1、最好的沉淀CPA战略29 页笔记第一章 战略与战略管理考点：公司的使命与目标1. 公司的使命公司的使命首先是要阐明企业组织的根本性质与存在理由，一般包括: (1)公司目的。公司目的是企业组织的根本性质和存在理由的直接体现。(2) 公司宗旨。公司宗旨旨在阐述公司长期的战略意向，具体内容主要说明公司目前和未来 所要从事的经营业务范围。(3) 经营哲学。经营哲学是公司为其经营活动方式所确立的价值观、基本信念和行为准则， 是企业文化的高度概括。2. 公司的目标公司目标是公司使命的具体化，是一个体系，包括:(1) 财务目标体系。财务目标体系表明公司必须致力于在下列指标上达到较好的结果:市场 占有率、收益
2、增长率、投资回报率、股利增长率、股票价格评价、现金流以及公司的信任 度等。(2) 战略目标体系。战略目标体系建立的目的在于为公司赢得下列结果:获取足够的市场竞 争优势，在产品质量、客户服务或产品革新等方面压倒竞争对手，使整体成本低于竞争对手的成本，提高公司在客户中的声誉，在国际市场上建立更强大的立足点，建立技术上的领先地位，获得持久的竞争力，抓住诱人的成长机会等。考点：公司战略的层次战略层次原文解释关键词总结总体战略（公司层战略）根据企业的目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置 企业经营所必需的资源，使各项经营业务相互支持、相互协调业务组合、资源配置业务单位战略（竞争战略）针对不断变化的外
3、部环境，在各自的经营领域中有效竞争竞争职能战略（职能层战略）主要涉及企业内各职能部门，如何更好地配置企业内部资源，为各级战略服务，并提高组织效率效率考点：战略管理过程(1) 战略分析。战略分析主要是外部环境分析（宏观环境、产业环境、竞争环境和国家竞争优势）和内部 环境分析（企业的资源与能力、价值链和业务组合等）。(2) 战略选择。战略选择过程:制订战略选择方案;评估战略备选方案;选择战略。战略形成的方法分为三种形式:自上而下的方法;自下而上的方法;上下结合的方法。 评估战略备选方案的三个标准:适宜性标准;可接受性标准;可行性标准。(3) 战略实施。战略实施要解决以下几个主要问题:确定和建立一个
4、有效的组织结构。保证人员和制度的有效管理。正确处理和协调公司内部关系。选择适当的组织协调和控制系统。协调 好企业战路、结构、文化和控制诸方面的关系。考点：战略创新管理1.战略创新的类型英国学者蒂德和贝赞特用 4Ps 法说明。(1)产品创新。(2)流程创新。(3)定位创新。(4)范式创新。 2.探索战略创新的不同方面(1)创新的新颖程度一一渐进性还是突破性。(渐进 vs 突破) (2)创新的平台和产品家族。(一个基础 vs 多个产品)(3)创新的层面组件层面还是架构层面。(部分 vs 整体) (4)时机创新生命周期。(时:酝酿一-过渡一-成熟)3.战略创新的情景 (1)建立创新型组织。包括以下七
5、个方面的组成要素:共同使命、领导力和创新的意愿。合适的组织结构。关键个体。全员参与创新。有效的团队合作。创造性的氛围。跨越边界。(2)制定创新的战略。5.战略创新的主要过程创新管理经历“搜索一选择实施一获取”四个阶段。 搜索阶段如何找到创新的机会。选择阶段要做什么以及为什么。实施阶段一一如何实现创新。获取阶段如何获得利益。第二章 战略分析考点：产品生命周期产业发展要经过 4 个阶段:导入期、成长期、成熟期和衰退期。这些阶段是以产业销售额增长率曲线的拐点划分。1.导入期导入期的产品用户很少，只有高收入用户会尝试新的产品。产品虽然设计新颖，但质量有待 提高，尤其是可靠性。由于产品刚刚出现，前途未卜
