确、适时的信息以支持有效的市场、生产及后勤决策。这些信息将以EDI的方式在贸易伙伴间自由流动，它将影响以计算机信息为根底的系统信息的有效利用。4、产品必须从生产至包装，直至流动至最终客户的购物篮中，随其过程获得最大附加价值，以确保客户能随时获得所需产品。5、必须采用共同、一致的工作业绩考核和奖励机制，它着眼于系统整体的效益即通过减少开支、降低库存以及更好的资产利用来创造更高的价值，明确地
25、确定可能的收益例如，增加收入和利润并且公平地分配这些收益。ECR系统构造ECRECR系系统统消除组织间的隔阂消除组织间的隔阂协调合作满足消费者需要协调合作满足消费者需要信信息息技技术术物物流流技技术术营营销销技技术术组织组织革新革新技技术术供供应链应链中各中各个个企企业业之之间间有良好的有良好的合合作意愿作意愿必要的必要的信息技信息技术术(Information Techno1ogy)支持支持初期初期ECR同盟同盟伙伙伴伴ECR的实施前提ECR实施效果u根据欧洲供给链管理委员会的调查报告，承受调查的392家公司，其中制造商实施ECR后，预期销售额增加5.3%，制造费用减少2.3%，销售费用减少
26、 1.1%，仓储费用减少1.3%；总盈利增加5.5%。而批发商及零售商业也有相似的获益，销售额增加5.4%，毛利增加3.4%，仓储费用减少 5.9%，平均库存减少13.1%，每平方米的销售额增加5.3%。消费者增加选择和购物的方便，产品更新鲜分销商减少缺货单品，增加消费者的信任，对顾客更加了解，改善了和供应商的关系减少缺货，增加品牌信誉，改善了和分销商的关系供应商uECR系统实施过程中应注意的问题正确地把握顾客的价值和需求积极改革组织机构高层决策者的热情、决心、积极支持和倡导制定明确的目标和标准ECR与QR的比较贸易伙伴间商业信息的共享供应方进一步涉足零售业，提供高质量的物流服务企业间订货、发
27、货业务全部通过EDI来进行，实现订货数据或出货数据的传送无纸化共同点321不同点不同点侧重点不同QR侧重缩短交货提前期，快速响应客户需求；ECR 侧重于减少和消除供应链的浪费，提高供应链运行的有效性。适用行业不同改革重点不同管理方法有别QR主要借助信息技术实现快速补发，通过联合产品开发缩短产品上市时间；ECR除新产品快速有效引入外，还实行有效商品管理、有效促销。QR适用于单位价值高，季节性强，可替代性差，购买频率低的行业；ECR适用于产品单位价值低，库存周转率高，毛利少，可替代性强，购买频率高的行业。QR改革的重点是补货和订货的速度，目的是最大程度地消除缺货，并且只在商品需求时才去采购。ECR
28、改革的重点是效率和成本。uERPEnterprise Resource Planning企业资源方案或称企业资源规划，是一种以市场和客户需求为导向，实现信息流、物流、资金流、价值流和业务流有机集成，以方案和控制为主线，以网络和信息技术为平台，集客户、市场、销售、采购、方案、生产、财务、质量、效劳、信息集成等功能为一体，面向供给链管理的现代企业管理思想和方法。方法之三企业资源计划uERP最早由美国著名管理咨询公司Gartner Group Inc.于1990年提出，最初被定义为应用软件，但迅速为全世界商业企业所承受，现已经开展成为现代企业管理理论之一。uERP系统，是建立在信息技术根底上，以系统
29、化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。uERP也是实施企业流程再造的重要工具之一，是个属于大型制造业所使用的公司资源管理系统。西方企业管理方法的开展经历80年代年代MRP 70年代年代闭环闭环MRP60年代年代MRP40年代年代订货点法订货点法uMRP原料需求方案Material Requirement PlanninguMRPu制造资源方案Manufacturing Resource PlanninguERP的6大核心思想财务管理原材料管理产品管理顾客服务管理工程数据管理项目管理uERP的管理理念1234体现了对整个供应链资源进行有效管理的思想体现了精益生产，同步工程和
30、敏捷制造的思想体现事先计划与事中控制的思想体现业务流程变革与管理的思想uERP同MRP的区别12 3ERP系统同企业业务流程重组密切相关。ERP 是一个面向供需链管理的管理信息集成。ERP采用计算机和网络通信技术的最新成就，侧重于各种管理信息的集成。uERP软件系统的主要模块生产控制管理物流管理 财务管理人力资源管理1、主生产计划 2、物料需求计划 3、能力需求计划 4、车间控制 5、制造标准会计核算财务管理1、辅助人力资源规划决策 2、招聘管理 3、工资核算 4、工时管理 5、差旅核算分销管理库存控制采购管理u在世界范围内，ERPMRP II的供给商主要有金蝶K/3、金蝶EAS、SAP、ORACLE、BAAN和 Peoplesoft几家大公司u决定ERP实施成败的影响因素文化因素文化因素国别文化、国别文化、企业文化、企业文化、团队文化、团队文化、员工文化水平员工文化水平人员因素人员因素包括高层管理者、包括高层管理者、ERPERP实施及使用人员、实施及使用人员、咨询顾问等咨询顾问等组织因素组织因素组织结构、组织结构、组织对组织对ERPERP的适应性、的适应性、组织规模等组织规模等uERP的实施进程简图 新建 PPT 演示文稿 本课件本课件PPT仅供大家学习使用仅供大家学习使用 学习完请自行删除，谢谢！学习完请自行删除，谢谢！