6、，产品类型、特点、性能和目标市场等 方面尚在不断发展变化当中。导入期的产品营销成本高，广告费用大，而且销量小，产能过剩，生产成本高。产品的独特性和客户的高收入使得价格弹性较小，可以采用高价格、毛利的政策，但是销量 小使得净利润较低。企业规模可能会非常小，企业的战略目标是扩大市场份额，争取成为“领头羊”。这个时期的主要战略路径是投资于研究与开发和技术改进，提高产品质量。导入期的经营风险非常高。 2.成长期成长期的标志是产品销量节节攀升，产品的客户群已经扩大。此时消费者会接受参差不齐的质量，并对质量的要求不高。各厂家的产品在技术和性能方面有较大差异。由于市场扩大， 竞争者涌入，企业之间开始争夺人才
7、和资源，会出现兼并等意外事件，引起市场动荡。于需求大于供应，此时产品价格最高，单位产品净利润也最高。企业的战略目标是争取最大市场份额，并坚持到成熟期的到来。成长期的主要战略路径是市 场营销，此时是改变价格形象和质量形象的好时机。成长期的经营风险有所下降，主要是产品本身的不确定性在降低。但是，经营风险仍然维持 在较高水平。3. 成熟期成熟期开始的标志是竞争者之间出现挑衅性的价格竞争。成熟期虽然市场巨大，但是已经基 本饱和。新的客户减少，主要靠老客户的重复购买支撑。产品逐步标准化，差异不明显，技 术和质量改进缓慢。生产稳定，局部生产能力过剩。产品价格开始下降，毛利率和净利润率 都下降，利润空间适中
8、。由于整个产业销售额达到前所未有的规模，并且比较稳定，任何竞争者想要扩大市场份额， 都会遇到对手的顽强抵抗，并引发价格竞争。既然扩大市场份额已经变得很困难，经营战略的重点就会转向在巩固市场份额的同时提高投资报酬率。成熟期的主要战略路径是提高效 率，降低成本。成熟期的经营风险进一步降低，达到中等水平。4. 衰退期衰退期产品的客户大多很精明，对性价比要求很高。各企业的产品差别小，因此价格差异也会缩小。为降低成本，产品质量可能会出现问题。产能严重过剩，只有大批量生产并有自己销售渠道的企业才具有竞争力。有些竞争者先于产品退出市场。产品的价格、毛利都很低。 只有到后期，多数企业退出后，价格才有望上扬。企
9、业在衰退期的经营战略目标首先是防御，获取最后的现金流。战略途径是控制成本，以求 能维持正的现金流量。如果缺乏成本控制的优势，就应采用退却战略，尽早退出。进入衰退 期后，经营风险会进一步降低，主要的悬念是什么时间节点产品将完全退出市场。考点：产业五种竞争力1.五种竞争力分析(1) 潜在进入者的进入威胁。决定进入壁垒高度的主要因素结构性障碍规模经济现有企业对关键资源的控制（表现为对资金、专利或专有技术、原材料供应、分销渠道、学习曲线等资源及资源适 用方法的积累与控制）现有企业的市场优势（品牌优势、政府政策）行为性障碍（或战略性障碍）限制进入定价（降低价格）进入对方领域（围魏救赵）(2) 替代品的替
10、代威胁一一间接替代。(3)供应者、购买者讨价还价的能力。(4)产业内现有企业的竞争。产业内现有企业的竞争在下面几种情况下可能是很激烈的:产业内有众多的或势均力敌的竞争对手;产业发展缓慢;顾客认为所有的商品都是同 质的;产业中存在过剩的生产能力;产业进入障碍低而退出障碍高。考点：竞争环境分析1. 竞争对手分析(1)竞争对手的未来目标。(2)竞争对手的假设。(3)竞争对手的现行战略。(4)竞争对手的能力。主要包括:核心能力;成长能力;快速反应能力;适应变化的能 力;持久力。2. 产业内的战略群组(1) 有助于很好地了解战略群组间的竞争状况，主动地发现近处和远处的竞争者，也可以很 好地了解某一群组与
11、其他群组间的不同。(2) 有助于了解各战略群组之间的“移动障碍”。(3)有助于了解战略群组内企业竞争的主要着眼点。(4)利用战略群组图还可以预测市场变化或发现战略机会。考点：国家竞争优势(钻石模型)分析钻石模型 4 要素:(1)生产要素。(2)需求条件。(3)相关与支持性产业。(4)企业战略、企业结构和同业竞争。考点：企业资源与能力分析1.企业资源的主要类型(1)有形资源。是指可见的、能用货币直接计量的资源，主要包括物质资源和财务资源。(2)无形资源。是指企业长期积累的、没有实物形态的，甚至无法用货币精确度量的资源， 通常包括品牌、商誉、技术、专利、商标、企业文化及组织经验等。(3)人力资源。
12、是指组织成员向组织提供的技能、知识以及推理和决策能力。 2.决定企业竞争优势的企业资源判断标准(1)资源的稀缺性。 (2)资源的不可模仿性。物理上独特的资源。物质本身的特性所决定的。具有路径依赖性的资源。必须经过长期的积累才能获得的资源。具有因果含糊性的资源。有些资源的形成原因并不能给出清晰的解释。具有经济制约性的资源。企业的竞争对手已经具有复制其资源的能力，但因市场空间有限 不能与其竞争的情况。(3)资源的不可替代性。(4)资源的持久性。3.企业能力分析企业能力主要由研发能力;生产管理能力;营销能力(产品竞争能力、销售活动能力、市场决 策能力);财务能力;组织管理能力等组成。4. 企业的核心
13、能力辨别企业能力是否属于核心能力的三个关键性测试:(1)它对顾客是否有价值?(2)它与企业 竞争对手相比是否有优势?(3)它是否很难被模仿或复制?5. 基准分析把企业的每一项活动都作为基准对象是不切实际的，企业可以主要关注以下几个领域: (1)占用较多资金的活动;(2)能显著改善与顾客关系的活动;(3)能最终影响企业结果的活 动。基准类型主要包括:(1)内部基准。(2)竞争性基准。(3)过程或活动基准。(4)一般基准。(5)顾客基准。考点：价值链分析名称解释（1）内部后勤（进货物流）与产品投入有关的进货、仓储和分配等活动，如原材料的装卸、入库、盘存、运输以及退货等（2）生产经营将投入转化为最终
14、产品的活动，如机加工、装配、包装、设备维修、检测等（3）外部后勤（出货物流）与产品的库存、分送给购买者有关的活动，如最终产品的入库、接受订单、送货等（4）市场销售促进和引导购买者购买企业产品的活动，如广告、定价、销售渠道等1.价值链的两类活动五种基本活动的内容:（5）服务与保持和提高产品价值有关的活动，如培训、修理、零部件的供应和产品的调试等四种支持活动的内容:名称解释（1）采购管理既包括原材料的采购，也包括其他资源投入的购买与管理。如企业聘请咨询公司为企业进行广告策划、市场预测、管理信息 系统设计、法律咨询等（2）技术开发可以改进企业产品和工序的一系列技术活动，既包括生产性技术，也包括非生产
15、性技术（3）人力资源管理是指企业职工的招聘、雇用、培训、提拔和退休等各项管理活动（4）企业基础设施企业的组织结构、惯例、控制系统以及文化等考点：业务组合分析1.波士顿矩阵两大指标:市场增长率;相对市场占有率。四种业务:“明星”业务;“问题”业务;“现金牛”业务;“瘦狗”业务。业务类型指标特征现金流量组织要求明星相对市场占有率高； 市场增长率高是企业资源的主要消费者，需要大量的投资管理组织最好采用事业部形式，由对生产技术和销售两方面都很内行的经营者负责问题相对市场占有率低； 市场增长率高通常处于最差的现金流量状态最好是采取智囊团或项目组等形式，选拔有规划能力、敢于冒风险的人负责现金牛相对市场占有
16、率高； 市场增长率低本身不需要投资，反而能为企业提供大量资金，用以支持其他业务的发展适合于用事业部制进行管理， 其经营者最好是市场营销型人物瘦狗相对市场占有率低; 市场增长率低可获利润很低，不能成为企业资金的来源最好将“瘦狗”产品并入其他事业部，统一管理波士顿的运用:(1) 发展。如:想尽快成为“明星”的问题业务，就应以此为战略。(2) 保持。对于较大的“现金牛”业务可以此为战略，以使它们产生更多的收益。(3) 收割。对处境不佳的“现金牛”业务及没有发展前途的“问题”业务和“瘦狗”业务应 视具体情况采取这种策略。(4) 放弃。这种战略适用于无利可图的“瘦狗”业务和“问题”业务。考点：SWOT
17、分析SWOT 分析的四个要素:优势、劣势、机会、威胁。做题的思路首先要知道分析的四个要素分别是:优势、劣势、机会、威胁。其中优势和劣势属于企业的内部环境，机会和威胁属于企业的外部环境。然后根据题目信息对号入座即可。SWOT 分析的应用:最好的沉淀外部环境机会威胁内部环境优势I 增长型战略(SO)IV 多种经营战略（ST）劣势II 扭转型战略（WO）III 防御型战略（WT）最好的沉淀第三章 战略选择考点：总体战略的主要类型1. 发展战略 (1)一体化战略具体的战略简要说明适用条件优点:企业采用纵向一体化战略有利于节约与上、下游企业在市场上进行购买或销售的交易成本，控制稀缺资源，保证关键投入的质
18、量或者获得新客户。缺点:企业一体化会增加企业的内部管理成本。主要风险:不熟悉新业务领域所带来的风险;纵向一体化，尤其是后向一体化，一般涉及的投资数额较大且资产专用性较强，增加了企业在该产业的退出成本主要适用条件:(1)企业现有销售商的销售成本较高或者可靠性较差而难以满纵向一体化战略前向一体化战略足企业的销售需要;(2) 企业所在产业的增长潜力较大;(3) 企业具备前向一体化所需的资金、人力资源等; (4)销售环节的利润率较高主要适用条件:一体(1)企业现有的供应商供应成本较高或者可靠性较差而难以满化战足企业对原材料、零件等的需求;略后向一体化战略(2)供应商数量较少而需求方竞争者众多; (3)
19、企业所在产业的增长潜力较大;(4)企业具备后向一体化所需的资金、人力资源等;(5)供应环节的利润率较高:(6)企业产品价格的稳定对企业十分关键，后向一体化有利于控制原材料成本，从而确保产品价格的稳定企业采用横向一体化战略的主要目的是实现规模经济以获取竞争优势。主要适用条件:(1)企业所在产业竞争较为激烈;横向一体化战略(2)企业所在产业的规模经济较为显著;(3)企业的横向一体化符合反垄断法律法规，能够在局部地区获得一定的垄断地位;(4)企业所在产业的增长潜力较大;(5)企业具备横向-体化所需的资金、人力资源等(2) 集型战略市场渗透现有产品和现有市场。市场渗透战略目标是通过各种方法来增加产品的
20、使用频率适用条件当整个市场正在增长时，那些想要增加市场份额的企业能够以较快的速度达到目标。相反，向停滞或衰退的市场渗透可能会难得多;如果一家企业决定将利益局限在现有产品或市场领域，即使在整个市场衰退时也不允许销售额下降，那么企业就必须采取市场渗透战略;如果其他企业由于各种原因离开了市场，那么采用市场渗透战略比较容易成功;企业拥有强大的市场地位，并且能够利用经验和能力来获得强有力的独特竞争优势，那么实施市场渗透战略是比较容易的;当市场渗透战略对应的风险较低、高级管理者参与度较高，且在需要的投资较少的时候，市场渗透战略也会比较适用市场开发现有产品和新市场。原因:企业发现现有产品生产过程的性质导致难
21、以转而生产全新的产品，因此他们希望能开发其他市场;市场开发往往与产品改进结合在一起;现有市场或细分市场已经饱和，企业只能去寻找新的市场适用条件市场开发战略存在未开发或未饱和的市场;可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道;企业在现有经营领域十分成功;企业拥有扩大经营所需的资金和人力资源;企业存在过剩的生产能力;企业的主业属于正在迅速全球化的产业产品开发新产品和现有市场战略描述新产品和现有市场。原因:充分利用企业对市场的了解;保持相对于竞争对手的领先地位;从现有产品组合的不足中寻求新的机会;使企业能继续在现有市场中保持稳固的地位产品开发战略适用条件企业产品具有较高的市场信誉度和顾客满意度；企
22、业所在产业属于适宜创新的高速发展的高新技术产业;企业所在产业正处于高速增长阶段;企业具有较强的研究和开发能力;主要竞争对手以近似价格提供更高质量的产品(3) 多元化战略。采用多元化战略的三大原因:在现有产品或市场中持续经营不能达到目标。企业由于以前在现有产品或市场中成功经营而保留下来的资金超过了其在现有产品或市 场中的财务扩张所需要的资金。与在现有产品或市场中的扩张相比，多元化战略意味着更高的利润。战略类型适用条件相关多元化战略（同心多元化）企业在产业或市场内具有较强的竞争优势，而该产业或市场的成长性或吸引力逐渐下降非相关多元化战略（离心多元化）企业当前产业或市场缺乏吸引力，而企业也不具备较强
23、的能力和技能转向相关产品品或市场多元化战略优点分散风险。能更容易地从资本市场中获得融资。当企业在原产业无法增长时找到新的 增长点。利用未被充分利用的资源。运用盈余资金。获得资金或其他财务利益。运 用企业在某个产业或某个市场中的形象和声誉来进入另一个产业或市场，而在另一个产业或 市场中要取得成功，企业形象和声誉是至关重要的。多元化战略风险来自原有经营产业的风险。市场整体风险。产业进入风险。产业退出风险。内部 经营整合风险。2. 收缩战略方式紧缩与集中战略机制变革财政和财务战略消减成本战略转向战略重新定位或调整现有的产品和服务调整营销策略放弃战略放弃战略的类型:(1)特许经营;(2)分包;(3)卖
24、断;(4)管理层或杠杆收购;(5)拆产为股/分拆;(6)资产互换与战略贸易退出障碍(1)固定资产的专用性程度;(2)退出成本;(3)内部战略联系;(4)感情障碍;(5)政府与社会约束考点：发展战略的主要途径1. 并购战略并购的类型:按并购双方所处的产业分类横向并购纵向并购多元化并购案被并购方的态度分类友善并购敌意并购按并购方的身份分类产业资本并购金融资本并购按收购资金来源分类杠杆收购非杠杆收购并购的动机:(1)避开进入壁垒，迅速进入，争取市场机会，规避各种风险。(2)获得协同效 应。(3)克服企业负外部性，减少竞争，增强对市场的控制力。并购失败的原因:(1)决策不当。(2)并购后不能很好地进行
25、企业整合。(3)支付过高的并购费用。(4)跨国并购 面临政治风险。2. 内部发展战略企业采取内部发展战略的动因(1)开发新产品的过程使企业能深刻地了解市场及产品;(2)不存在合适的收购对象; (3)保持统一的管理风格和企业文化;(4)为管理者提供职业发展机会;(5) 代价较低，因为获得资产时无须为商誉支付额外的金额;(6) 并购通常会产生隐藏的或无法预测的损失，而内部发展不太可能产生这种情况; (7)这可能是唯一合理的、实现真正技术创新的方法;(8)可以有计划地进行，容易从企业资源获得财务支持，并且成本可以按时间分摊; (9)风险较低。在收购中，并购者可能还需承担被并购者以前所做决策产生的后果
26、。(10)内部发展的成本增速较慢。内部发展的缺点(1)与购买市场中现有的企业相比，在市场上增加了竞争者，可能会激化某一市场内的竞争; (2)企业并不能接触到其他企业的知识及系统，这可能更具风险;(3) 从一开始就缺乏规模经济或经验曲线效应;(4) 当市场发展得非常快时，内部发展会显得过于缓慢; (5)进入新市场可能要面对非常高的障碍。3. 企业战略联盟企业战略联盟形成的动因(1) 促进技术创新。(2)避免经营风险。(3)避免或减少竞争。(4)实现资源互补。 (5)开拓新的市场。(6)降低协调成本。企业战略联盟的主要类型:股权式战略联盟契约式战略联盟有利于扩大企业的资金实力，增强双方的信更具有战
27、略联盟的本质特征，具有较好的灵任感和责任感，更利于长久合作，不足之处活性，但也有企业对联盟的控制能力差、松是灵活性差散的组织缺乏稳定性和长远利益、联盟内成员之间的沟通不充分、组织效率低下等问题考点：业务单位战略1. 成本领先战略含义企业通过在内部加强成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域把成本降到最低限度，成为产业中的成本领先者的战略。通过其低成本地位来获得 持久的竞争优势优势(1)形成进入障碍；(2)增强讨价还价能力；(3)降低替代品的威胁；(4)保持领先的竞争地位市场情况(1)产品具有较高的价格弹性，市场中存在大量的价格敏感用户； (2)产业中所有企业的产品都是标准化的产品，产
28、品难以实现差异化； (3)购买者不太关注品牌，大多数购买者以同样的方式使用产品；(4)价格竞争是市场竞争的主要手段，消费者的转换成本较低应具备的资源和能力(1)在规模经济显著的产业中装备相应的生产设施来实现规模经济； (2)降低各种要素成本；(3)提高生产率；(4)改进产品工艺设计；(5)提高生产能力利用程度；(6)选择适宜的交易组织形式；(7)重点集聚风险(1) 技术的变化可能使过去用于降低成本的投资(如扩大规模、工艺革新等)与积累 的经验一笔勾销(2) 产业的新加入者或追随者通过模仿或者以高技术水平设施的投资能力,达到同 样的甚至更低的产品成本(3) 市场需求从注重价格转向注重产品的品牌形
29、象，使得企业原有的优势变为劣势2. 差异化战略含义企业向顾客提供的产品和服务在产业范围内独具特色，这种特色可以给产品带来额外的 加价，如果一个企业的产品或服务的溢出价格超过因其独特性所增加的成本，那么，拥有这种差异化的企业将获得竞争优势优势(1)形成进入障碍。(2)降低顾客敏感程度。(3)增强讨价还价能力。(4)抵御替代品威胁。市场情况(1)产品能够充分地实现差异化，且为顾客所认可。(2)顾客的需求是多样化的。(3)企业所在产业技术变革较快，创新成为竞争的焦点应具备 的资源和技能(1)具有强大的研发能力和产品设计能力。(2)具有很强的市场营销能力。(3) 有能够确保激励员工创造性的激励体制、管
30、理体制和良好的创造性文化。(4) 具有从总体上提高某项经营业务的质量、树立产品形象、保持先进技术和建立完善分销渠道的能力风险(1)企业形成产品差别化的成本过高。(2)市场需求发生变化。(3)竞争对手的模仿和进攻使已建立的差异缩小甚至转向3. 集中化战略含义针对某一特定购买群体、产品细分市场或区域市场，采用成本领先或产品差异 化来获取竞争优势的战略。一般是中小企业采用的战略，可分为两类:集中成本领先战略和集中差异化战略优势(1) 成本领先和差异化战略抵御产业五种竞争力的优势也都能在集中化战略中体现出来。(2) 由于集中化战略避开了在大范围内与竞争对手的直接竞争，所以，对于些力量还不足以与实力雄厚
31、的大公司抗衡的中小企业来说，集中化战略的实施可 以增强它们相对的竞争优势。(3) 对于大企业来说，集中化战略的实施也能够避免与竞争对手正面冲突，使企业处于一个竞争的缓冲地带实施条件(1) 购买者群体之间在需求上存在着差异。(2) 目标市场在市场容量、成长速度、获利能力、竞争强度等方面具有相对的吸引力。(3) 在目标市场上，没有其他竞争对手采用类似的战略。(4) 企业资源和能力有限，难以在整个产业实现成本领先或差异化，只能选定个别细分市场风险(1)狭小的目标市场导致的风险。(2)购买者群体之间需求差异变小。(3)竞争对手的进入与竞争4. 基本战略的综合分析“战略钟”成本领先战略包括途径 1(低价
32、低值战略)和途径 2(低价战略)。差异化战略包括途径 4(高值战略)和途径 5(高值高价战略)。混合战略指途径 3。途径 6、途径 7、途径 8 一般情况下可能是导致企业失败的战略。考点：中小企业竞争战略1. 零散产业中的竞争战略造成产业零散的原因(1)进入障碍低或存在退出障碍;(2)市场需求多样导致高度产品差异化;(3)不存在规模经济或难以达到经济规模零散产业的战略选择(1)克服零散获得成本优势。连锁经营或特许经营;技术创新以创造规模经济;尽早发现产业趋势(2)增加附加价值提高产品差异化程度。对于零散产业中的产品或服务来说，增加商品附加值是一种有效的战略(3)专门化目标集聚。产品类型或产品细
33、分的专门化;顾客类型专门化;地理区域专门化谨防潜在的战略陷阱(1) 避免寻求支配地位;(2) 保持严格的战略约束力;(3) 避免过分集权化;(4)了解竞争者的战略目标与管理费用;(5)避免对新产品作出过度反应2. 新兴产业中的竞争战略共同特征(1)技术的不确定性;(2)战略的不确定性;(3)成本的迅速变化;(4)萌芽企业和另立门户;(5)首次购买者发展障碍与机遇发展障碍:(1)专业技术选择、获取与应用的困难;(2)原材料、零部件、资金 与其他供给的不足;(3)顾客的困惑与等待观望;(4)被替代产品的反应;(5) 缺少承担风险的胆略与能力。机遇:(1)进入障碍较低;(2)产业内现有企业的竞争程度
34、较弱.战略选择(1)塑造产业结构;(2)正确对待产业发展的外在性;(3)注意产业机会与障碍的转变，在产业发展变化中占据主动地位;(4)选择适当的进入时机与领域考点：蓝海战略1. 蓝海战略的内涵“蓝海”战略是指不局限于现有产业边界，而是极力打破这样的边界条件，通过提供创新产 品和服务，开辟并占领新的市场空间的战略。红海战略和蓝海战略比较:红海战略蓝海战略在已经存在的市场内竞争拓展非竞争性市场空间参与竞争规避竞争争夺现有需求创造并攫取新需遵循价值与成本互替定律打破价值与成本互替定律根据差异化或低成本的站撸选择，把企业行为整合为一个体系同时追求差异化和低成本，把企业行为整合为一个体系2. 蓝海战略制
35、定的原则战略制定原则各原则降低的风险因素重建市场边界搜寻的风险注重全局而非数字规划的风险超越现有需求规模的风险遵循合理的战略顺序商业模式风险战略执行原则各原则降低的风险因素克服关键组织障碍组织的风险将战略执行建成战略的一部分管理的风险3. 重建市场边界的基本法则肉搏式竞争开创蓝海战略产业专注于产业内的竞争者审视他择产业战略群组专注于战略群组内部的竞争地位跨越产业内不同的战略群组买方群体专注于更好地为买方群体服务重新界定产业的买方群体产品或服务范围专注于在产业边界内将产品或服务的价值最大化放眼互补性产品或服务功能情感导向专注于产业既定功能情感导向下性价比的改善重设产业的功能与情感导向时间专注于适
36、应外部发生的潮流跨越时间参与塑造外部潮流考点：职能战略1. 市场营销战略市场细分消费者市场细分变量:地理细分;人口细分;心理细分;行为细分。产业市场细分变量:用户的行业类别;用户规模;用户的地理位置；购买 行为因素目标市场选择无差异营销策略;差异性营销策略;集中化营销策略市场定位抢占或填补市场空位策略;与竞争者并存和对峙的市场定位策略；取代竞争者的市场定位策略。设计市场营销组合产品策略产品组合策略产品组合的宽度、长度、深度和关联性。产品组合策略类型。第一，扩大产品组合。第二，缩减产品组合。 第三，产品延伸。品牌和商标策略企业可采用的品牌和商标策略如下：单一的品牌名称。每个产品都有不同的品牌名称
37、。自有品牌产品开发策略产品开发的原因；产品开发的投资风险促销策略促销组合的构成要素：广告促销、营业推广、公关宣传和人员促销。促销组合策略：推式策略；拉式策略；推拉结合策略分销策略传统营销理论下分销渠道类型：直接分销、间接分销。其中间接分销包 括：独家分销、选择性分销、密集分销。互联网环境下分销渠道类型：线上和线下两种类型价格策略(1) 基本的定价方法有三种:成本导向定价法、需求导向定价法、竞争价 格定价法。(2) 主要定价策略。心理定价策略。产品组合定价策略。折扣与折让策略。地理差价策略。(3) 新产品定价策略。渗透定价法;撇脂定价法;满意定价策略2. 研究与开发战略研发的类型(1) 产品研究
38、新产品开发;(2) 流程研究亚发的动力来源(1)需求拉动;(2)技术推动研发的战略作用（通读教材）(1)基本竞争战略; (2)价值链;(3) 安索夫矩阵；(4) 产品生命周期研发定位(1)成为向市场推出新技术产品的企业;. (2)成为成功产品的创新模仿者;(3)成为成功产品的低成本生产者3. 生产运营战略生产运营战略所涉及的主要因素:批量;种类;需求变动;可见性。 产能计划:产能计划的类型领先策略根据对需求增长的预期增加产能滞后策略仅当企业因需求增长而满负荷生产或超额生产后才增加产能匹配策略少量地增加产能来应对市场需求的变化平衡产能与需求的方法资源订单式生产订单资源生产订单生产式生产资源订单生
39、产库存生产式生产资源生产订单准时生产系统：关键要素(1)不断改进。(2)消除浪费。(3) 良好的工作场所整理。工作场所整洁有条理。(4) 缩短生产准备时间。增强灵活性并使小批量生产成为可能。(5)企业中所有员工的参与。该理念应该被企业中所有员工接受优点(1)库存量低。这意味着减少了仓储空间，从而节约了租赁和保险费用。 (2)由于仅在需要时才取得存货，因此降低了花费在存货上的运营成本。 (3)降低了存货变质、陈旧或过时的可能性。(4) 避免因需求突然变动而导致大量产成品无法出售的情况出现。(5) 由于 JIT 着重于第一次就执行正确的工作这一理念，因而降低了检查和返工产品的时间缺点(1) 由于仅
40、为不合格产品的返工预留了最少量的库存，因而一旦生产环节出错则弥补 空间较小。(2) 生产对供应商的依赖性较强，并且如果供应商没有按时配货，则整个生产计划都 会被延误。(3) 由于企业按照实际订单生产所有产品，因此并无备用的产成品来满足预期之外的订单。然而，JIT 仍是一种能够对生产作出及时响应的方法4. 采购战略货源策略：策略优点缺点(1)采购方能与供应商建立较为稳固的(1)若无其他供应商，则该供关系;应商的议价能力就会增强;单一货源策略(2) 便于信息的保密;(3) 能产生规模经济;(2) 采购方容易受到供应中断的影响;(3) 供应商容易受到订单量变(4)随着与供应商的关系的加深，动的影响采
41、购方可能获得高质量的货源(1)能够取得更多的知识和专门技术;(1)难以设计出有效的质量保(2)一个供应商的供货中断产生的证计划;多货源策略影响较低;(2)供应商的承诺较低;(3)供应商之间的竞争有利于对(3)疏忽了规模经济供应商压价有供应商负责交付一个完整的子部件(1)允许采用外部专家和外部技术; (2)可为内部员工安排其他任务; (3)采购方能够就规模经济进行谈判(1)第一阶供应商处于显要地位; (2)竞争者能够使用相同的供应商，因此企业在货源上不太可能取得竞争优势5. 财务战略基于产品生命周期的财务战略选择产品生命周期阶段导入期成长期成熟期衰退期风险搭配情况经营风险非常高高中等低财务风险非
42、常低低中等高财务战略资本结构权益融资主要是权益融资权益+债务融资权益+债务融资资金来源风险资本权益投资增加保留盈余+债务债务股利不分配分配率很低分配率高全部分配常见指标介个/盈余倍数（市盈率）非常高高中低股价迅速增长增长并波动稳定下降并波动影响价值创造的主要因素影响企业市场增加值的因素市场增加值=(投资资本回报率-资本成本)投资成本/(资本 成本一增长率)结论根据企业市场增加值的计算公式可知，影响企业市场增加值的因素有三个:(1)投资资本回报率;(2)资本成本(指的是加权 平均资本成本);(3)增长率销售增长率、筹资需求与创造价值影响价值创造的因素主要有:投资资本回报率;资本成本; 增长率;可
43、持续增长率。它们是影响财务战略选择的主要因素，也是管理者为增加企业价值可以控制的主要内容价值创造和增长率矩阵（财务战略矩阵）情况财务战略增值型现金短缺(第一象限) (投资资本回报率-资本成本) 大于 0(销售增长率-可持续增长率) 大于 0(1)如果高速增长是暂时的，则应通过借款来筹集所需资(2)如果高速增长是长期的，则资金问题有两种解决途径: 途径 1提高可持续增长率，包括提高经营效率(提高税后经营利润率和经营资产周转率)和改变财务政策(停止支付股 利、增加借款)，使之向销售增长率靠拢;途径 2增加权益资本(增发股份、兼并成熟企业)，提供增长所需资金增值型现金剩余(第二象限) (投资资本回报率-资本成本) 大于 0(销售增长率-可持续增长率) 小于
